Der Rückspiegel: Lee Iacoccas Special K – The Detroit Bureau

Ein Hauch von Triumph lag in der Luft. Unter dem Jubel der Mitarbeiter fährt der Vorstandsvorsitzende der Chrysler Corp., Lee Iacocca, das erste Chrysler „K-Car“ vom Fließband des Unternehmens in der Jefferson Avenue in Detroit.

Intern als „K-Car“ bekannt, stellen die frontgetriebenen Dodge Aries und Plymouth Reliant ein neues Leben für die kränkelnde Chrysler Corp. dar, die als Opfer eines langen, langsamen 30-jährigen Niedergangs fast verschwunden war geprägt von Erfolgsphasen und schweren Wirtschaftskrisen.

Der Unternehmensverfall setzt ein

Wie andere amerikanische Autohersteller in den 1960er Jahren begann auch Chrysler die Orientierung zu verlieren, als das Management nach Zahlen zur Betriebsnorm wurde. Der Autohersteller, der einst für seinen technischen Scharfsinn bekannt war, wurde nun von kaltherzigen Geldmännern geführt, die kaum bis gar kein Gespür dafür hatten, was ein gutes Auto ausmacht, das die Leute kaufen wollen. 

Aber sie wussten, wie man mit Geld umgeht. Anstatt also in die Produktentwicklung zu investieren, gründete der Autohersteller unter der damaligen CEO Lynn Townsend 1967 die Chrysler Realty Corp., um Grundstückserschließungsverträge zu fördern. Townsend gründete auch eine Vertriebsbank, ein Buchhaltungstrick, der das Unternehmen dazu veranlasste, Autos zu bauen, für die es keine Aufträge gab, um den Eindruck zu erwecken, dass es sich um Verkäufe in großen Mengen handelte, um der Wall Street zu gefallen.  

Autos standen bei Detroits bekanntermaßen schönem Winterwetter oft auf freien Parkplätzen, bis die Zonenmanager einem ihrer Händler den Arm umdrehen konnten, um ein paar Autos zu übernehmen, normalerweise mit einem enormen Preisnachlass. Während eines Abschwungs Anfang 1969 verfügte die Verkaufsbank von Chrysler über 408,302 nicht bestellte Autos, was damals einem Vorrat von 102 Tagen entsprach. Aber die Vertriebsbank hatte einen schändlichen Nebeneffekt: Sie isolierte das Management von den Vorlieben der Kunden. 

Mangels fähiger, sachkundiger und visionärer Führung vervielfachten sich die Fehler des Unternehmens in Technik und Design, während sich die Autos in der Verkaufsbank stapelten. Infolgedessen schrumpften die Gewinne, da der Verlust von 1974 Millionen US-Dollar im Jahr 41.4 auf den Verlust von 1975 Millionen US-Dollar im Jahr 259.5 anschwoll. Townsend ging in den Ruhestand und ernannte seinen Präsidenten John Riccardo zum neuen CEO des Unternehmens.

Dem Unternehmen mangelte es jedoch an genügend Ingenieuren und Designern, um neue Autos zu entwickeln, was auf die Kostensenkungen von Townsend im Zuge der Unternehmensverluste zurückzuführen war. Aber immerhin machte das Unternehmen Gewinne mit Immobilien.

Die Autos, die Chrysler fast getötet hätten

Zu den beliebtesten Produkten von Chrysler gehörten der angesehene Dodge Dart und der Plymouth Valiant. Diese soliden, wenn auch unauffälligen Kompaktwagen waren für ihre Langlebigkeit und Zuverlässigkeit bekannt, nicht für ihren Sexappeal. 1976 wurden sie durch den Dodge Aspen und den Plymouth Volaré ersetzt, Autos, die in einer Zeit der Ölembargos der OPEC und der explodierenden Kraftstoffkosten perfekt abgestimmt zu sein schienen. Sie erhielten großes Lob, so gewann der Plymouth Volaré 1976 die Auszeichnung „Motor Trend Car of the Year“.

Das als Coupé, Limousine und Kombi angebotene Paar erfreute sich großer Beliebtheit. Chrysler verkaufte 500,000 mehr als 1976 Exemplare, während die Dodge-Verkäufe um 14 % und die Plymouth-Verkäufe um 22 % stiegen. Im Jahr 1977 stieg die Nachfrage auf fast 700,000 pro Jahr. Chrysler hatte einen Schlag erlitten.

Aufgrund des starken Personalabbaus in den Jahren 1974 und 1975 wurden jedoch viele Komponenten der neuen Fahrzeugbaureihe nicht ausreichend getestet. Iacocca spekulierte, dass der Dodge Aspen und der Plymouth Volaré weitere sechs Monate Entwicklungszeit benötigten. 

Dies führte dazu, dass das Auto stehen blieb, wenn der Fahrer aufs Gaspedal trat, die Bremsen versagten, sich die Motorhaube während der Fahrt unerwartet öffnete, Aufhängungs- und Bremskomponenten frühzeitig beschädigt wurden, Hitzeschilde des Schalldämpfers verloren gingen und Kraftstoffschläuche undicht wurden. Dann war da noch die Lenkradwelle, die dazu neigte, sich vom Rest des Lenkmechanismus zu lösen, was zu mangelnder Lenkbarkeit führte. Als ob das alles nicht genug wäre, rosteten sie auch noch schnell.

Zu Beginn des Jahres 1978 gab Chrysler mehr als 200 Millionen US-Dollar (oder heute fast 1 Milliarde US-Dollar) aus, um mehr als 3.5 Millionen Dodge Aspens und Plymouth Volarés zurückzurufen und zu reparieren. 

