The Supply Chain Detective™ et le cas des processus mondiaux brisés !

Republié par Platon

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Je venais d'arriver sur les lieux. À première vue, les dirigeants opérationnels que j'ai rencontrés des Amériques, d'Europe et d'Asie étaient des gens très intelligents. Mais j'ai vite appris que chaque région avait ses propres façons disparates de faire les choses localement. D'un point de vue plus large, cependant, il n'y avait que des processus mondiaux brisés.

Dire qu'il y avait des processus mondiaux brisés est un peu trompeur. Le fait est qu'il n'y avait pas de véritables processus « globaux ». Chaque site avait sa propre façon de faire les choses, même au sein d'une région, il n'y avait donc même pas de véritables processus régionaux.

De toute évidence, il doit y avoir une meilleure façon de faire les choses. Ce fut un autre cas pour Le détective de la chaîne d'approvisionnement™!

Mise en scène

L'entreprise possédait deux douzaines d'installations dans le monde. Chaque établissement effectuait à peu près les mêmes tâches.

Ils recevaient les marchandises dans leurs entrepôts/centres de distribution. Ils ont stocké ces marchandises. Ils ont effectué des activités de fabrication légère pour transformer ces matériaux en produits prêts à être vendus au détail, par le biais de divers canaux. Et puis ils ont expédié ces marchandises conformément aux commandes des clients reçues dans ces installations.

Certaines des installations exerçaient des activités pour les mêmes clients. Certaines des installations avaient des clients qui étaient uniques à ce seul site. Certains des clients partagés ont géré leurs affaires avec nous de la même manière pour toutes les installations, tandis que d'autres clients partagés ont fait des affaires différemment avec chacune de nos installations dans lesquelles ils avaient des affaires.

Certains des matériaux ont été achetés et gérés par les clients. Néanmoins, la gestion de l'approvisionnement et des fournisseurs d'autres matériaux a été déléguée à nos installations.

Chaque responsable d'installation relevait d'un vice-président régional des opérations, un pour l'Asie, l'Europe et l'Amérique du Nord.

À première vue, cela ressemblait à une opération typique de fabrication, de logistique ou de distribution.

Mais la performance opérationnelle globale de l'organisation était très irrégulière. Les performances de livraison, la qualité, les coûts d'exploitation, la rentabilité, la rotation des stocks, les flux de trésorerie et le retour sur investissement variaient tous considérablement d'une installation à l'autre, au sein des régions et entre les régions.

La satisfaction des clients était aléatoire et le moral des employés montait et descendait, quelle que soit la culture ou la géographie. Et un examen rapide des comparaisons de référence avec les concurrents a montré que l'entreprise était à la traîne dans pratiquement tous les paramètres.

Lors d'une réunion de direction à l'échelle de l'entreprise qui avait lieu le jour où j'ai commencé, j'ai eu l'occasion de rencontrer et de parler très rapidement avec la plupart des dirigeants de l'entreprise sur le terrain. J'en ai plein les oreilles, ou deux.

Les plaintes concernant des performances incohérentes, des façons disparates de faire les choses, des résultats mitigés et des problèmes avec les clients étaient nombreuses. Personne n'était content de la façon dont les choses avaient été faites. Apparemment, mon prédécesseur ne connaissait pas grand-chose aux opérations et n'a pas été en mesure de fournir des conseils ou un leadership pendant son mandat, laissant l'organisation sans gouvernail.

Les responsables de toutes les parties de l'organisation imploraient mon aide et étaient probablement sceptiques quant à savoir si quelque chose serait vraiment fait compte tenu de leurs expériences passées.

Quelque chose n'allait vraiment pas.

Il était temps de lancer une enquête !

L'enquête

La seule façon de comprendre ce qui se passait était de visiter chaque installation pour voir par moi-même. Il ne serait pas suffisant de s'asseoir derrière un bureau au siège de l'entreprise, de regarder des graphiques et de parler aux gens par téléphone ou par e-mail. Voir de première main était le seul moyen de maîtriser les choses.

Et une visite de chaque installation devait être approfondie et très détaillée. J'avais besoin de voir physiquement et d'examiner chaque partie de chaque opération. J'avais besoin de parler directement aux employés de l'entrepôt. J'avais besoin d'enquêter !

Beaucoup trop de cadres visitent les installations et font la tournée « royale » ou la tournée « touristique ». La gestion des installations se prépare à ces types de visites en ajoutant de nouvelles couches de peinture, en rangeant les choses et en gardant leurs visiteurs à l'écart des zones qu'ils ne veulent pas voir. Ces visites sont sommaires et superficielles. Tout responsable des opérations digne de ce nom peut rapidement voir au-delà de ces tentatives et contourner ces mesures.

