Wiedererlangung unserer Resilienz

Von Ankit Mahadevia, CEO von Spero Therapeutics, als Teil des Features „From The Trenches“ von LifeSciVC

Für jeden, der Teil einer schnelllebigen, wachsenden Organisation ist, ist Resilienz der Schlüssel zum Erfolg. Es unterstützt unsere Kühnheit, die Fähigkeit, die Neinsager auszublenden, und besitzt letztendlich die Ausdauer, um sich durchzusetzen. Heutzutage fühlt es sich jedoch zunehmend so an, als würde alles unsere Widerstandsfähigkeit mehr als je zuvor auf die Probe stellen. Als Unternehmen stützen sich früher einfache Dinge wie das Veranstalten einer Büroparty auf unsere Widerstandsfähigkeit, und bereits komplexe Dinge wie die Koordinierung globaler Operationen tun dies während der Pandemie sicherlich. Als Einzelpersonen testen einfache Dinge wie das Schicken von Kindern zur Schule unsere Belastbarkeit auf neue Weise. Führungsteams müssen heute mehr denn je darüber nachdenken, wie sie als Organisation Resilienz kultivieren können, um für den langen Weg zur Erfüllung der Mission bereit zu sein. Dieser Artikel teilt einige Gedanken, die unsere Teams und ich beim Aufbau von Organisationen gesammelt haben, die den Curveballs standhalten, die uns die Welt zugeworfen hat.

Was ist organisatorische Resilienz?

Montes und Suarez definieren die Resilienz einer Organisation in ihrem (Harvard Business Review) Stück: die Leichtigkeit, mit der sich eine Organisation angesichts von Ambiguität, Volatilität, Ungewissheit und Wandel anpasst. Der Fokus eines Führungsteams muss darauf liegen organisatorisch Belastbarkeit zuerst. Wie wir noch ausführen werden, ist die Resilienz von Einzelpersonen notwendig, aber nicht ausreichend für den Erfolg. Resiliente Personen können durchaus die Resilienz ihrer Unternehmen gestalten. Es ist jedoch auch wahr, dass eine Organisation die Resilienz ihrer Teammitglieder verschwenden und auf Veränderungen unvorbereitet sein kann. Was können wir also als Führungsteams tun, um Resilienz zu fördern?

Wie bauen Organisationen Resilienz auf (oder schöpfen sie nicht aus)?

