Die Zukunft der Beschaffung! - Supply Chain Game Changer™

Neuauflage von Plato

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Es hat Transformation in der Beschaffungsfunktion über das letzte Jahrzehnt. Ausgehend vom traditionellen Kauf-Verkauf-Einkauf auf Transaktionsbasis hat die Praxis Phasen des Wandels durchlaufen, die die meisten Aspekte des Geschäfts und des Unternehmens neu definieren Zukunft des Einkaufs.

Eine typische Einkaufsfunktion beschränkt sich auf die transaktionale Aufgabe, Informationen über die Anforderungen der Fachabteilungen zu sammeln und kaufmännische Kontrollen durchzuführen, um schließlich das Produkt und die darauf basierende Dienstleistung zu beschaffen cKostenreduzierung nur und konzentriert Kontinuität der Versorgung.

Die Strategie besteht darin, den Fokus des Unternehmens vom Aktuellen zu verlagern "Transaktion" orientierter unabhängiger Einkauf von Waren und Dienstleistungen an a "Produkt" orientierte strategische Vorgehensweise.

Ein Paradigmenwechsel in der Beschaffungsfunktion

Während Unternehmen nach Möglichkeiten suchen, die allgemeine Exzellenz und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, ist eine neue Wertquelle entstanden – Strategisches Sourcing.

Strategische Beschaffung ist ein bewährter Ansatz zum Verständnis und zur Erzielung erheblicher Kostensenkungen auf der Grundlage der Gesamtbetriebskosten (TCO), des Aufbaus einer nachhaltigen Wertschöpfung – der Schaffung von Beziehungen zu den Lieferanten und der Reduzierung der Ausgaben für Kategorien, um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen und aufrechtzuerhalten.

Was ist strategische Beschaffung?

Das grundlegende Ziel jeder Organisation ist die Senkung der Herstellungskosten. Dies kann durch eine Senkung der Preise für gekaufte Produkte und Dienstleistungen und eine Reduzierung ihres spezifischen Verbrauchs erreicht werden. Strategic Sourcing macht genau das Gleiche, indem es die Gesamtkosten berücksichtigt.

Strategische Beschaffung ist ein umfassender Prozess, der darauf abzielt, maximale Kosten-, Technologie-, Prozess- und Qualitätsvorteile zu erzielen, indem die Kaufkraft des Unternehmens bei ausgewählten Lieferanten genutzt, Bestpreisbewertungen durchgeführt, weltweit beschafft und gemeinsame Prozessverbesserungen zwischen Unternehmen und Lieferanten durchgeführt werden.

Es ist definiert als: „Ein disziplinierter, systematischer Prozess zur Reduzierung der Gesamtkosten extern eingekaufter Materialien, Produkte und Dienstleistungen bei gleichzeitiger Beibehaltung oder Verbesserung des Qualitäts-, Service- und Technologieniveaus.“

Der Ansatz der strategischen Beschaffung zielt darauf ab:

Senken Sie die Gesamtkosten für den Erwerb von Waren und Dienstleistungen
Fördern Sie ein umfassendes Verständnis sowohl des Zuliefermarktes als auch der internen Unternehmensanforderungen
Entwicklung eines tiefgreifenden Verständnisses für wissensbasiertes Einkaufen
Aufbau nachhaltiger, wertschöpfender Beziehungen zu Lieferanten
Erzielen Sie erhebliche Gewinne im Endergebnis

Verfahren Strategische Beschaffung Beginnt mit der Ausgabenanalyse und dem Kategoriemanagement, das Informationen aus einer Vielzahl von Datenquellen identifiziert, konsolidiert und standardisiert.

Die Entwicklung des Wertversprechens der Beschaffung

Erleben wir den Anbruch eines großen Wandels in der Art und Weise, wie die strategische Beschaffung durchgeführt wird? Category Management ist seit Ende der 1990er Jahre die einzige glaubwürdige Beschaffungsstrategie, und das könnte sich bald ändern. Die in strategischen Beschaffungs- und Kategoriemanagementstrategien entwickelten Techniken zur Auswahl von Lieferanten und zum Aufbau strategischer Partnerschaften müssen überarbeitet werden.

Die unsicheren und volatilen Märkte von heute machen Agilität und Veränderungen unvermeidlich und unerlässlich.

Viele Unternehmensführer haben den Ehrgeiz, die Rentabilität durch Kostensenkungen zu verbessern. Um dies zu erreichen, müssen sie jedoch auch ihre Lieferantenbeziehungen neu gestalten, ihre Lieferkette auf eine fortschrittlichere Strategie ausrichten und sich einen Wettbewerbsvorteil sichern. Was sind also die neuen Realitäten?

