Supply Chain Detective™ ja rikkoutuneiden globaalien prosessien tapaus!

Olin juuri saapunut paikalle. Päällisin puolin tapaamani operatiiviset johtajat Amerikasta, Euroopasta ja Aasiasta olivat erittäin älykkäitä ihmisiä. Mutta pian opin, että jokaisella alueella oli omat erilaiset tapansa tehdä asioita paikallisesti. Laajemmasta näkökulmasta katsottuna oli kuitenkin vain katkenneita globaaleja prosesseja.

Väittää, että globaalit prosessit ovat katkenneet, on hieman harhaanjohtavaa. Tosiasia oli, että ei ollut aidosti "globaalia" prosesseja. Jokaisella sivustolla oli oma tapansa tehdä asioita myös alueen sisällä, joten varsinaisia ​​alueellisia prosesseja ei ollut.

On selvää, että on oltava parempi tapa tehdä asiat. Tämä oli toinen tapaus Supply Chain Detective™!

Kohtauksen asettaminen

Yrityksellä oli kaksi tusinaa toimipistettä ympäri maailmaa. Jokainen laitos suoritti suunnilleen samoja tehtäviä.

He saivat tavarat varastoihinsa/jakelukeskuksiinsa. He varastoivat ne tavarat. He suorittivat kevyitä valmistustoimia muuttaakseen nämä materiaalit tuotteiksi, jotka olivat valmiita myyntiin vähittäiskaupassa eri kanavien kautta. Ja sitten he lähettivät tavarat näihin tiloihin vastaanotettujen asiakkaiden tilausten mukaisesti.

Osa toimitiloista harjoitti liiketoimintaa samojen asiakkaiden puolesta. Joillakin laitoksilla oli asiakkaita, jotka olivat ainutlaatuisia vain kyseisessä paikassa. Jotkut jaetuista asiakkaista hoitivat liiketoimintaansa kanssamme samalla tavalla kaikissa tiloissa, kun taas toiset jaetut asiakkaat toimivat eri tavalla kaikissa toimipisteissämme.

Osa materiaaleista oli asiakkaiden hankkimia ja hallinnoimia. Silti muiden materiaalien hankinta ja toimittajien hallinta delegoitiin tiloihin.

Jokainen laitoksen johtaja raportoi alueelliseksi varatoimitusjohtajaksi, yksi Aasiasta, Euroopasta ja Pohjois-Amerikasta.

Pinnalla se kuulosti tyypilliseltä valmistus-, logistiikka- tai jakeluoperaatiolta.

Mutta organisaation yleinen toiminnallinen suorituskyky oli hyvin epäjohdonmukaista. Toimitussuorituskyky, laatu, käyttökustannukset, kannattavuus, varaston kiertonopeus, kassavirta ja sijoitetun pääoman tuotto vaihtelivat suuresti eri toimitiloista, alueiden sisällä ja alueiden välillä.

Asiakastyytyväisyys kärsi ja työntekijöiden moraali nousi ja alas kulttuurista tai maantieteellisestä sijainnista riippumatta. Ja pintapuolinen katsaus vertailuarvoihin kilpailijoihin osoitti, että yritys on jäljessä käytännössä kaikissa mittareissa.

Yrityksen laajuisessa johdon kokouksessa, joka pidettiin aloituspäivänä, sain mahdollisuuden tavata hyvin nopeasti ja keskustella useiden paikan päällä olevien yrityksen johtajien kanssa. Sain korvapalan tai kaksi.

Valituksia epäjohdonmukaisesta suorituskyvystä, erilaisista toimintatavoista, sekavista tuloksista ja asiakasongelmista oli runsaasti. Kukaan ei ollut tyytyväinen siihen, miten asiat oli hoidettu. Ilmeisesti edeltäjäni ei tiennyt toiminnasta juurikaan, eikä pystynyt toimikautensa aikana ohjaamaan tai ohjaamaan, jolloin organisaatio jäi peräsimettömäksi.

Johtajat kaikista organisaation osista pyysivät apuani ja luultavasti epäilivät, tulisiko mitään todella tehtyä heidän aiempien kokemustensa perusteella.

Jotain oli pahasti vialla.

