¡Liderazgo experimentado en acción™! ¡Una entrevista con Skip Boothby! - Cambiador de juego de la cadena de suministro™

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En Supply Chain Game Changer creemos en compartir experiencias y conocimientos de personas de todas las industrias y de todo el mundo. Como tal, hemos presentado nuestro “Liderazgo experimentado en acción™” Serie de entrevistas. La primera de nuestra serie de entrevistas es con Skip Boothby, colega y buen amigo desde hace muchos años.

Saltar Boothby es un tremendo líder y Ejecutivo con una experiencia fenomenal en la gestión de negocios y operaciones en cada etapa de su evolución. Los antecedentes y conocimientos de Skip son valiosos para que todos podamos aprender de ellos y compartirlos.

En la actualidad, Skip Boothby tiene una práctica de consultoría y asesoramiento para juntas directivas que se especializa en la orquestación de cadenas de suministro multipartitas y la transformación digital. Después de una carrera como director ejecutivo, director de operaciones, presidente y jefe de división de organizaciones líderes en cadena de suministro, soporte de fabricación y servicios posventa, ayuda a las empresas a evaluar lo que tienen, determinar lo que necesitan y decidir qué hacer.

Los proyectos recientes incluyen la transformación digital de un programa mundial de repuestos y servicio; permitir la visibilidad de la cadena de suministro de un OEM de extremo a extremo de los fabricantes, ensambladores, centros de distribución y 3PL subcontratados; y formar una capacidad de desarrollo empresarial B2B para una empresa de comercio electrónico B2C exitosa.

Skip Boothby trabaja desde Florida y será contactado en .

Aquí está nuestra entrevista con Skip Boothby:

¿Cuéntales a nuestros lectores un poco sobre tus antecedentes y experiencia?

Gracias Mike por preguntar. Debo decir que he sido bendecido con varias experiencias profesionales gratificantes. He trabajado en diferentes industrias, diferentes roles, públicos y privados, grandes y pequeñas empresas. Esta combinación de experiencias ha sido inmensamente valiosa.

Mi comienzo en la cadena de suministro fue un poco desconocido en ese momento. Yo era un joven director general en una editorial responsable de los kits educativos. Estos kits de aula contenían cientos de componentes, en su mayoría material impreso, pero también contenían componentes como pizarras de Portugal, juguetes de peluche de China, etc.

Algunas piezas se fabricaron internamente y la mayoría de las demás se obtuvieron de todo el mundo. El desafío entonces, como ahora, era reunir los artículos correctos, en la cantidad correcta en el momento correcto y ensamblarlos en productos terminados para cumplir con la fecha de lanzamiento del producto. El software MRP no estaba tan bien desarrollado entonces como lo está hoy, y lo mejor que pudimos hacer fue encontrar algo que nos permitiera crear y gestionar listas de materiales con sangría de varios niveles y órdenes de trabajo de kit.

Las costumbres comerciales también eran diferentes entonces. Los proveedores solo aceptarían entregar una cantidad pedida dentro de una amplia tolerancia de exceso o defecto, a menudo denominada “cantidades comerciales”; de lo contrario, uno tendría que pagar una prima para tener una cantidad “no menor que” o “no mayor que”. Hacer pedidos y recibir recuentos exactos era algo inaudito.

Tuvimos una gran irrupción en el mundo de la alta tecnología cuando IBM nos seleccionó como uno de sus dos proveedores para replicar y empaquetar su software de computadora personal. Como editor e impresor comercial, nos encantó esto; como recordará, el software siempre incluyó muchas guías de usuario y manuales: ¡una verdadera ayuda para las imprentas!

Para ser uno de sus proveedores, IBM no aceptaría las condiciones comerciales de la época. Nos desafiaron a ser mucho mejores de lo que éramos. Aprendimos que podíamos satisfacer sus necesidades, y no sólo para ellos, sino también para nosotros y nuestros demás clientes. Subieron el listón para toda nuestra empresa y fuimos mejores por ello.

Entonces, tengo mucho que agradecer a IBM por esa experiencia porque me demostró que no soy complaciente con el status quo. También aprendí que la aceptación de la dirección desde arriba es imprescindible para el cambio cultural. Tuvimos que convencer a nuestro CEO de lo que se necesitaba para cumplir con las expectativas de IBM; de lo contrario, no habría sucedido. Nos apoyó y nuestra relación con IBM duró diez años muy rentables.

Más adelante, me uní a una imprenta privada en Austin, Texas. Los mercados de hardware y software estaban en auge y queríamos una parte de ellos. IBM y Dell eran los peces gordos de la ciudad y nos convertimos en proveedores de ambos. Pero lo que experimentamos fue la presión constante sobre la reducción de costos para ganar y mantener nuestro lugar en línea.

