Le chef de l'armée de l'air veut lancer un " boulet de démolition " dans la bureaucratie du service

AURORA, Colorado - Le général CQ Brown a pris le commandement de l'armée de l'air en août 2020 avec une mission : remodeler un service qui avait passé près de deux décennies dans des combats contre-insurrectionnels incontestés au Moyen-Orient.

Maintenant, a dit Brown, l'Air Force devait se préparer pour une guerre future contre un adversaire potentiel majeur comme la Chine et ne pourraient pas compter sur la même domination militaire que lors de la dernière guerre.

Quelques semaines après être devenu le 22e chef d'état-major de l'Air Force, Brown a présenté son plan, intitulé "Accélérez le changement ou perdez", qui expliquait comment l'Air Force s'adapterait. Son plan s'est concentré sur quatre domaines : l'autonomisation des aviateurs, la réduction de la bureaucratie lourde de l'Air Force, la préparation à la concurrence mondiale et la transition vers une future conception de la force.

Lorsque le secrétaire de l'armée de l'air, Frank Kendall, est devenu le meilleur civil du service en 2021, ses actions, y compris l'établissement d'une série d'impératifs opérationnels, ont stimulé les efforts de Brown, a déclaré Brown à Defense News dans une interview le 7 mars au symposium AFA Warfare de l'Air and Space Forces Association ici.

"J'ai allumé un feu – il a mis du gaz dessus", a déclaré Brown à propos de Kendall.

Dans son discours d'ouverture à la conférence plus tôt dans la journée, Brown a annoncé qu'il avait récemment signé un nouveau document stratégique appelé le Future Operating Concept pour continuer à pousser l'Air Force à changer. Ce document, préparé par le chef d'état-major adjoint pour la stratégie, l'intégration et les exigences, le lieutenant-général Clint Hinote, détaille comment l'armée de l'air "opérera, combattra et gagnera" conjointement avec les autres services et s'acquittera de ses fonctions essentielles, a déclaré Brown.

Le futur concept d'exploitation présente six combats différents mais qui se chevauchent, ce que Brown a déclaré que l'armée de l'air doit être capable de faire en même temps : rivaliser avec et dissuader les adversaires, maintenir la supériorité aérienne, entrer dans le théâtre, nier les objectifs de l'adversaire. , pour prendre l'air et soutenir le combat.

Brown s'est entretenu avec Defense News des prochaines étapes de sa stratégie Accelerate Change or Lose. Cette interview a été modifiée pour plus de longueur et de clarté.

Lequel des quatre domaines clés d'Accelerate Change or Lose a connu le plus de progrès, et lequel nécessite plus de travail ?

Les deux qui, je pense, ont le plus progressé sont sur nos aviateurs et sur la compétition. Parce qu'ils sont entremêlés. Il s'agit d'aider nos aviateurs à mieux comprendre la menace et ce à quoi nous sommes confrontés. Et s'éloigner de la mentalité moyen-orientale… pour vraiment avoir une perspective plus large.

L'autre partie sur les aviateurs est de créer un environnement afin qu'ils puissent tous atteindre leur plein potentiel. C'est le travail que nous avons fait avec la diversité et l'inclusion, c'est le travail que nous avons fait sur les perspectives de gestion intelligente des talents. Pour que [les aviateurs] puissent avoir la capacité de s'entraîner beaucoup plus facilement que nous ne l'avons fait dans le passé.

Certains d'entre eux peuvent [apparaître] petits, mais ils sont gros. Et la raison pour laquelle je dis qu'ils sont gros, c'est parce que cela va aider à notre rétention. La dernière chose que j'ai abordée est l'accent mis par ma femme Sharene [Brown] sur [the] Five & Thrive [initiative visant à améliorer] les domaines clés qui ont un impact sur nos familles militaires : l'éducation, la garde d'enfants, le logement, les soins de santé et l'emploi des conjoints. Parce que tout cela aide à la rétention.