Oli aika aloittaa tutkinta!

Tutkinta

Ainoa tapa selvittää, mitä tapahtuu, oli käydä jokaisessa laitoksessa nähdäkseni itse. Ei olisi tarpeeksi hyvä istua pöydän takana yrityksen päämajassa, katsoa kaavioita ja keskustella ihmisten kanssa puhelimessa tai sähköpostitse. Ensikäden näkeminen oli ainoa tapa saada asiat käsiksi.

Ja jokaisessa laitoksessa käynnin oli oltava syvällinen ja erittäin yksityiskohtainen. Minun piti fyysisesti nähdä ja tarkistaa jokaisen toimenpiteen jokainen osa. Minun piti puhua suoraan varastokerroksen työntekijöiden kanssa. Minun piti tutkia!

Aivan liian monet johtajat vierailevat tiloissa ja tekevät "Royalty"- tai "Tourist"-kiertueen. Kiinteistön hallinta valmistautuu tällaisiin vierailuihin lisäämällä uusia maalikerroksia, siivoamalla asioita ja pitämällä vierailijansa poissa alueilta, joita he haluavat näkymättömissä. Nämä vierailut ovat pinnallisia ja pinnallisia. Kaikki toiminnanjohtajat, jotka ovat suolansa arvoisia, voivat nopeasti nähdä nämä yritykset ohi ja kiertää nämä toimenpiteet.

Käskin jokaista alueellista varapääjohtajaa järjestämään vierailun jokaiseen laitokseen. Viettäisin noin 2 viikkoa jokaisella alueella käydessäni jokaisessa operaatiossa. Tällaisen intensiivisen, toiminnantäyteisen matkustamisen vaikeudet olivat toissijaisia ​​ensisijaisessa tehtävässäni. Varapuheenjohtajille ilmoitettiin myös, että näillä vierailuilla meidän oli luovuttava kaikista muodollisuuksista. Kävimme läpi perusteellisesti jokaisen laitoksen jokaisen näkökohdan.

Aloitin tutkimuksen vieraillessani tiloissamme Yhdysvalloissa ja Meksikossa.

Floridassa tapasin joukkueen, joka oli erittäin toimiva. Heillä oli pari asiakasta, jotka olivat todellisuudessa kilpailijoita, joten heidän toimintansa piti olla fyysisesti erillään ja turvattu. Tiimi antoi minulle hyvän käsityksen heidän toiminnastaan, mikä toimi ja mikä ei. He olivat avoimia joillekin ensimmäisille ehdotuksilleni. Lähdin joukkueesta vaikuttuneena.

Seuraava laitos Keskilännessä jätti aivan toisenlaisen vaikutelman. Johtoryhmä oli hieman halveksiva ja holhoava. Heidän epärehellisyytensä paistoi läpi. He yrittivät antaa minulle "Royalty"-kiertueen, mutta suistuin nopeasti suunnitelmasta ja ryömin operaation kaikki osa-alueet läpi. On selvää, että tämä operaatio vaati ylhäältä alas remontin.

Matkustellessani Amerikan mantereella tapasin useita operaatioita, kuten Floridassa, ja vain yhden, joka oli samanlainen kuin Keski-Lännen. Kaiken kaikkiaan tulokset olivat ristiriitaisia, mutta minulla oli hyvä fiilis nykytilanteesta, jota en olisi koskaan saanut Corporatessa pöydän takana istuen.

Seuraavaksi jatkoin matkaa Aasiaan vieraillessani 6 eri maan kohteissa. Oli vain yksi operaatio, joka vaikutti melko huonolta. Aasialaiset joukkueet olivat erittäin mukautuvia, kuuntelivat hyvin ja jättivät minulle kaiken kaikkiaan vaikutelman, että asiat olivat vakaasti hallinnassa huolimatta mahdollisista tulevista parannuksista.

Lopulta lähdin Eurooppaan. Reitillä oli vielä 5 maata. Kaikki toiminnot olivat hienosäädettyjä, lukuun ottamatta vain yhtä ilmeisen heikkoa operaatiota. He toteuttivat joitain erittäin innovatiivisia aloitteita yksin. Heidän edistynyt mentaliteettinsa ja näkemyksensä ovat kaikki peräisin heidän erittäin älykkään alueellisen varapuheenjohtajan mielestä.