El problema era la presión para cumplir con un objetivo arbitrario de reducción de costos, especialmente cuando nuestra contribución era infinitesimal en el costo total del producto. Fue mortal para nosotros cumplir el objetivo de reducción de costos, que tuvo poco efecto en su lista total de materiales. Quedó claro que necesitábamos controlar una mayor proporción de los costos de sus productos, lo hiciéramos o no.

Esto impulsó nuestra decisión de dedicarnos a los servicios de abastecimiento, la gestión de proveedores y los inventarios de propiedad de los proveedores. Ya sea que lo fabriquemos o lo compremos, si lo controláramos, podríamos gestionar mejor los costos y, al mismo tiempo, volvernos aún más importantes para nuestro cliente. Nuestros ingresos pasaron de $32 millones a $105 millones ese año.

Desde entonces, he tenido la buena suerte de desempeñar diversos roles de creciente responsabilidad en ventas, operaciones, dirección general y dirección ejecutiva. He sido director ejecutivo, director de operaciones o presidente cuatro veces de empresas que oscilan entre 13 millones de dólares y 1 millones de dólares. Hoy soy asesor de la junta directiva y consultor de gestión.

¿Cuáles son algunos de sus mayores logros en la cadena de suministro y en los negocios?

El logro que más me enorgullece fue liderar y hacer crecer una pequeña filial de envío y cumplimiento de sesenta millones de dólares de una empresa pública más grande hasta convertirla en una empresa de servicios de cadena de suministro de mil millones de dólares.

Fue mucho trabajo duro y divertido. Entonces sentimos que estábamos superando los límites al ofrecer servicios de cadena de suministro avanzada junto con logística inversa y servicios posventa bajo un mismo paraguas. Nuestros clientes eran quién es quién de alta tecnología y muy exigentes. Sabía que si podíamos hacerlos felices llegaríamos a ser de clase mundial y lo hicimos.

Me siento especialmente gratificado de que muchos de mis subordinados directos de primera línea hayan tenido carreras muy exitosas a partir de esta primera experiencia.

Otro logro fue en los últimos diez años lograr que algunos de los principales fabricantes por contrato de productos electrónicos se dieran cuenta de que sus organizaciones de servicios podían ser más que el “departamento de envío” y convertirse en centros de ganancias.

Si está fabricando el producto de alguien para esa persona, ¿por qué no ofrecerle también servicio y soporte? En una empresa multimillonaria, generamos el 4% de los ingresos de la empresa pero el 8% de su EBIT.

¿Cómo ha cambiado la cadena de suministro a lo largo de su carrera?

Se ha vuelto mucho más sofisticado. Cuando comencé, operamos bajo una metodología de “construcción hasta stock” que creaba un exceso considerable y una exposición de inventario obsoleto porque los pronósticos no podían predecir con precisión la demanda. Luego pasó a ser “construir según el plan, ensamblar y terminar según el pedido”, lo que fue un paso en la dirección correcta. Esta filosofía de “más cerca del cliente” sigue siendo un gran impulsor hoy en día.

Cuando estaba construyendo nuestra eventual empresa de servicios de cadena de suministro de mil millones de dólares, nuestro negocio había crecido en su segundo año a 175 millones de dólares desde 63 millones de dólares y estábamos desperdiciando un flujo de caja libre considerable, 22 millones de dólares de hecho. Entonces, la junta directiva me dejó hacer lo que quería e invertí en un sistema ERP de Oracle, un sistema de planificación avanzada de JD Edwards y un sistema WMS de última generación de Manhattan Associates, uniéndolos todos juntos.

Era 1999 y gasté 6 millones de dólares en el proyecto. Lo que aprendimos fue que la inversión en nuestra competencia principal era mayor que la cantidad que nuestros clientes normalmente invertían en sus sistemas comparables. ¡Teníamos una mejor capacidad de TI que la mayoría de nuestros clientes! También tomamos la gran decisión de utilizar una instancia única: hacer todo de la misma manera dondequiera que operemos.

Esto fue una gran ayuda para nuestro negocio, ya que muchos de nuestros clientes estaban creciendo a nivel internacional y los seguimos en todo el mundo. Nuestros sistemas de TI y prácticas operativas eran los mismos en todos los sitios (salvo algunas localizaciones), lo que facilitaba a nuestros clientes hacer negocios con nosotros. Durante los dos años siguientes crecimos de 175 millones de dólares a 448 millones de dólares.

También estábamos ansiosos por adoptar y ofrecer nuevos conceptos a nuestros clientes, al menos para nosotros, como la fusión en tránsito, las entregas de componentes en línea por hora a las plantas de producción y el pago según el consumo.