J'ai demandé à chacun des vice-présidents régionaux d'organiser une visite dans chaque établissement. Je passais environ 2 semaines dans chaque région à visiter chaque opération. Les difficultés de ce genre de voyage intense et bourré d'action étaient secondaires par rapport à ma mission première. Les vice-présidents ont également été informés que lors de ces visites, nous devions abandonner toutes les formalités. Nous allions en profondeur dans l'examen de chaque aspect de chaque installation.

J'ai commencé l'enquête en visitant nos installations aux États-Unis et au Mexique.

En Floride, j'ai rencontré une équipe qui fonctionnait très bien. Ils avaient quelques clients qui étaient en fait des concurrents, donc leurs opérations devaient être physiquement séparées et sécurisées. L'équipe m'a donné un excellent aperçu de leur fonctionnement, de ce qui fonctionnait et de ce qui ne fonctionnait pas. Ils étaient ouverts à certaines de mes suggestions initiales. Je suis parti impressionné par l'équipe.

L'installation suivante dans le Mid West a laissé une impression tout à fait différente. L'équipe de direction était quelque peu dédaigneuse et condescendante. Leur manque de sincérité transparaissait. Ils ont essayé de me donner la tournée «Royalty», mais j'ai rapidement fait dérailler ce plan et j'ai rampé à travers tous les aspects de l'opération. Il est clair que cette opération nécessitait une refonte de fond en comble.

Au fur et à mesure que je voyageais à travers les Amériques, j'ai rencontré plus d'opérations comme celle de Floride et une seule autre qui ressemblait à celle du Mid West. Dans l'ensemble, les résultats étaient mitigés, mais j'avais développé une bonne idée de l'état actuel des choses, ce que je n'aurais jamais eu assis derrière un bureau chez Corporate.

J'ai ensuite voyagé en Asie, visitant des sites dans 6 pays différents. Il n'y avait qu'une seule opération qui semblait plutôt inférieure aux normes. Les équipes asiatiques ont été très accommodantes, à l'écoute et globalement, j'ai eu l'impression que les choses étaient bien maîtrisées, malgré les possibilités d'améliorations futures.

Enfin, je me suis dirigé vers l'Europe. 5 autres pays étaient sur l'itinéraire. Les opérations étaient toutes finement réglées, à l'exception d'une seule opération manifestement faible. Ils mettaient eux-mêmes en œuvre des initiatives très novatrices. Leur mentalité et leur vision avancées provenaient toutes de l'esprit de leur très intelligent vice-président régional.

En rentrant chez moi, j'avais beaucoup de choses à penser. J'avais terminé mon enquête. Alors maintenant, je devais revenir sur toutes les informations et observations que j'avais accumulées, tout assimiler, intérioriser et déterminer les éventuelles actions que nous devions entreprendre.

Résoudre le cas

Le voyage à travers le monde a non seulement servi à m'informer sur ce qui se passait réellement dans nos opérations, mais il m'a permis de rencontrer très rapidement et de développer des relations avec l'ensemble de l'équipe des opérations dans le monde entier, à tous les niveaux, de l'entrepôt aux bureaux et gestion.

J'ai développé un sens du niveau d'ouverture au changement et à l'innovation, et le niveau de résistance et de recul. Je savais maintenant qui était fort, qui avait un grand potentiel, qui avait besoin d'aide pour se développer et qui allait lutter pour rester sur le chemin.

Alors que je réfléchissais à toutes les informations que j'avais recueillies, une pensée primordiale m'est venue à l'esprit.

Indépendamment du bon fonctionnement d'une opération, des clients desservis par une installation, de l'emplacement d'une installation ou de l'efficacité de l'équipe de direction, les opérations de base régissant la gestion de chaque installation étaient exactement les mêmes.

Chaque installation devait recevoir les marchandises, les stocker, recevoir les commandes des clients, traiter ces commandes, sélectionner et emballer ces marchandises et les expédier selon les instructions de leurs clients. Quels que soient les produits ou les clients, chacun de ces processus devait être exécuté.

Chaque installation fonctionnait comme une île, même au sein de chaque région. Il n'y a pas eu de partage d'informations formel ou même informel ou de partage des meilleures pratiques entre les établissements. Ils étaient autonomes et le restaient, et il n'y avait jamais eu d'encouragement à regarder au-delà de leurs quatre murs.

Ce que j'ai réalisé, c'est que même si ces processus étaient les mêmes, la manière dont chacun de ces processus était exécuté était différente d'une installation à l'autre, même au sein de la même région. Chaque installation avait personnalisé ces processus au fil du temps pour répondre à leurs besoins spécifiques.