Celles qui ont un peu ralenti, c'est la bureaucratie — je la connaissais en quelque sorte. La conception et la mise en œuvre de la future force, j'ai vu de bons progrès là-bas. Le secrétaire Kendall nous a aidés à aller de l'avant. J'ai vu cet [élan] dans les projets de loi d'autorisation et de [crédits] pour l'exercice 23… et je vois la même chose pour l'exercice 24.

Que voulez-vous faire pour continuer à avancer sur les questions qui ont été un peu plus délicates, comme la bureaucratie et la conception future des forces ?

Permettez-moi de parler d'abord de la bureaucratie. C'est la collaboration, c'est briser les barrières. Ceux d'entre nous qui occupent des postes supérieurs, parfois nos jeunes aviateurs ont peur de venir nous parler à cause de notre rang et de notre position. Mais nous devons montrer l'exemple, nous voulons entendre toutes les idées. Les idées n'ont pas de rang. Et comment nous avons pu décomposer cela et comment nous sommes capables de collaborer - une chose que COVID a fait pour nous est que nous utilisons Microsoft Teams et d'autres plates-formes de collaboration plus que par le passé.

Maintenant, c'est toujours inconfortable pour certaines personnes. Mais nous pouvons en faire de plus en plus pour faire venir nos aviateurs afin que vous puissiez entendre toutes ces idées. Vous n'attendez pas d'avoir un package personnel très bien assemblé.

En ce qui concerne la conception de la force, je pense que nous avons franchi les premières étapes. La signature hier du Air Force Future Operating Concept jette les bases du travail que le général Hinote et [son] équipe ont déjà commencé. Ce genre de changement va mettre les gens mal à l'aise. Parfois, vous devez avoir un petit succès pour avoir un plus grand succès. Mais je pense que nous avons un certain élan dans certaines des choses que nous faisons. Et maintenant, comment lier tout cela ensemble dans cette future conception de la force ? Je pense que nous avons les bons éléments de base pour nous mettre sur la bonne voie.

Vous avez dit que vous saviez en entrant que le nettoyage de la bureaucratie allait être un peu pénible. Quel a été l'obstacle le plus tenace pour apporter les changements que vous jugez nécessaires ?

J'ai peut-être été un peu naïf quand je suis arrivé et que j'ai mis la bureaucratie sur la liste. J'ai travaillé à DC la dernière fois en tant que colonel. Je l'ai vu, mais je ne l'ai probablement pas vu au niveau [c'était] parce que je travaillais plus à l'intérieur de l'Air Force. C'est la raison pour laquelle, dans Accelerate Change or Lose, j'ai mis le mot collaboration, parce que je savais que j'allais devoir travailler avec le Congrès, [au sein] de l'Air Force, avec [le Bureau du Secrétaire à la Défense], [et ] avec nos partenaires de l'industrie.

Nous avons fait des progrès ici. Grâce à la collaboration, nous sommes en mesure d'éliminer une partie de la bureaucratie. Mais si je pouvais vraiment y amener un gros bulldozer, je le ferais vraiment, [prendre] une boule de démolition pour certaines de ces choses.

Nous avons souvent eu des politiques et des processus où, collectivement, nous nous asseyons et partons, eh bien, nous ne pouvons pas faire cela, à cause d'une politique. Et le défi est que nous nous dissuadons de faire des choses. Ce que je demande maintenant, c'est, OK, quel bureau, quelle personne est propriétaire de la politique et est propriétaire du processus d'approbation. Et vous comprenez, quand vous commencez vraiment à creuser dedans, nous nous ralentissions probablement à cause de nos propres perceptions erronées.

Et puis parfois, nous devons amener la bonne personne avec la politique dans la salle pour comprendre comment elle entrave les progrès, parce que cette politique a été élaborée il y a cinq, 10, 15, 20 ans, dans un but très précis. Et les faits et les hypothèses ont changé. Et nous devons réellement aborder ces politiques et comprendre et parler de leur impact non seulement sur l'environnement opérationnel dans lequel nous exécutons, mais aussi sur les capacités dont nous avons besoin en tant qu'armée de l'air et en tant qu'armée.

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• La source: https://www.defensenews.com/air/2023/03/09/air-force-chief-wants-to-take-wrecking-ball-to-services-bureaucracy/