Ketterä pankkitoiminnan muutos: uusi aikakausi pankkitoiminnassa

Rahoituspalvelujen maailma on jatkuvan muutoksen tilassa, ja monet perinteiset pankit Aasian ja Tyynenmeren alueella ja jopa koko maailmassa noudattavat nyt aktiivisesti digitaalisia muutosstrategioita.

Monille näistä organisaatioista se on ollut häiritsevien teknologioiden ja vain digitaaliseen käyttöön tarkoitettujen haastajien vaikutus, joka on pakottanut perinteiset rahoituslaitokset aktiivisesti keksimään itseään byrokraattisista konemaisista organisaatioista ketteriksi organismeiksi, joilla on ihmisiä – työntekijöitä ja asiakkaita – keskustassa.

Konemaisesta byrokratiasta kettereihin organismeihin

Perinteiset pankit ja rahoituslaitokset ovat toimineet vuosikymmenten ajan erittäin rakenteellisina organisaatioina, joissa on jäykkä ylhäältä alaspäin suuntautuva hierarkia, keskitason byrokratia ja erikoistuneet tiimit työskentelevät siiloissa.

Nykyinen keskittyminen digitaaliseen transformaatioon on kuitenkin saanut monet organisaatiot pohtimaan toimintatapojaan ja pohtimaan erilaisia ​​tapoja toimia.

Koska monet näistä pankeista oppivat matkan varrella, avoimuus organisaatiomuutokselle on kriittinen tekijä onnistuneessa digitaalisessa muutoksessa.

Monissa tapauksissa kilpailijat ovat omaksuneet uusia digitaalisia teknologioita, jotka ovat olleet liikkeellepaneva voima perinteisten rahoituslaitosten toimintatapojen muuttamisessa yrittäessään pysyä kehityksen kärjessä.

Ketteryys on avainasemassa, kuten monet pankit huomaavat pyrkiessään kohti digitaalista muutosta.

Ketteryys ei kuitenkaan ole luonnollista monille perinteisille rahoituslaitoksille – se on tietoisesti sisällytettävä organisaation kaikkiin puoliin ja tasoihin.

Luontaisen ketteryyden ansiosta organisaatiot voivat pysyä asiakkaiden vaatimuksissa ja vastata kriiseihin; mutta siirtyminen ketterään organisaatioon ei tapahdu yhdessä yössä.

Kettereiden organisaatioiden tärkeimmät ominaisuudet

Joten mikä on ominaista ketterälle organisaatiolle? Ja voiko ketteryys auttaa rahoituslaitoksia pysymään kärjessä?

Monissa tapauksissa ketterät organisaatiot ovat ottaneet vihjeensä teknologiayrityksiltä, ​​tehden usein pieniä päätöksiä osana jatkuvan innovaation nopeita syklejä – testaamalla ja säätämällä tarpeen mukaan.

Ketterät organisaatiot – tai organisaation sisäiset ketterät tiimit – myös hajottavat suuret, monimutkaiset ongelmat moduuleiksi ja kehittävät ratkaisuja jokaiseen komponenttiin testaten ja parantaen jatkuvasti tiukkojen palautesilmukoiden avulla.

Pankeille ketterän lähestymistavan avulla ne voivat ratkaista asiakaspolun kipupisteitä mikrotasolla ja rakentaa niitä vähitellen, jolloin asiakaslähtöisyys on ketterän tiimin ja organisaation kulttuurin ytimessä.

Ja vaikka teknologia on luonnollisesti jokaisen DX-strategian pääpainopiste, on tärkeää muistaa, että se ei ole digitaalisen muutoksen lopputulos; ketterä oleminen ja muutosten mahdollistaminen yrityskulttuurissa ja johtamisessa voi olla yhtä tärkeää kuin digitaalinen infrastruktuuri ja teknologinen kehitys.

DBS: Johtava esimerkki ketterästä pankista

Viime vuosikymmenen aikana Singaporen DBS on läpikäynyt täydellisen liiketoimintauudistuksen, ja se on muuttunut erittäin byrokraattisesta infrastruktuurista organisaatioksi, joka koostuu monitoimitiimeistä, jotka ovat omistautuneet parantamaan asiakaskokemusta, mukaan lukien vähentämään asiakkaan ajanhukkaa tiettyihin prosesseihin, kuten varastetusta ilmoittamiseen. kortti.

Kahden vuoden aikana uuden rakenteen lanseerauksesta DBS on kyennyt eliminoimaan 250 miljoonaa hukkaan heitettyä asiakastuntia ja ratkaissut tiettyjä asiakkaiden kipupisteitä useissa eri prosesseissa kartoittamalla asiakkaiden matkat päästä päähän.

DBS:n muuttuminen ketteräksi, asiakaskeskeiseksi organisaatioksi on nähnyt sen tulot noussut ilmiömäisesti.

Jos haluat lisätietoja DBS:n muuttumisesta ketteräksi pankiksi sekä esimerkkejä siitä, kuinka muut korkean profiilin maailmanlaajuiset rahoituslaitokset, kuten ING ja Commonwealth Bank of Australia toimivat ketterinä organismeina, lataa Mambu-sponsoroima Economist Impact -raportti. tätä.