Leadership chevronné en action™ ! Une entrevue avec Skip Boothby ! - Supply Chain Game Changer™

Republié par Platon

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Chez Supply Chain Game Changer, nous croyons au partage des expériences et de l’expertise de personnes de tous les secteurs et du monde entier. À ce titre, nous avons présenté notre « Leadership chevronné en action™» Série d'entretiens. La première de notre série d'entretiens est avec Skip Boothby, un collègue et bon ami depuis de nombreuses années.

Skip Boothby est un formidable chef et cadre possédant une expérience phénoménale dans la gestion d'entreprises et d'opérations à chaque étape de leur évolution. L'expérience et les idées de Skip sont précieuses pour que nous puissions tous en tirer des leçons et les partager.

Aujourd'hui, Skip Boothby possède un cabinet de conseil et de conseil d'administration spécialisé dans l'orchestration de la chaîne d'approvisionnement multipartite et la transformation numérique. Après une carrière en tant que PDG, COO, président et chef de division d'organisations de premier plan en matière de chaîne d'approvisionnement, de soutien à la fabrication et de services après-vente, il aide les entreprises à évaluer ce dont elles disposent, à déterminer ce dont elles ont besoin et à décider quoi faire.

Les projets récents incluent la transformation numérique d'un programme mondial de service et de pièces de réparation ; permettant à un OEM de bénéficier d'une visibilité de bout en bout de la chaîne d'approvisionnement des fabricants, assembleurs, centres de distribution et 3PL externalisés ; et former une capacité de développement commercial B2B pour une entreprise de commerce électronique B2C prospère.

Skip Boothby travaille depuis la Floride et soyez contacté au .

Voici notre entretien avec Skip Boothby :

Parlez un peu à nos lecteurs de votre parcours et de votre expérience ?

Merci Mike d'avoir demandé. Je dois dire que j'ai eu la chance de vivre plusieurs expériences professionnelles gratifiantes. J'ai travaillé dans différents secteurs, différents rôles, publics et privés, grandes et petites entreprises. Cette combinaison d’expériences a été extrêmement précieuse.

Mes débuts dans la supply chain étaient un peu inconscients à l’époque. J'étais un jeune directeur général dans une maison d'édition en charge des kits pédagogiques. Ces kits de classe contenaient des centaines de composants, principalement des imprimés, mais contenaient également des composants comme des tableaux noirs provenant du Portugal, des jouets en peluche provenant de Chine, etc.

Certaines pièces ont été fabriquées en interne et la plupart des autres provenaient du monde entier. Le défi à l'époque, comme aujourd'hui, consistait à rassembler les bons articles, dans la bonne quantité et au bon moment, et à les assembler en produits finis pour respecter une date de lancement de produit. Le logiciel MRP n'était pas aussi bien développé à l'époque qu'aujourd'hui, et le mieux que nous puissions faire était de trouver quelque chose qui nous permettrait de créer et de gérer des nomenclatures en retrait à plusieurs niveaux et des bons de travail de préparation de kits.

Les coutumes commerciales étaient alors également différentes. Les vendeurs n'accepteraient de livrer une quantité commandée que dans une large tolérance de sur/sous-tolérance, souvent appelée « quantités commerciales », sinon il faudrait payer un supplément pour avoir une quantité « pas inférieure à » ou « pas supérieure à ». Commander et recevoir des décomptes exacts était du jamais vu.

Nous avons fait une grande percée dans le monde de la haute technologie lorsqu'IBM nous a choisis comme l'un de ses deux fournisseurs pour reproduire et emballer ses logiciels pour ordinateurs personnels. En tant qu'éditeur et imprimeur commercial, nous avons adoré cela, car vous vous en souviendrez, les logiciels comprenaient toujours de nombreux guides d'utilisation et manuels – une véritable aubaine pour les imprimeries !

Afin d'être l'un de leurs fournisseurs, IBM n'accepterait pas les conditions commerciales de l'époque. Ils nous ont mis au défi d’être bien meilleurs que nous ne l’étions. Nous avons appris que nous pouvions répondre à leurs exigences, non seulement pour eux, mais aussi pour nous-mêmes et nos autres clients. Ils ont placé la barre plus haut pour l’ensemble de notre entreprise et nous nous en sommes améliorés.

J'ai donc beaucoup à remercier IBM pour cette expérience, car elle m'a montré qu'il ne fallait pas se contenter du statu quo. J'ai également appris que l'adhésion de la direction descendante est indispensable au changement culturel. Nous avons dû convaincre notre PDG de ce qu'il fallait faire pour répondre aux attentes d'IBM, sinon cela ne serait pas arrivé. Il nous a soutenu et notre relation avec IBM a duré dix années très fructueuses.

Ensuite, j’ai rejoint une imprimerie privée à Austin, au Texas. Les marchés du matériel et des logiciels étaient en plein essor et nous voulions en avoir une part. IBM et Dell étaient les grands chiens de la ville et nous sommes devenus leurs fournisseurs tous les deux. Mais ce que nous avons vécu, c’est la pression constante sur la réduction des coûts pour gagner et maintenir notre place.

