Erfaren Leadership in Action™! Et interview med Skip Boothby! – Supply Chain Game Changer™

Hos Supply Chain Game Changer tror vi på at dele erfaringer og ekspertise fra folk i alle brancher og fra hele verden. Som sådan har vi introduceret vores "Erfaren Leadership in Action™” Interviewserie. Den første i vores interviewserie er med Skip Boothby, en kollega og god ven gennem mange år.  

Skip Boothby er en kæmpe leder og Executive med fænomenal erfaring med at drive virksomheder og operationer gennem alle stadier af deres udvikling. Skips baggrund og indsigt er værdifuld for os alle at lære af og dele.

I dag har Skip Boothby en konsulent- og bestyrelsesrådgivningspraksis med speciale i multi-party supply chain orkestrering og digital transformation. Efter en karriere som CEO, COO, President og Divisionschef for førende supply chain, produktionssupport og eftermarkedsserviceorganisationer hjælper han virksomheder med at vurdere, hvad de har, bestemme, hvad de har brug for, og beslutte, hvad de skal gøre.

Nylige projekter omfatter den digitale transformation af et verdensomspændende service- og reparationsprogram for reservedele; at muliggøre en OEM's ende-til-ende forsyningskæde synlighed af outsourcede producenter, samlere, distributionshubs og 3PL'er; og danner en B2B-forretningsudviklingskapacitet for en succesfuld B2C e-handelsvirksomhed.

Skip Boothby arbejder fra Florida og nås kl .

Her er vores interview med Skip Boothby:

Fortæl vores læsere lidt om din baggrund og erfaring?

Tak Mike, fordi du spurgte. Jeg må sige, at jeg er blevet velsignet med flere glædelige karriereoplevelser. Jeg har arbejdet i forskellige brancher, forskellige roller, offentlige og private, store og små virksomheder. Denne kombination af erfaringer har været uhyre uvurderlig.

Min start i forsyningskæden var lidt uvidende på det tidspunkt. Jeg var en ung daglig leder i et forlag med ansvar for uddannelsessæt. Disse klasseværelsessæt indeholdt 100-vis af komponenter, for det meste tryksager, men indeholdt også komponenter som tavler fra Portugal, plyslegetøj fra Kina osv.

Nogle dele blev fremstillet internt, og de fleste andre blev indkøbt rundt om i verden. Udfordringen dengang som nu var at samle de rigtige varer, i den rigtige mængde på det rigtige tidspunkt og samle til færdigvarer for at nå en produktlanceringsdato. MRP-software var ikke så veludviklet dengang, som det er i dag, og det bedste, vi kunne gøre, var at finde noget, der ville lade os oprette og administrere indrykkede styklister og arbejdsordrer på flere niveauer.

Handelsskik var også anderledes dengang. Leverandører vil kun acceptere at levere en bestilt mængde inden for en bred over/under tolerance, ofte omtalt som "kommercielle mængder", ellers ville man skulle betale en præmie for at have en "ikke mindre end" eller "ikke mere end" mængde. Bestilling og modtagelse af nøjagtige tællinger var uhørt.

Vi havde et stort gennembrud i højteknologiens verden, da IBM valgte os som en af ​​sine to leverandører til at replikere og pakke deres personlige computersoftware. Som udgiver og kommerciel trykkeri elskede vi dette, som du vil huske, at software altid indeholdt masser af brugervejledninger og manualer – en virkelig velsignelse for trykkerier!

For at være en af ​​deres leverandører ville IBM ikke acceptere tidens kommercielle vilkår. De udfordrede os til at være meget bedre, end vi var. Vi lærte, at vi kunne opfylde deres krav, og ikke kun for dem, men for os selv og vores andre kunder. De hævede barren for hele vores virksomhed, og vi var bedre til det.

Så jeg har meget at takke IBM for den oplevelse, fordi den viste, at jeg ikke er selvtilfreds med status quo. Jeg lærte også, at top-down ledelses buy-in er et must for kulturel forandring. Vi skulle overbevise vores administrerende direktør om, hvad der skulle til for at leve op til IBMs forventninger, ellers var det ikke sket. Han støttede os, og vores forhold til IBM varede ti meget indbringende år.

