HSBC experimentiert mit Plattformen versus Produkten

HSBC experimentiert mit Plattformen versus Produkten

Zeitstempel: 18. Mai 2023, 4:05 Uhr
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Banken befinden sich jetzt in der dritten historischen Vertriebswelle, sagt Aman Narain, globaler Leiter für Plattformen und eingebettetes Banking bei HSBC mit Sitz in Singapur.

Das Filialgeschäft dominiert die Art und Weise, wie Bankprodukte den Kunden erreichen. Physische Filialen sind der Ort, an den Menschen gehen, um ihre Finanzen zu erledigen.

Seit den 2000er Jahren entwickelten sich Internet- und Mobile-Banking zum wichtigsten Vertriebskanal. Anstatt zu einem Ort zu gehen, um Finanzen zu erledigen, wurden die Finanzen auf Ihren Schreibtisch oder in Ihre Tasche gelegt.

Wir befinden uns jetzt im Anfangsstadium einer dritten Welle des integrierten Bankwesens, bei dem es laut Narain darum geht, Finanzen in das zu integrieren, was man tut. Kein Ort, nur Finanzdienstleistungen sind im täglichen Leben allgegenwärtig. 

„Nehmen Sie die Nutzung von ApplePay in der MTR“, sagte Narain und bezog sich dabei auf das U-Bahn-System Hongkongs. „Die Zahlung ist in Ihr Telefon und in Ihr Leben integriert. Wir stehen erst am Anfang.“

Der schwierige Teil

Das gilt sowohl für das Consumer Banking als auch für Narains Bereich, das Corporate Banking – vor allem Zahlungen und Handelsfinanzierung.

Aus diesem Grund stellt HSBC Leute wie Narain ein, der letztes Jahr in einer neuen Rolle zur Geschäftsbank kam, um das Embedded Banking voranzutreiben, nachdem er eine Karriere bei GooglePay und seinem eigenen (kurzlebigen) Startup absolviert hatte. Für ihn schließt sich der Kreis, nachdem er bei der Standard Chartered Bank angefangen hat, aber jetzt hat er es sich zur Aufgabe gemacht, Plattformen statt Produkte zu verkaufen.

Dies erfordert jedoch einen grundlegenden Wandel in der Art und Weise, wie Banken arbeiten und sich selbst sehen.

„Der Schwerpunkt der ‚digitalen Transformation‘ lag auf APIs und der Benutzererfahrung“, sagte Narain DigFin. „Aber das ist nur die oberflächliche Ebene. Wir müssen uns auch auf das Backend konzentrieren.“

Er sagt, dass alle Banken fünf Dinge angehen müssen, um beim integrierten Vertrieb erfolgreich zu sein:

  • So integrieren Sie Kunden
  • Wie man diese Kunden bedient
  • Wie man diesen Kunden Kredite gewährt
  • Wie man eine effektive Infrastruktur aufbaut, um die oben genannten Ziele zu erreichen
  • So gestalten Sie Produkte und Dienstleistungen auf dieser Infrastruktur neu

Ja, Wolke, aber ...

DigFin stellte fest, dass für viele Finanzinstitute die Antwort oder zumindest der Ausgangspunkt darin besteht, die Cloud für die Datenspeicherung und Berechnung zu nutzen. Es dauerte eine Weile, bis sich die Banken mit Themen wie Datensicherheit und Compliance beschäftigten, aber dann waren sie sehr aufgeregt. Manchmal endet das Gespräch dort.

„Wolke ist eine Notwendigkeit, genau wie Luft“, sagte Narain. „Aber das Leben besteht aus mehr als nur dem Atmen.“

Der Zweck der Migration besteht darin, die Kosten für die Betreuung von Kunden zu senken, sie löst jedoch nicht die zugrunde liegenden Probleme der Verwaltung, Datenverwaltung oder des Produkts. Es geht vielmehr um die Möglichkeit, veraltete Technologie-Stacks zu rationalisieren und das Institut auf den Datenaustausch und andere Aspekte des Partnerschaftsbankings vorzubereiten.

Partnerschaft bedeutet, stärker auf Fintechs zu setzen, die innovative Lösungen bringen. Laut Narain arbeitet die Bank besonders aktiv mit Startups in Indien zusammen.

„In Indien gibt es jede Menge Fintechs, die auf der digitalen Infrastruktur der Regierung aufbauen“, sagte Narain. „Sie bringen viele Komponenten mit, die wir anschließen können. Aber eine Bank braucht eine moderne Architektur, um sie nutzen zu können.“

Gegenseitige Anziehung

Normalerweise jagen die Startups den etablierten Betreiber, der über die Vertriebsmacht verfügt. Doch auch Banken hätten sich für Start-ups attraktiv gemacht, weil sie nun um die besten Partner konkurrierten, sagt Narain.

Eine der Herausforderungen bei Fintechs besteht darin, dass sie nicht über ihren lokalen Markt hinaus skalieren können. Die Bank kann in Indien ein hervorragendes KYC- oder Onboarding-Fintech finden, muss jedoch möglicherweise ein ähnliches Fintech für Indonesien oder das Vereinigte Königreich finden. Oder sie kann die Technologie kopieren und intern etwas aufbauen, obwohl dies auf lange Sicht normalerweise nicht funktioniert – die Bank kann ein Softwaremodell kopieren, bleibt dann aber ohne die Startup-Innovation hängen.