Hoy es más complejo. Centrándose en un tiempo de comercialización más rápido, reduciendo el costo total de propiedad, la economía circular, la proliferación de SKU, la subcontratación multipartita, las ventas omnicanal y muchos otros factores, se requieren sistemas más sofisticados para funcionar.

¿Cuáles son algunas de las lecciones que aprendió en su carrera que le gustaría compartir para que otros aprendan?

1. Tus Clientes te dirán lo que debes hacer.

He dedicado demasiado tiempo a una planificación estratégica integral para mis juntas directivas, sólo para darme cuenta de que si cumples tus promesas a tus clientes, ellos te recompensarán. Le dirán exactamente qué necesitan, dónde y cuándo lo necesitan.

Si puede aprovechar eso, tendrá éxito y su negocio crecerá. Es más fácil hacer crecer su negocio con un cliente existente que atraer uno nuevo. Después de todo, los clientes existentes preferirán hacer negocios con alguien que conocen y en quien confían, y quieren que usted gane junto con ellos.

2. No pienses demasiado en las cosas: actúa cuanto antes.

Hay un refrán que dice algo así como "La carrera la gana el más rápido". He llegado a creer por experiencia que lo mejor es actuar incluso con información incompleta, especialmente si se cuenta con el cliente o socio proveedor adecuado. Debido a que ambos pasarán juntos por la misma experiencia, es mejor hacer las cosas, incluso con errores, que retrasarlas.

Por el contrario, si continúa tomándose el tiempo para eliminar el riesgo, también reducirá la ventana de oportunidad. Así que toma acción, no todas las decisiones que tomes serán correctas, pero la mayoría sí lo serán.

3. Comunicar, comunicar, comunicar.

Todos en la empresa necesitan conocer la visión. Parece un poco cliché, pero cuando todos están en la misma página, suceden cosas asombrosas.

4. Sea absolutamente claro sobre los roles y responsabilidades.

Muchas veces he visto que las personas no están seguras de sus roles, de dónde encajan y de lo que se espera de ellos. He estado en revisiones de personal y discusiones sobre carreras en las que el individuo simplemente no está teniendo éxito o no contribuye como debería, pero la empresa no había dejado claro lo que se esperaba de ellos.

¡Acláralo!

5. Con nuevos Clientes, gestionar las expectativas desde el principio.

Es fácil pasar por alto o pasar por alto los detalles, pero tómese el tiempo y el esfuerzo para lograr un “nivel establecido” para que cada parte conozca y comprenda el acuerdo. No debería haber preguntas sobre qué va a pasar, cómo, cuándo, dónde y con quién.

Los problemas siempre surgen de expectativas no coincidentes.

6. Ten el coraje de tus convicciones.

Incluso si es impopular o va en contra del consenso, si crees en algo, persíguelo. Siempre hay una manera de hacer las cosas. Y con esto me refiero con integridad y ética.

Nunca aceptes un “no” como respuesta final.

¿Qué desafíos que enfrenta el mundo son importantes para usted?

Si puedo usar un cliché, el mundo se está volviendo más pequeño. También es más exigente, lo que me dice "oportunidad". El papel de la logística y la gestión del cambio de suministro es cada vez más importante para todos.

El “efecto Amazon”, la interacción en las redes sociales, la globalización y las expectativas cada vez mayores influyen en nuestra industria como nunca antes.

Considero que es un momento emocionante para nosotros y para quienes contemplan una carrera en gestión de cambios en el suministro.

¿Cuál es el papel de la cadena de suministro y el liderazgo del cambio para abordar estos desafíos?

Hay algunos acontecimientos muy interesantes que afectan a nuestra industria y en los que podemos marcar la diferencia. Uno de los más importantes es la transformación de las cadenas de suministro tradicionales a cadenas de suministro digitales.

Un elemento esencial de esta transformación es la adopción de blockchain. Blockchain, definido, es una versión única de la verdad hecha posible gracias a un libro de contabilidad indiscutible, distribuido y seguro con sello de tiempo, cuyas copias están en manos de múltiples partes.

Comprender cómo funciona, se utiliza y se implementa blockchain será una gran oportunidad para nuestra industria.

¿En qué estás trabajando estos días?

Recientemente me convertí en asesor de la junta directiva de una interesante empresa de software que ofrece orquestación de la cadena de suministro. Ofrecen una plataforma de software como servicio basada en la nube que vincula a múltiples partes a través de una torre de control con amplia visibilidad.

También me gusta porque funciona con sistemas dispersos y dispares, es asequible y se puede implementar rápidamente, lo que ofrece un valor considerable.