Kun palasin kotiin, minulla oli paljon ajateltavaa. Olin suorittanut tutkimukseni. Joten nyt minun täytyi tarkastella kaikkia keräämiäni tietoja ja havaintoja, omaksua se kaikki, sisäistää se ja päättää, mitä toimia meidän piti tehdä.

Asian ratkaiseminen

Maailmanlaajuinen matka ei ainoastaan ​​opettanut minua siitä, mitä toiminnassamme todella tapahtuu, vaan se antoi minulle mahdollisuuden tavata ja kehittää suhteita koko operatiivisen tiimin kanssa ympäri maailmaa kaikilla tasoilla varastokerroksesta toimistoihin ja hallinta.

Minulle kehittyi tunne avoimuuden tasosta muutokselle ja innovaatioille sekä vastustuskyvyn ja takaiskun tasosta. Tiesin nyt, kuka oli vahva, kenellä oli suuri potentiaali, ketkä tarvitsivat apua kehitykseen ja kenellä oli vaikeuksia pysyä matkalla.

Kun mietin kaikkea keräämääni tietoa, mieleeni tuli ylivoimainen ajatus.

Riippumatta siitä, kuinka hyvin toiminta sujui, mitä asiakkaita toimitila palveli, missä toimitila sijaitsi tai kuinka tehokas johtoryhmä oli, jokaisen toimipisteen toimintaa ohjaavat ydintoiminnot olivat täsmälleen samat.

Jokaisen laitoksen oli vastaanotettava tavarat, varastoitava ne, vastaanotettava asiakkaiden tilauksia, käsiteltävä nämä tilaukset, poimittava ja pakattava tavarat ja lähetettävä ne asiakkaiden ohjeiden mukaan. Riippumatta siitä, mitä tavarat tai asiakkaat olivat, jokainen näistä prosesseista oli suoritettava.

Jokainen laitos toimi saarena, jopa kunkin alueen sisällä. Laitosten välillä ei ollut virallista tai edes epävirallista tiedon tai parhaiden käytäntöjen jakamista. He olivat yksin ja pysyivät sellaisina, eikä koskaan ollut kannustusta katsoa oman neljän seinänsä ulkopuolelle.

Ymmärsin, että vaikka nämä prosessit olivat samat, tapa, jolla kukin näistä prosesseista suoritettiin, oli erilainen laitoksesta toiseen, jopa samalla alueella. Jokainen laitos oli räätälöinyt näitä prosesseja ajan mittaan vastaamaan niiden erityistarpeita.

Tuloksena oli, että yhtäkään näistä prosesseista ei optimoitu koko yrityksessä. Koska meillä oli niin monia tiloja, joita meillä oli, niin monia erilaisia ​​tapoja suorittaa noita yhteisiä prosesseja. Edes teoreettisesti hyvin suoritetuille toiminnoille ei ollut takeita siitä, että heidän tapansa suorittaa jokin prosessi oli paras mahdollinen tapa. Se oli vain tapa, jolla he päättivät suorittaa prosessin.

Ja se oli murtuneiden globaalien prosessien perusongelma. Vaikka kaikki nämä prosessit toimivat, niitä ei optimoitu. Käytännössä nämä prosessit katkesivat globaalin optimoinnin näkökulmasta.

En olisi koskaan saanut tätä loppiaista istumaan pöydän takana. Vain käymällä jokaisessa paikassa keräsin tarpeeksi kokemusta päästäkseni tuohon näkemykseen.

Tulevaisuuden määrittely

Ymmärsin, että jokaisessa yksittäisessä prosessissa pitäisi olla yksi paras tapa tehdä se. Jos minulla olisi 24 vastaanottoa suorittavaa laitosta, pitäisi olla optimaalinen tapa suorittaa vastaanottoprosessi. Lisäksi, jos voisin tunnistaa yhden parhaan vastaanottotavan, voisimme käyttää sitä jokaisessa operaatiossa. Tämä tekisi kaikista tehokkaampia ja tehokkaampia. Siinä oli paljon järkeä.

