¡El futuro de las adquisiciones! - Cambiador de juego de la cadena de suministro™

Reeditado por Platón

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No ha habido transformación en la función de Adquisiciones en la última década. Desde el punto de partida de la compra-venta tradicional basada en transacciones, la práctica ha pasado por etapas de cambio que redefinen la mayoría de los aspectos del negocio y el futuro de las adquisiciones.

Una función de compras típica se limita al trabajo transaccional de recopilar información sobre los requisitos de los departamentos usuarios y realizar controles y balances comerciales para finalmente adquirir el producto y servicio en función de creducción de costos solo y enfocado en continuidad del suministro.

La estrategia es cambiar el enfoque de la empresa desde la actual "transacción" orientada a la compra independiente de bienes y servicios a un "producto" enfoque estratégico orientado.

Un cambio de paradigma en la función de adquisiciones

A medida que las empresas buscan descubrir formas de aumentar la excelencia y la competitividad generales, ha surgido una nueva fuente de valor: Fuente estratégica.

El abastecimiento estratégico es un enfoque comprobado para comprender y ofrecer una reducción significativa de costos basada en el costo total de propiedad (TCO), creando un valor sostenido, creando relaciones con los proveedores y reduciendo el gasto en categorías para crear y mantener una ventaja competitiva.

¿Qué es el abastecimiento estratégico?

El objetivo fundamental de cualquier organización es reducir el coste de los bienes fabricados. Esto se puede lograr mediante la reducción de los precios de los productos y servicios adquiridos y la reducción de su consumo específico. El abastecimiento estratégico hace exactamente lo mismo al abordar el costo total.

El abastecimiento estratégico es un proceso integral destinado a obtener la máxima ventaja en costos, tecnología, procesos y calidad, aprovechando el poder adquisitivo de la empresa con proveedores seleccionados, realizando evaluaciones de los mejores precios, abasteciéndose globalmente y realizando mejoras en los procesos conjuntos empresa/proveedor.

Se define como: “Un proceso disciplinado y sistemático para reducir los costos totales de materiales, productos y servicios adquiridos externamente mientras se mantienen o mejoran los niveles de calidad, servicio y tecnología”.

El enfoque de Abastecimiento Estratégico está diseñado para:

Impulsar la reducción del coste total de adquisición de bienes y servicios.
Impulsar una comprensión profunda tanto del mercado de suministro como de los requisitos internos de la empresa.
Desarrollar una comprensión profunda para la compra basada en el conocimiento
Construyendo valor sostenido creando relaciones con proveedores
Generar ganancias significativas para el resultado final

El proceso de fuente estratégica comienza con el análisis de gastos y la gestión de categorías, que identifica, consolida y estandariza información de una amplia gama de fuentes de datos.

La evolución de la propuesta de valor de las adquisiciones

¿Estamos siendo testigos del amanecer de un gran cambio en la forma en que se realizan las adquisiciones estratégicas? La gestión de categorías ha sido la única estrategia de adquisiciones creíble desde finales de los años 1990, y eso puede estar a punto de cambiar. Las técnicas ideadas en las estrategias de abastecimiento estratégico y gestión de categorías para elegir proveedores y construir asociaciones estratégicas deben ser revisadas.

Los mercados inciertos y volátiles de hoy hacen que la agilidad y el cambio sean inevitables, además de esenciales.

Muchos líderes empresariales tienen la ambición de mejorar la rentabilidad reduciendo costos. Pero para hacerlo, también deben remodelar sus relaciones con los proveedores, alineando su cadena de suministro con una estrategia más progresista y asegurando una ventaja competitiva. ¿Cuáles son entonces las nuevas realidades?

Los profesionales de adquisiciones deben adquirir conocimientos sobre el futuro de las adquisiciones. Sus credenciales profesionales se medirán por su capacidad para influir, persuadir y aportar visión. Su mentalidad debe ser estratégico, global, colaborativo, y sobre todo, comercial.

Hoy en día reducir costes ya no es suficiente. Las empresas exitosas deben buscar mejoras de desempeño de alto impacto. Según el último estudio de Evaluación de Excelencia en Adquisiciones (AEP) de AT Kearney, cada vez más altos ejecutivos están pidiendo a sus funciones de adquisiciones, y específicamente a sus directores de adquisiciones (CPO), que entreguen valor mucho más allá de las reducciones de costos.

De hecho, la AEP concluye que la importancia de la creación de valor en las adquisiciones está creciendo dos veces más rápido que la importancia de la reducción de costos.

Hoy en día, los profesionales de adquisiciones están bajo una presión considerable para ofrecer un desempeño empresarial que agregue valor, y ya no es suficiente crear una capacidad de gestión de suministro que sea eficiente, impulsada por la demanda o incluso transparente.

Las adquisiciones deben ofrecer a la organización algo que sea valor añadido: una nueva gestión del suministro donde el alcance estratégico del valor de las adquisiciones se entrega a través de la innovación, una función en red y un enfoque.

Esto exige una alineación total con la estrategia corporativa y la integración interna con las partes interesadas y externamente con la base de suministro. Adquisiciones debe ser la función que continuamente desafía las formas de trabajar.

Debe tratar de garantizar que ayuda a sus partes interesadas internas del negocio a alcanzar sus objetivos y metas y, al mismo tiempo, aprovechar la oportunidad para desafiar el costo total y facilitar los beneficios del “cliente preferido”, como el acceso a la innovación y, por supuesto, , la gestión del riesgo.