Le problème résidait dans la pression exercée pour atteindre un objectif arbitraire de réduction des coûts, en particulier lorsque notre contribution était infinitésimale au coût total du produit. Il était difficile pour nous d'atteindre l'objectif de réduction des coûts, ce qui n'avait que peu d'effet sur la nomenclature totale. Il est devenu évident que nous devions contrôler une plus grande part des coûts de leurs produits, que nous y parvenions ou non.

Cela a motivé notre décision de nous lancer dans les services d’approvisionnement, la gestion des fournisseurs et les stocks détenus par les fournisseurs. Que nous l’ayons fabriqué ou acheté, si nous le contrôlions, nous pourrions mieux gérer les coûts – tout en devenant d’autant plus importants pour notre client. Nos revenus sont passés de 32 millions de dollars à 105 millions de dollars cette année-là.

Depuis, j'ai eu la chance d'expérimenter différents rôles à responsabilités croissantes dans les ventes, les opérations, la direction générale et la direction exécutive. J'ai été PDG, COO ou président quatre fois dans des entreprises allant de 13 millions de dollars à 1 milliard de dollars. Aujourd'hui, je suis conseiller d'administration et consultant en gestion.

Quelles sont certaines de vos plus grandes réalisations dans la chaîne d'approvisionnement et dans les affaires ?

Ma réalisation la plus fière a été de diriger et de développer une petite filiale de courrier et de traitement des commandes d'une plus grande entreprise publique, d'une valeur de soixante millions de dollars, pour en faire une société de services de chaîne d'approvisionnement d'un milliard de dollars.

C'était beaucoup de travail acharné et amusant. Nous avions alors l’impression de repousser les limites en proposant des services de chaîne d’approvisionnement en amont ainsi que des services de logistique inverse et d’après-vente sous un même toit. Nos clients étaient des spécialistes de la haute technologie et très exigeants. Je savais que si nous pouvions les rendre heureux, nous deviendrions un acteur de classe mondiale et nous l'avons fait.

Je suis particulièrement heureux que bon nombre de mes subordonnés directs d'alors aient poursuivi des carrières très réussies grâce à cette première expérience.

Une autre réalisation a été, au cours des dix dernières années, d'amener certains des plus grands sous-traitants de l'électronique à réaliser que leurs organisations de services pouvaient être plus qu'un « service d'expédition » et devenir des centres de profit.

Si vous fabriquez le produit de quelqu'un pour lui, pourquoi ne pas lui offrir également un service et une assistance ? Dans une entreprise multimilliardaire, nous avons généré 4 % du chiffre d’affaires de l’entreprise mais 8 % de son EBIT.

Comment la Supply Chain a-t-elle évolué au cours de votre carrière ?

C'est devenu beaucoup plus sophistiqué. Lorsque j'ai commencé, nous fonctionnions selon une méthodologie de « construction sur stock » qui créait un risque considérable de stocks excédentaires et obsolètes, car les prévisions ne permettaient pas de prédire avec précision la demande. Ensuite, c’est devenu « construire sur plan, assembler et finir sur commande », ce qui était un pas dans la bonne direction. Cette philosophie du « plus proche du client » est encore aujourd’hui un moteur important.

Lorsque je créais notre éventuelle société de services de chaîne d'approvisionnement d'un milliard de dollars, notre activité était passée de 175 millions de dollars à 63 millions de dollars au cours de sa deuxième année et nous perdions un flux de trésorerie disponible considérable, 22 millions de dollars en fait. Le conseil d'administration m'a donc laissé faire ce que je voulais et j'ai investi dans un système ERP Oracle, un système de planification avancée JD Edwards et un système WMS de pointe de Manhattan Associates, les reliant tous ensemble.

C'était en 1999 et j'ai dépensé 6 millions de dollars pour le projet. Ce que nous avons appris, c'est que l'investissement dans notre compétence de base était supérieur au montant que nos clients investissaient généralement dans leurs systèmes comparables. Nous avions une meilleure capacité informatique que la plupart de nos clients ! Nous avons également pris la grande décision de recourir à une instance unique : tout faire de la même manière partout où nous opérons.

Cela a été une aubaine pour notre entreprise, car nombre de nos clients se développaient à l'international et nous les avons suivis partout dans le monde. Nos systèmes informatiques et nos pratiques opérationnelles étaient les mêmes sur chaque site (sauf quelques localisations), ce qui permettait à nos clients de faire facilement affaire avec nous. Au cours des deux années suivantes, notre montant est passé de 175 millions de dollars à 448 millions de dollars.

Nous étions également impatients d'adopter et de proposer de nouveaux concepts, du moins pour nous, à nos clients, tels que la fusion en transit, les livraisons horaires de composants côté ligne dans les usines et le paiement à la consommation.