Beschaffungsexperten müssen sich mit der Zukunft des Einkaufs auskennen. Ihre beruflichen Qualifikationen werden an ihrer Fähigkeit gemessen, Einfluss zu nehmen, zu überzeugen und Visionen zu liefern. Ihre Denkweise muss sein strategisch, global, kollaborativ, und vor allem kommerziell.

Heutzutage reicht es nicht mehr aus, Kosten zu senken. Erfolgreiche Unternehmen müssen nach wirkungsvollen Leistungsverbesserungen streben. Laut der neuesten Studie „Assessment of Excellence in Procurement“ (AEP) von AT Kearney fordern immer mehr Führungskräfte von ihren Einkaufsfunktionen und insbesondere ihren Chief Procurement Officers (CPOs), einen Mehrwert zu liefern, der weit über Kostensenkungen hinausgeht.

Tatsächlich stellt das AEP fest, dass die Bedeutung der Wertschöpfung im Einkauf doppelt so schnell zunimmt wie die Bedeutung der Kostensenkung.

Heutzutage stehen Beschaffungsexperten unter erheblichem Druck, eine wertschöpfende Geschäftsleistung zu erbringen, und es reicht nicht mehr aus, ein effizientes, nachfrageorientiertes oder sogar transparentes Angebotsmanagement aufzubauen.

Der Einkauf muss der Organisation etwas bieten, das ist Mehrwert: ein neues Beschaffungsmanagement, bei dem der strategische Umfang des Beschaffungswerts durch Innovation, eine vernetzte Funktion und Fokussierung bereitgestellt wird.

Dies erfordert eine vollständige Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie und eine interne Integration mit den Stakeholdern und extern mit der Lieferantenbasis. Die Beschaffung muss die Funktion sein, die die Arbeitsweise ständig herausfordert.

Es muss sicherstellen, dass es seinen internen Geschäftsinteressenten dabei hilft, ihre Ziele und Vorgaben zu erreichen, und gleichzeitig die Gelegenheit nutzen, die Gesamtkosten in Frage zu stellen und „Customer-of-Choice“-Vorteile zu ermöglichen, wie z. B. den Zugang zu Innovationen und natürlich , das Risikomanagement.

Am wichtigsten ist, dass die Beschaffung auf den Unternehmensfokus ausgerichtet sein muss und die Schlüsselfrage für jedes Unternehmen beantwortet: „Was ist der Wert für den Kunden?“

Der Kunde kauft nie ein Produkt. Per Definition kauft der Kunde die Befriedigung eines Wunsches, der in der Ökonomie als Wert definiert wird. Im Wesentlichen ist Wert Nutzen; das heißt, die Gesamtzufriedenheit, die mit einer Ware oder Dienstleistung erzielt wird.

Wertmanagement stützt sich auf mehrere Informationsströme innerhalb und außerhalb der Organisation – sowohl interne als auch externe Perspektiven sind erforderlich. Heutzutage verfügt die Beschaffung über Informationen zu Kunden, Wettbewerbern, Nachfrage, Angeboten, Kosten und Produktionsbeschränkungen. Diese Daten werden alle im Wertmanagement verwendet, und dies versetzt den Einkauf in eine starke Position, diesen Aspekt des Geschäfts zu seinem eigenen zu machen.

Die Beschaffung war einst eine Transaktionsfunktion, die sich auf die Lieferkontinuität konzentrierte. Durch strategisches Sourcing wurden CPOs zu glaubwürdigen Geschäftsmitarbeitern. Jetzt haben CPOs die Chance, sich erneut zu wandeln – indem sie strategisches Lieferantenbeziehungsmanagement (SSRM) nutzen, um mehr als nur Kostensenkungen zu erreichen, etwas, das Wettbewerbsvorteile schafft – strategischen Wert.

Doch die Bereitstellung strategischer Werte entlang der gesamten Lieferkette erfordert eine Änderung der Denkweise: weg von konfrontativen Einzelverhandlungen hin zu Einzelverhandlungen Kostenreduzierung bei der Zusammenarbeit – sowohl intern als auch extern.

Was und wo ist strategischer Wert?

Viele CPOs sind zu Recht zu dem Schluss gekommen, dass der Schlüssel zur Erschließung der nächsten Wertschöpfungsebene und zur Zukunft des Einkaufs darin besteht, ihre kategorieorientierten strategischen Beschaffungsbemühungen durch einen lieferantenorientierten Ansatz zu ergänzen.