• Missionsklarheit: In Zeiten der Unsicherheit ist das Wissen um das „Warum“ der Schlüssel zur Anpassung. Heute liegt mehr denn je Kraft darin, an eine Mission zu glauben, die größer ist als wir selbst. Darüber hinaus erwächst aus Resilienz die Idee, daran zu arbeiten, Gutes in der Welt zu tun. Wie baut man am besten ein Verständnis für die Mission auf? Es zahlt sich aus, vor Ereignissen, die die Belastbarkeit Ihres Teams auf die Probe stellen, frühzeitig, oft und auf möglichst viele Arten zu kommunizieren (oder wie wir bei Spero sagen, die Flagge zu schwenken). Bei Spero bauen wir die Mission in unsere Rekrutierung, Einstellung und Eingliederung ein und verstärken sie durch unsere Mitarbeitergespräche und wöchentlichen Nachrichten an das Team. Die Mission lebt auch in der Sprache, die wir miteinander verwenden, und betont, wie unsere Ziele letztendlich etwas für die Patienten bedeuten, denen wir zu helfen versuchen.
• Planung: Montez und Suarez stellen fest, dass Teams, die sich routinemäßig mit Krisen befassen, wie SWAT-Teams, ihre Reaktion auf eine Reihe potenzieller Störszenarien üben. Auch wenn es selten vorkommt, dass Ihr Team eine Geisel retten muss, kann die Planung für die wichtigsten aufkommenden Disruptoren Ihres Unternehmens dennoch zur organisatorischen Widerstandsfähigkeit beitragen. Der Prozess ermöglicht es Ihnen, über die Ressourcen nachzudenken, die Sie benötigen, den Plan im Laufe der Zeit zu verfeinern und die emotionale Temperatur in einer Krise zu senken. Wie geht man das am besten an? Mein Kollege Rene Russo beschreibt dies als Teil eines langfristigen Planungsprozesses hier, ebenso wie wir um die Abwärtsplanung hier.
• Einstellung für Resilienz – Obwohl der Fokus eines Teams auf der organisatorischen Resilienz liegen sollte, ist die Unterstützung der Resilienz von Einzelpersonen ein Tischspiel. Erstens kann die Einstellung belastbarer Personen zu einer belastbaren Organisation führen. Resiliente Personen haben in ihrer Karriere Siege und Verluste erlebt (vorzugsweise mehr Siege!). Sie haben immer noch eine offene Kommunikationslinie zwischen ihrem Herzen und ihrem Kopf. Sie haben Mut, Entschlossenheit und Erfahrung. Sie sind offen für Wachstum. Sie haben Fehler gemacht, sprechen offen darüber und haben sich überlegt, wie sie es in Zukunft anders machen könnten. Sie wissen, dass der Weg, den sie gewählt haben, zwar auf einer wichtigen Mission basiert, aber nicht einfach sein wird und es immer Hindernisse geben wird, wenn sie in die Organisation kommen. Frühere Artikel (vgl hier) lesen Sie mehr über meine Gedanken zur Resilienzauswahl.
• Invest in: Ein Team, das entweder beruflich oder persönlich überfordert ist, fördert mit geringerer Wahrscheinlichkeit die organisatorische Resilienz. Dies ist sowohl intuitiv, aber auch Gegenstand mehrerer Studien (vgl hier für eine Rezension). Was also tun? Die Kraft unternehmerischer Organisationen ist ein Team, das durch Wände geht, weil es in den Erfolg der Organisation investiert ist. Als Führungskräfte müssen wir sicherstellen, dass Stärke nicht zu einer Schwäche wird. Wenn die Dinge stabil sind, ermutigen Sie Ihr Team, auf sich selbst aufzupassen, investieren Sie in Wellness und modellieren Sie dieses Verhalten (wenn möglich, machen Sie selbst Urlaub und denken Sie über sich überschneidende Ziele nach, wo Sie können), dass mehr Benzin im Tank ist wenn es gebraucht wird.
• Empowerment – Befähigte Teams tragen vielleicht am allermeisten zur Resilienz bei. Die gleichen Maßnahmen, die stärken, können auch die organisatorische Resilienz stärken:
  • Freier Informationsfluss – Informationen sind das Lebenselixier der Resilienz. Zu wissen, was vor sich geht, versetzt Teams in die Lage, ihre Entscheidungen im Kontext der gesamten Mission zu treffen. Darüber hinaus konzentrieren sich informierte Teams auf das, was vor ihnen liegt, anstatt darüber nachzudenken, was sie nicht wissen. Natürlich kann und soll nicht jeder immer alles wissen (insbesondere in Aktiengesellschaften). Wenn wir alle virtuell arbeiten, gibt es außerdem praktische Grenzen für den Kreis, den wir informieren können. Der Schlüssel ist jedoch Absicht und Fortschritt über Perfektion. Eine Organisation kann Teams ermutigen, ihr Wissen funktionsübergreifend auszutauschen, wenn sie können oder sollten, funktionsübergreifenden Input einzuholen, wenn es relevant ist, und in regelmäßigen Abständen zu kommunizieren. Dies fördern wir bei Spero, indem wir qualitative und quantitative Anreize an dieses Verhalten knüpfen.
  • Schnelligkeit und Klarheit der Entscheidungen – Freier Informationsfluss bedeutet nicht, dass alle Informierten Einfluss auf Entscheidungen nehmen können. Ein Teil der Vorausplanung für Momente der Resilienz ist die Vorplanung der Entscheidungsarchitektur in diesen Szenarien. Zu wissen, wer im Team ist, wer entscheidet und wie er andere informiert, schafft Klarheit und ermöglicht Konzentration. . Darüber hinaus vermeidet diese Klarheit wiederholte oder langsame Entscheidungen, die unsere Widerstandsfähigkeit beeinträchtigen können. Uns gefällt besonders die RAPID-Rahmen entwickelt von Rogers und Blenko. Es bietet eine klare Roadmap für Entscheidungen als Team. Wir bauen dies in unsere Ausbildung für Führungskräfte im Unternehmen ein.

Insgesamt habe ich gelernt, dass die Behandlung Ihrer Teamkollegen wie befähigte Erwachsene dazu führt, widerstandsfähige Organisationen aufzubauen. Teams, die das ultimative Ziel kennen, die für die Schattenseite geplant haben, sich auf ihre eigene Belastbarkeit konzentrieren und die Kunst üben, ihr Wissen zu teilen und schnell zu entscheiden, können es mit der Welt aufnehmen, egal, was sie ihnen in den Weg stellt.

Vielen Dank an Jamie Brady und Jacqueline Kirby von Spero für ihre Beiträge zu diesem Artikel