Aujourd'hui, c'est plus complexe. En mettant l'accent sur une mise sur le marché plus rapide, la réduction du coût total de possession, l'économie circulaire, la prolifération des références, l'externalisation multipartite, les ventes omnicanales et d'innombrables autres facteurs, cela nécessite des systèmes plus sophistiqués pour fonctionner.

Quelles sont certaines des leçons que vous avez apprises au cours de votre carrière et que vous aimeriez partager pour que d'autres puissent en tirer des leçons ?

1. Vos clients vous diront ce que vous devez faire.

J'ai consacré trop de temps à la planification stratégique globale de mes conseils d'administration, pour me rendre compte que si vous tenez vos promesses envers vos clients, ils vous récompenseront. Ils vous diront exactement ce dont ils ont besoin, où et quand ils en ont besoin.

Si vous parvenez à exploiter cela, vous réussirez et votre entreprise se développera. Il est plus facile de développer votre entreprise avec un client existant que d’en attirer un nouveau. Après tout, les clients existants préféreront faire affaire avec quelqu’un qu’ils connaissent et en qui ils ont confiance, et ils veulent que vous gagniez avec eux.

2. Ne réfléchissez pas trop – agissez tôt.

Il y a un adage qui dit quelque chose comme « La course va au plus rapide ». J’en suis venu à croire par expérience qu’il est préférable d’agir même avec des informations incomplètes, surtout si vous avez le bon client ou fournisseur partenaire. Parce que vous vivrez tous les deux la même expérience ensemble, il vaut mieux faire avancer les choses, même avec des erreurs, plutôt que de retarder.

À l’inverse, si vous continuez à prendre le temps d’éliminer le risque, vous réduisez également la fenêtre d’opportunité. Alors, agissez, toutes les décisions que vous prendrez ne seront pas bonnes, mais la plupart le seront.

3. Communiquez, communiquez, communiquez.

Tout le monde dans l’entreprise doit connaître la vision. Cela semble un peu cliché, mais lorsque tout le monde est sur la même longueur d’onde, des choses étonnantes se produisent.

4. Soyez absolument clair sur les rôles et les responsabilités.

Très souvent, j'ai vu des gens ne pas être sûrs de leur rôle, de la place qu'ils occupent et de ce qu'on attend d'eux. J'ai participé à des évaluations de personnel et à des discussions de carrière où l'individu ne réussit tout simplement pas ou ne contribue pas comme il le devrait, et pourtant l'entreprise n'avait pas été claire sur ce qu'on attendait d'elle.

Préciser!

5. Avec les nouveaux clients, gérez les attentes dès le départ.

Il est facile d'oublier ou de passer sous silence des détails, mais prenez le temps et les efforts nécessaires pour définir un « niveau » afin que chaque partie connaisse et comprenne l'accord. Il ne devrait y avoir aucune question sur ce qui va se passer, comment, quand, où et avec qui.

Les problèmes proviennent toujours d’attentes inadaptées.

6. Ayez le courage de vos convictions.

Même si cela est impopulaire ou contraire au consensus, si vous croyez en quelque chose, poursuivez-le. Il y a toujours moyen de faire avancer les choses. Et par là, j’entends avec intégrité et éthique.

Ne prenez jamais « non » comme réponse finale.

Quels défis auxquels le monde est confronté sont importants pour vous ?

Si je peux utiliser un cliché, le monde devient plus petit. C'est aussi plus exigeant – ce qui me dit « opportunité ». Le rôle de la gestion des changements d’approvisionnement et de la logistique devient de plus en plus important pour chacun.

L’« effet Amazon », l’interaction sur les réseaux sociaux, la mondialisation et les attentes toujours plus élevées influencent notre secteur comme jamais auparavant.

Je trouve que c'est une période passionnante pour nous et pour ceux qui envisagent une carrière dans la gestion du changement d'approvisionnement.

Quel est le rôle de la chaîne d'approvisionnement et du leadership du changement pour relever ces défis ?

Il existe des événements très intéressants qui affectent notre industrie et dans lesquels nous pouvons faire la différence. L’un des enjeux majeurs est la transformation des chaînes d’approvisionnement traditionnelles vers des chaînes d’approvisionnement numériques.

Un élément essentiel de cette transformation est l’adoption de la blockchain. La blockchain, définie, est une version unique de la vérité rendue possible par un registre horodaté indiscutable, distribué et sécurisé, dont des copies sont détenues par plusieurs parties.

Comprendre comment fonctionne, est utilisée et mise en œuvre la blockchain sera une opportunité majeure pour notre industrie.

Sur quoi travaillez-vous ces jours-ci ?

Je suis récemment devenu conseiller du conseil d'administration d'une société de logiciels passionnante qui assure l'orchestration de la chaîne d'approvisionnement. Ils offrent une plate-forme logicielle en tant que service basée sur le cloud reliant plusieurs parties via une tour de contrôle avec une large visibilité.

Je l'aime aussi parce qu'il fonctionne avec des systèmes dispersés et disparates, qu'il est abordable et peut être mis en place rapidement, offrant une valeur considérable.