Résultat : aucun de ces processus n'a été optimisé dans l'ensemble de l'entreprise. Pour autant d'installations que nous avions, il y avait autant de façons différentes d'exécuter ces processus communs. Même pour des opérations théoriquement bien gérées, il n'y avait aucune garantie que la manière dont elles exécutaient un processus était la meilleure possible. C'était simplement la façon dont ils ont choisi d'exécuter ce processus.

Et c'était là le problème fondamental des processus mondiaux brisés. Bien que tous ces processus aient fonctionné, ils n'ont pas été optimisés. En effet ces processus ont été rompus du point de vue de l'optimisation globale.

Je n'aurais jamais eu cette épiphanie assis derrière un bureau. Ce n'est qu'en visitant chaque endroit que j'ai accumulé suffisamment d'expérience pour arriver à cette idée.

Définir l'avenir

J'ai réalisé que pour tout processus unique, il devrait y avoir une meilleure façon de faire ce processus. Si j'avais 24 installations chargées de la réception, il devrait y avoir une façon optimale de mener le processus de réception. De plus, si je pouvais identifier cette meilleure façon de recevoir, nous pourrions la déployer pour chaque opération. Cela rendrait tout le monde plus efficace et efficient. Cela avait beaucoup de sens.

J'ai discuté de ma vision de cette initiative, ou plutôt de cet impératif, avec mes vice-présidents régionaux. Nous devions lancer un Initiative « Excellence globale des processus ».

Il y aurait une équipe pour chaque processus (un total de 12 processus différents ont été identifiés. Chaque équipe aurait une représentation de chaque région, permettant aux membres de l'équipe de s'impliquer dans une expérience d'innovation mondiale.

Chaque équipe de processus aurait pour mandat d'identifier le meilleur processus de sa catégorie, d'effectuer une analyse comparative et d'élaborer un plan d'action pour déployer le meilleur processus de sa catégorie dans l'ensemble de l'opération mondiale. Ils agiraient sous mon autorité directe et étaient largement habilités à mettre en œuvre les changements nécessaires.

J'ai ajouté un niveau de gouvernance pour m'assurer qu'il y avait toujours des progrès pour chaque équipe. Je rencontrais chaque équipe une fois toutes les deux semaines. Cela a montré à l'équipe que c'était important pour moi et pour l'organisation. Ce n'était pas "juste un autre programme". De vrais résultats étaient attendus.

Ces réunions de gouvernance m'ont aussi permis de m'assurer que les équipes restaient sur la bonne voie. Je pouvais enlever tous les blocs ou vaches sacrées qu'ils rencontraient à travers Changer de leadership. Je pourrais leur fournir du mentorat et des conseils s'ils en avaient besoin. Et cela m'a permis de transmettre les normes culturelles et les croyances dont nous avions besoin pour transformer notre culture en une organisation hautement performante.

Et donc nos efforts ont commencé à réparer ces processus mondiaux brisés.

Résultats

En moins de 6 mois, nous constations et réalisions des améliorations significatives de la productivité dans la plupart des processus. Comme quoi que ce soit, les progrès ont été plus rapides dans certains domaines et plus lents que dans d'autres. Mais tout le monde avançait à un certain rythme.

Une équipe particulière qui a créé des résultats de classe mondiale à la pointe de l'industrie était notre équipe de préparation des commandes de prélèvement et d'emballage. Ils ont créé et mis en œuvre un processus de traitement des commandes de commerce électronique qui leur a permis de choisir et d'emballer une commande client dans 4 minutes de la réception de cette commande. À l'époque, c'était mieux que toute autre entreprise au monde, Y COMPRIS Amazon.

Une autre équipe axée sur la performance de la rotation des stocks a également obtenu des résultats extraordinaires. En 9 mois, nous avions DOUBLÉ notre rotation des stocks. Cela a fait passer l'entreprise d'une position à la traîne de l'industrie à une position de leader de l'industrie.

Conclusion

Notre enquête a non seulement révélé un problème sous-jacent avec des processus globaux cassés qui n'auraient pas été visibles autrement, mais elle a également démontré qu'une enquête exploratoire à la recherche d'un problème peut conduire à des résultats extraordinaires.

L'approche et la capacité d'investigation de The Supply Chain Detective™ ont abouti à la création de processus mondiaux de premier ordre qui ont profité non seulement à l'entreprise, mais aussi à l'effort qui a motivé et développé les employés, et a permis d'augmenter considérablement la satisfaction de la clientèle.