Die optimale Strategie besteht also darin, dem lokalen Fintech zu helfen, global zu expandieren, was die Stärken einer globalen Bank ausnutzt. Institutionen, die einem Unternehmer einen Weg zur Skalierung bieten können, nutzen dies, um um die besten Fintechs zu konkurrieren.

Jenseits von PoCs

Dies setzt jedoch voraus, dass Banken effektiv mit Startups zusammenarbeiten können. DigFin warf die Frage nach Proofs of Concepts (PoCs) auf, die Fintechs ersticken: Die Banken geizen mit der Bezahlung, der PoC dauert zu lange, die internen Teams brauchen ewig, um zu genehmigen, und dann läuft die Venture-Finanzierung des Startups aus. Im heutigen Umfeld wird es für Startups schwieriger sein, Eigenkapital aufzufüllen.

„Ich war Teil eines Startups und weiß daher, wie es ist“, sagte Narain. Er sagt, PoCs seien auf dem Weg nach draußen. Sie sind nicht mehr so ​​in Mode. „Jemand hier sagte: ‚Wir wollen nicht mehr Piloten bei HSBC als bei British Airways.‘“

Laut Narain sind PoCs Anzeichen dafür, dass es dem Team der Bank an Überzeugung mangelt. Sie werden in der Regel eingesetzt, um dem CEO oder dem Vorstand zu zeigen, dass eine Fintech-Kooperation funktionieren kann. PoCs können am Ende eher als aufwändige Show denn als umsetzbare Strategie dienen. „Das ist eine Verschwendung von Zeit und Ressourcen.“

Stattdessen können interne Forschungs- und User-Experience-Teams Modelle erstellen, und wenn sie an die Verbindung glauben, können sie sich frühzeitig mit den internen Prozessen befassen.

Doch wie umgeht Narain interne Bürokratien? Die Compliance-Leute? Beschaffung?

„Beschaffungsteams werden schlecht gemacht“, sagte Narain. Manager finden es praktisch, ihre eigenen Fehler solchen Teams zuzuschreiben. „In den Bereichen Recht, Beschaffung und Marke müssen wir sie frühzeitig einbeziehen und die Strategie erläutern. Es ist anstrengend, aber es zahlt sich später aus.“

Partnerschaften

Der Schlüssel liegt darin, die Partner sorgfältig auszuwählen, und sobald das Team an die Beziehung glaubt, dann alles zu geben. Die frühe Due Diligence ist die entscheidende Aufgabe.

„Ich möchte den Gründer des Startups, die Ingenieure und die Produktteams kennenlernen“, sagte Narain. „Ich möchte Zeit in ihrem Büro verbringen und sie unser Büro besuchen lassen. Es geht nicht nur darum, sie über die Richtlinien und Vorschriften der Bank zu informieren. Es geht um Empathie.“

Seit seinem Beitritt hat Narains Team nur vier Partnerschaften geschlossen, von denen zwei öffentlich sind. Sie sind darauf ausgelegt, entweder KMU direkt zu bedienen oder KMU zu bedienen, die einem großen multinationalen Konzern vor- oder nachgelagert sind. 

In den USA ist das Unternehmen kürzlich eine Partnerschaft mit Oracle NetSuite eingegangen, einem cloudbasierten Programm für Enterprise Resource Planning (ERP). Der Dienst ermöglicht es KMUs, Zahlungen zu verwalten und Abgleiche, wie z. B. die Rechnungsbearbeitung, zu automatisieren, ohne den Bildschirm wechseln oder sich mehrfach anmelden zu müssen.

Zweitens hat sich HSBC mit dem Banktechnologieanbieter Finastra zusammengetan, um seine FX-Funktionen in die Banking-as-a-Service-Plattform von Finastra einzubinden, die mittelständische Banken bedient. Diese kleineren Institutionen können ihren Firmen- und Privatkunden nun HSBC-Devisendienste ohne zusätzliche technische Integration anbieten.

HSBC arbeitet auch an anderen eingebetteten Lösungen mit der chinesischen Niederlassung eines US-amerikanischen multinationalen Herstellers und seinen lokalen KMU-Beziehungen und entwickelt in Indien etwas rund um Handelsforderungen und Betriebskapital.

Die Projekte basieren alle auf APIs zur Integration mit dem Kunden, während Narains Arbeit im Back-End liegt und sich mit den fünf von ihm aufgeführten Kompetenzen befasst.

Programm

„Über die Plattform externalisieren wir unsere Dienstleistungen, wodurch die Komplexität des Bankings für unsere Partner und deren Kunden verringert wird. Wir übernehmen bestehende Produkte und machen sie einfach und leicht zu konsumieren. Aber intern ist es kompliziert.“

Was hat er nun gelernt, nachdem er einige Projekte auf den Weg gebracht und eine Pipeline in Angriff genommen hat? Können Banken zu Plattformen werden?

Narain nennt drei Erkenntnisse.

Erstens ist die Vorbereitungsarbeit im Vorfeld von entscheidender Bedeutung. Wie ein Fintech mit Ingenieuren und Produktentwicklern zu agieren, ist nicht nur die API. Es geht um viel Zusammenarbeit, auch darum, Startups zu erklären, wie Finanzen funktionieren. Dieser Dialog bildet im Idealfall eine Kadenz zum Erreichen von Meilensteinen.

Zweitens: Test, Test, Test.

Drittens ist die Wiederverwendbarkeit ein Erfolgsmerkmal. Lösungen sollten so konzipiert sein, dass sie mit mehreren Partnern funktionieren. „Wir bauen Plattformen, keine Einwegprodukte“, sagte Narain.

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