Keskustelin näkemyksestäni tästä aloitteesta tai pikemminkin välttämättömästä alueellisista varapuheenjohtajistani. Meidän piti käynnistää a "Global Process Excellence" -aloite.

Kutakin prosessia varten olisi yksi tiimi (yhteensä 12 erilaista prosessia tunnistettiin. Jokaisella tiimillä olisi edustus jokaiselta alueelta, jolloin tiimin jäsenet voivat osallistua globaaliin innovaatiokokemukseen.

Jokaisen prosessitiimin tehtävänä olisi tunnistaa luokkansa parhaat prosessit, suorittaa benchmarking ja kehittää toimintasuunnitelma luokkansa parhaan prosessin käyttöönottamiseksi koko globaalissa toiminnassa. He toimisivat minun suoralla valtuudellani ja heillä oli laajat valtuudet toteuttaa tarvittavat muutokset.

Lisäsin hallintotason varmistaakseni, että jokainen joukkue edistyy aina eteenpäin. Tapasin jokaisen joukkueen kanssa kerran kahdessa viikossa. Tämä osoitti tiimille, että tämä oli tärkeää minulle ja organisaatiolle. Se ei ollut "vain toinen ohjelma". Todellisia tuloksia odotettiin.

Näiden hallintotapaamisten ansiosta pystyin myös varmistamaan, että tiimit pysyivät raiteilla. Voisin poistaa kaikki lohkot tai pyhät lehmät, jotka he kohtasivat Vaihda johtajuus. Voisin tarjota heille mentorointia ja ohjausta, jos he sitä tarvitsisivat. Ja se antoi minulle mahdollisuuden välittää ne kulttuuriset normit ja uskomukset, joita tarvitsimme muuttaaksemme kulttuuristamme korkean suorituskyvyn organisaatioksi.

Ja niin ponnistelumme alkoi korjata näitä rikkinäisiä globaaleja prosesseja.

tulokset

Kuuden kuukauden sisällä havaitsimme ja saavutimme merkittäviä tuottavuuden parannuksia useimmissa prosesseissa. Kuten missä tahansa, kehitys eteni joillakin alueilla nopeammin ja hitaammin kuin toisilla. Mutta kaikki kulkivat eteenpäin jossain määrin.

Eräs tietty tiimi, joka loi alan johtavia, maailmanluokan tuloksia, oli pick and pack -tilausten täyttötiimimme. He loivat ja ottivat käyttöön verkkokaupan tilausten toimitusprosessin, jonka avulla he voivat poimia ja pakata asiakkaan tilauksen sisällä 4 minuuttia tilauksen vastaanottamisesta. Tuolloin se oli parempi kuin mikään muu yritys maailmassa, mukaan lukien Amazon.

Myös toinen varaston kiertokulkuun keskittynyt tiimi teki poikkeuksellisia tuloksia. 9 kuukauden sisällä meillä oli Kaksinkertaisti varastomme kiertokulkumme. Tämä nosti yrityksen alan jälkeen jääneestä asemasta alansa johtavaksi asemaksi.

Yhteenveto

Tutkimuksemme ei ainoastaan ​​paljastanut taustalla olevan ongelman rikkoutuneissa globaaleissa prosesseissa, jotka eivät muuten olisi olleet näkyvissä, vaan se osoitti myös, että ongelmaa etsivä tutkiva tutkimus voi johtaa poikkeuksellisiin tuloksiin.

The Supply Chain Detective™:n tutkiva lähestymistapa ja kapasiteetti johtivat luokkansa parhaiden globaalien prosessien luomiseen, joista ei ollut hyötyä vain yhtiölle, vaan panostus motivoi ja kehitti työntekijöitä ja lisäsi merkittävästi asiakastyytyväisyyttä.

Tekijänoikeus © Mortson Enterprises Inc. Kaikki oikeudet pidätetään.

Julkaistu alun perin 6.

• SEO-pohjainen sisällön ja PR-jakelu. Vahvista jo tänään.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligence. Tietoa laajennettu. Pääsy tästä.
• Lähde: https://supplychaingamechanger.com/the-supply-chain-detective-and-the-case-of-the-broken-global-processes/