Bei einigen Lieferanten ist es auch möglich, strategische Beschaffungsprojekte zur Optimierung der Gesamtbetriebskosten zu nutzen. Eine noch kleinere Untergruppe von Lieferanten verdient SSRM-Wertprojekte, die intensiver genutzt werden Lieferantenkooperation um substanziellere Vorteile für einen bestimmten Geschäftsbereich oder ein bestimmtes Produkt zu erzielen.

Schließlich stellt die Spitze der Pyramide die wenigen unternehmensübergreifenden Beziehungen dar, die über viele Geschäftsbereiche oder Produkte hinweg und in mehreren Dimensionen interagieren – Sie können bei diesen Lieferanten einkaufen, an sie verkaufen, Innovationen entwickeln und manchmal sogar mit ihnen konkurrieren.

Die Zusammenarbeit mit Lieferanten zu einer Kernkompetenz machen

Um die strategische Wertschöpfung systematisch voranzutreiben, muss Ihre Beschaffungsorganisation eine Schlüsselkompetenz in der Zusammenarbeit mit Lieferanten entwickeln.

Tatsächlich besteht der erste Schritt für CPOs darin, die Funktion durch ein Verständnis dafür zu leiten, wie ein kollaborativer Ansatz im Vergleich und im Gegensatz zur traditionellen Beschaffung abschneidet (siehe Abbildung). Was passiert, wenn man von transaktionsbasierten zu beziehungsbasierten Philosophien übergeht? Welche traditionellen Erfolgsprinzipien für die strategische Beschaffung können Ihnen bei diesem Schritt helfen?

Viele CPOs fordern beispielsweise den Einsatz von Deep Analytics, um den Prozess zu informieren, bevor sie einen Lieferanten beauftragen. Gut. Die Analysen sind wichtig für die Entwicklung eines strukturierten Ansatzes zur Identifizierung von Wertschöpfungsmöglichkeiten.

Es wird nicht einfach sein, die Zusammenarbeit mit Lieferanten zu einer Kernkompetenz zu machen. Aber wenn es richtig als Initiative zur Entwicklung einer Schlüsselkompetenz strukturiert ist, wird es nicht unüberwindbar sein (genauso wenig wie die Entwicklung strategischer Beschaffungsfähigkeiten vor 20 Jahren).

Die Zukunft der Beschaffung

Jetzt ist es an der Zeit, Ihren CPO dazu zu bewegen, ein strategischer Mitarbeiter Ihres Teams zu werden, der dafür verantwortlich ist, die Energie der Lieferantenbasis zu nutzen, um die strategischen Ziele Ihres Unternehmens zu erreichen. Offensichtlich gehen diese Ziele weit über Kostensenkungen hinaus.

Da sich Schlüsselindustrien weiter konsolidieren, wird der First-Mover-Vorteil, der darin besteht, zu lernen, mit erfolgreichen Lieferanten zusammenzuarbeiten, entscheidend für den Erfolg sein. Die Aufgabe des CEO besteht hier darin, die Vision zu verstehen und zu formulieren – und den CPO mit spezifischen strategischen Zielen für die nächsten zwei bis drei Jahre zu beauftragen. Zu diesen Zielen können gehören:

Wachstum: Schaffen Sie inkrementelles Umsatzwachstum.
Risiko: Zeigen Sie eine deutliche Reduzierung des Unternehmensrisikos und decken Sie dabei alle potenziell relevanten Risikokategorien wie Marke, Katastrophen und Rohstoffpreise ab
Wertschöpfungskette: Optimieren Sie die Wertschöpfungskette rund um den Kern des Unternehmens, differenzieren Sie die Fähigkeiten und nutzen Sie Lieferantenbeziehungen, um den Nutzen für alle Beteiligten zu maximieren
Strukturelle Fähigkeiten: Zeigen Sie Fortschritte in ausgewählten Bereichen auf, z. B. einen nachhaltigen Kostenvorteil im Wettbewerb, eine verbesserte Agilität oder Reaktionsfähigkeit, Fortschritte bei der sozialen Verantwortung des Unternehmens oder andere strukturelle Fähigkeiten, die für die zukünftige Strategie wesentlich sind.

Natürlich variieren die Ziele je nach Strategie, Position und Branche. Auch die Lieferanten, mit denen Sie zusammenarbeiten, und die Ergebnisse, die Sie erzielen, werden einzigartig sein. Was sich jedoch nicht ändern darf, ist die Philosophie der Zusammenarbeit. In den letzten Jahrzehnten hat sich die Beschaffungsfunktion von einer Funktion von geringerer Bedeutung zu einer Funktion entwickelt, die wichtig genug ist, um einen Chief Officer zu haben. Der nächste Schritt auf dem Weg zur Wertschöpfung ist die Zusammenarbeit.

Und jetzt ist es an der Zeit, diesen Schritt zu wagen …