„Die Kunden, die 1975 Aspens und Volarés kauften, fungierten tatsächlich als Entwicklungsingenieure von Chrysler. Als diese Autos zum ersten Mal auf den Markt kamen, befanden sie sich noch in der Entwicklungsphase“, schrieb Iacocca in seinem Buch: Iacocca.

Frontantrieb zur Rettung

Trotz der grausamen Technik und der schrecklichen Verarbeitungsqualität des Dodge Aspen und des Plymouth Volaré hatten die Chrysler-Designer die richtige Idee: ein kleineres Auto mit einem großen Innenraum zu entwerfen. Die erfolgreiche Umsetzung gelang jedoch erst mit der Ankunft von Iacocca als CEO des Unternehmens im Jahr 1979. 

Als er Anfang der 1970er Jahre bei Ford war, hatte Iacocca Hal Sperlich unterstützt, der an der Entwicklung des Ford Fiesta für Europa mitwirkte und von 1972 bis 1975 als Vizepräsident für Ford-Produktplanung und -Design fungierte. Es war Fords erster Frontantrieb Fahrzeug. Iacocca und Sperlich versuchten immer wieder, Henry Ford II davon zu überzeugen, größere Fiestas mit Frontantrieb für den amerikanischen Markt zu bauen. Aber Ford lehnte ab. 

„Das wären teure Programme, aber wir sahen die Zukunft des Frontantriebs in diesem Land.“ Sperlich sagte gegenüber Automotive News.

Sperlich verließ Ford und wechselte 1977 als Vizepräsident für Produktplanung und Design zu Chrysler. Iacocca kam 18 Monate später. Mit ihnen kamen auch ihre abgelehnten Vorschläge für Limousinen und Minivans mit Frontantrieb.

Iacoccas Rettung von Chrysler ist bekannt. Aber es war nicht nur Iacoccas Scharfsinn gegenüber den Gesetzgebern, der Chrysler den Sieg rettete, es war auch sein Produktwissen, etwas, das Chrysler ein paar Jahrzehnte lang fehlte. Er belebte Sperlichs Pläne für eine Limousine und einen Minivan mit Frontantrieb.

„Chrysler ging den Bach runter“, sagte Sperlich. „Wir mussten uns etwas einfallen lassen, das den Umsatz wieder ankurbeln und den Rückgang der Marktdurchdringung umkehren würde.“

Doch der Marktanteil von Chrysler bei Kompaktwagen war damals beträchtlich.

„Chrysler hatte eine bedeutende Position bei Kompaktwagen mit Aspen und Volare, die sich ziemlich gut verkauften, obwohl sie schreckliche Autos waren, und auch mit den Frontantriebs-Kleinwagen Omni und Horizon, deren Plattform, Aufhängungen und Getriebe für den Frontantrieb ausgelegt waren.“ Sperlich sagte gegenüber MotorTrend.

„Wir hatten in den 70er-Jahren zwei Ölkrisen und die Leute waren verrückt nach Kraftstoffverbrauch. Deshalb sagten wir: „Lasst uns neue Kompaktwagen mit Frontantrieb entwickeln, die auf einer gestreckten Omni/Horizon-Plattform basieren, aber mit guten Proportionen, einer guten Haltung und einem hervorragenden Kraftstoffverbrauch, um diesem Unternehmen die Wende zu ermöglichen.“

Special K

Es erwies sich als leicht zu verkaufen, sagte Sperlich gegenüber MotorTrend.

„Ich ging mit dem Geschäftsplan für die K-Autos in das Büro von [Chrysler-Vorsitzendem] John Ricardo und sagte: ‚Das sollten wir meiner Meinung nach tun.‘ Er sagte: „Okay, das hört sich gut an.“ Ich fragte: „Wem präsentiere ich es?“ Wo ist das Produktplanungskomitee?' Er sagte: „Wovon redest du?“ Ich habe dir gerade gesagt, dass du es tun sollst.‘ Er hatte es gerade dort genehmigt! Bei Ford hätte es sechs Monate gedauert.“

Der Dodge Aries und der Plymouth Reliant von 100.4 hatten einen Radstand von 1981 Zoll und einen quer angeordneten Vierzylindermotor, der die Vorderräder antrieb. Mit einem Gewicht von rund 4 Pfund wurden die beiden von Chryslers neuem 2,500-Liter-Reihenvierzylinder mit 2.2 PS oder einem von Mitsubishi stammenden 4-Liter-Vierzylinder mit 84 PS angetrieben.

Das Paar erwies sich als großer Erfolg und verkaufte im ersten Jahr 500,000 Einheiten. Chrysler musste für den Bau ein zweites Werk in Newark, Delaware, einrichten, was 50 Millionen US-Dollar kostete. Sie würden den gehobenen Dodge 400 und 600, den Chrysler LeBaron, den Chrysler LeBaron GTS, den Dodge Lancer, den Plymouth Caravelle, den Dodge Daytona, den Chrysler Laser sowie die Minivans von Chrysler unterstützen. Die Plattform wurde in den 1980er Jahren praktisch für Autos der Chrysler Corp. verwendet.

Obwohl die K-Cars und ihre Derivate heute verspottet werden, bewahren sie Chrysler vor dem fast sicheren Tod, da der Marktanteil des Unternehmens von 9 % im Jahr 1980 auf 14 % im Jahr 1988 stieg.

Und das ist in der Tat etwas ganz Besonderes.

„Wir konnten den daraus resultierenden Cashflow in den Minivan investieren, der große Volumina erzielte und das Unternehmen richtig in Schwung brachte“, sagte Sperlich.

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• Quelle: https://www.thedetroitbureau.com/2023/08/the-rearview-mirror-lee-iacoccas-special-k/