Lo más importante de todo es que las adquisiciones deben estar alineadas con el enfoque corporativo, abordando la pregunta clave para cualquier negocio: “¿Qué es el valor para el cliente?

El cliente nunca compra un producto. Por definición, el cliente compra la satisfacción de un deseo, lo que en economía se define como valor. En esencia, el valor es utilidad; es decir, la satisfacción total derivada de un bien o servicio.

La gestión del valor se basa en múltiples flujos de información desde dentro y fuera de la organización; son necesarias perspectivas tanto internas como externas. Hoy en día, las adquisiciones contienen información sobre clientes, competidores, demanda, ofertas, costos y restricciones de producción. Todos estos datos se utilizan en la gestión del valor, y esto coloca a Adquisiciones en una posición sólida para hacer suyo este aspecto del negocio.

Las adquisiciones alguna vez fueron una función transaccional centrada en la continuidad del suministro. El abastecimiento estratégico transformó a los CPO en contribuyentes comerciales creíbles. Ahora, los CPO tienen la oportunidad de transformarse nuevamente: utilizar la gestión estratégica de relaciones con proveedores (SSRM) para ofrecer algo más que reducción de costos, algo que impulse una ventaja competitiva: valor estratégico.

Sin embargo, generar valor estratégico en toda la cadena de suministro requerirá un cambio de mentalidad: de negociaciones confrontativas uno a uno sobre reducción de costos a la colaboración – tanto internos como externos.

¿Qué y dónde está el valor estratégico?

Muchos CPO han llegado a la conclusión correcta de que la clave para desbloquear el siguiente nivel de valor y el futuro de las adquisiciones es complementar sus esfuerzos de abastecimiento estratégico centrados en categorías con un enfoque centrado en los proveedores.

Con algunos proveedores, también es posible utilizar proyectos de abastecimiento estratégico para optimizar el costo total de propiedad. Un subconjunto aún más pequeño de proveedores merece proyectos de valor SSRM que utilicen cooperación con proveedores para obtener ventajas más sustanciales para una unidad de negocio o producto específico.

Por último, la cima de la pirámide representa esas pocas relaciones entre empresas que interactúan a través de muchas unidades de negocios o productos y múltiples dimensiones: usted puede comprar, vender, innovar y, a veces, incluso competir con estos proveedores.

Convertir la colaboración con proveedores en una competencia central

Para impulsar sistemáticamente la creación de valor estratégico, su organización de adquisiciones necesita desarrollar una competencia clave en la colaboración con los proveedores.

De hecho, el primer paso para los CPO es liderar la función a través de una comprensión de cómo se compara y contrasta un enfoque colaborativo con el abastecimiento tradicional (ver figura). ¿Qué sucede cuando se pasa de filosofías basadas en transacciones a filosofías basadas en relaciones? ¿Qué principios tradicionales de éxito del abastecimiento estratégico pueden ayudarle en la transición?

Muchos CPO, por ejemplo, imponen el uso de análisis profundos para informar el proceso antes de contratar a un proveedor. Bien. Los análisis son importantes para desarrollar un enfoque estructurado para identificar oportunidades de creación de valor.

Convertir la colaboración con los proveedores en una competencia central no será fácil. Pero cuando se estructura adecuadamente como una iniciativa para desarrollar una capacidad clave, no será insuperable (no más de lo que lo era el desarrollo de capacidades de abastecimiento estratégico hace 20 años).

El futuro de las adquisiciones

Ahora es el momento de impulsar a su CPO para que se convierta en un colaborador estratégico de su equipo, responsable de aprovechar la energía de la base de suministro para ayudar a alcanzar los objetivos estratégicos de su empresa. Obviamente, estos objetivos van mucho más allá de la reducción de costos.

A medida que las industrias clave continúen consolidándose, la ventaja de ser el primero en actuar y aprender a colaborar con los proveedores ganadores será crucial para el éxito. El trabajo del CEO aquí es comprender y articular la visión y asignarle al CPO objetivos estratégicos específicos durante los próximos dos o tres años. Estos objetivos pueden incluir:

Crecimiento: Cree un crecimiento incremental de los ingresos.
Riesgo: Demostrar una reducción significativa del riesgo empresarial, cubriendo todas las categorías de riesgo potenciales relevantes, como marca, catástrofes y precios de productos básicos.
Cadena de valor: Optimizar la cadena de valor en torno a las capacidades centrales y diferenciadoras de la corporación, utilizando las relaciones con los proveedores para maximizar los beneficios para todos los involucrados.
Capacidades estructurales: Demostrar avances en áreas seleccionadas, como una ventaja competitiva sostenible en costos, mayor agilidad o capacidad de respuesta, ganancias en responsabilidad social corporativa u otras capacidades estructurales esenciales para la estrategia futura.

Claramente, los objetivos variarán dependiendo de su estrategia, posición e industria. Los proveedores con los que colabore y los resultados que consiga también serán únicos. Lo que no debe variar, sin embargo, es la filosofía de la colaboración. En las últimas décadas, la función de adquisiciones ha pasado de ser una función de menor importancia a una lo suficientemente importante como para tener un director ejecutivo. El siguiente paso en la búsqueda de la creación de valor es la colaboración.

Y el momento de dar ese paso es ahora...