For at komme videre kom jeg til et privatejet trykkeri i Austin, Texas. Hardware- og softwaremarkederne boomede, og vi ville gerne have en del af det. IBM og Dell var de store hunde i byen, og vi blev leverandører til dem begge. Men det, vi oplevede, var det konstante pres på omkostningerne for at tjene og holde vores plads på linje.

Problemet var presset for at nå et vilkårligt omkostningsreduktionsmål, især når vores bidrag var uendeligt lille i de samlede omkostninger ved produktet. Det var en dræber for os at nå målet om omkostningsreduktion, som havde ringe effekt på deres samlede stykliste. Det blev klart, at vi var nødt til at kontrollere en større andel af deres produktomkostninger, uanset om vi lavede det eller ej.

Dette drev vores beslutning om at indgå i indkøbstjenester, leverandørstyring og leverandørejede varebeholdninger. Uanset om vi lavede det eller købte det, hvis vi kontrollerede det, kunne vi bedre styre omkostningerne – samtidig med at vi blev så meget desto vigtigere for vores kunde. Vores omsætning gik fra $32 millioner til $105 millioner det år.

Siden da har jeg været så heldig at opleve forskellige roller med øget ansvar inden for salg, drift, generel ledelse og direktion. Jeg har været CEO, COO eller President fire gange for virksomheder fra $13 millioner til $1 milliard. I dag er jeg bestyrelsesrådgiver og ledelseskonsulent.

Hvad er nogle af dine største resultater i forsyningskæden og i erhvervslivet?

Min stolteste bedrift var at lede og udvikle et lille 60-million-dollar post- og opfyldelsesdatterselskab af en større offentlig virksomhed til at blive en milliard-dollar supply chain servicevirksomhed.

Det var meget hårdt arbejde og sjov. Vi følte, at vi skubbede grænsen ved at tilbyde fremadgående forsyningskædetjenester sammen med omvendt logistik og eftermarkedstjenester under én paraply. Vores kunder var højteknologiens hvem er hvem og meget krævende. Jeg vidste, at hvis vi kunne gøre dem glade, ville vi blive i verdensklasse, og det gjorde vi.

Jeg føler mig især glad for, at mange af mine direkte rapporter fra dengang første linje er gået videre til meget succesrige karrierer fra denne tidlige erfaring.

En anden bedrift var i de sidste ti år at få nogle af de større elektronikkontraktproducenter til at indse, at deres serviceorganisationer kunne være mere end "fragtafdelingen" og blive profitcentre.

Hvis du laver en persons produkt til dem, hvorfor så ikke tilbyde service og support til det også? Hos en virksomhed på flere milliarder dollar genererede vi 4 % af virksomhedens omsætning, men 8 % af dens EBIT.

Hvordan har forsyningskæden ændret sig i løbet af din karriere?

Det er blevet meget mere sofistikeret. Da jeg startede, arbejdede vi efter en "build-to-stock"-metode, som skabte betydelig overskydende og forældet lagereksponering, fordi prognoser ikke kunne forudsige efterspørgslen nøjagtigt. Så blev det "bygge-til-planlægge, samle og færdiggøre på bestilling", hvilket var et skridt i den rigtige retning. Denne "tættere på kunden" filosofi er en stor drivkraft stadig i dag.

Da jeg byggede vores eventuelle milliard-dollar forsyningskædeservicevirksomhed op, var vores forretning vokset i sit andet år til 175 millioner dollars fra 63 millioner dollars, og vi kastede et betydeligt frit cashflow af sig, faktisk 22 millioner dollars. Så bestyrelsen lod mig stort set gøre, hvad jeg ville, og jeg investerede i et Oracle ERP-system, et JD Edwards avanceret planlægningssystem og et avanceret WMS-system fra Manhattan Associates – og boltede dem alle sammen.

Det var 1999, og jeg brugte 6 millioner dollars på projektet. Det, vi lærte, var, at investering i vores kernekompetence var mere end det beløb, vores kunder typisk investerede i deres sammenlignelige systemer. Vi havde en bedre IT-kapacitet end de fleste af vores kunder! Vi tog også den store beslutning om at gå til en enkelt instans – gør alting på samme måde, uanset hvor vi opererede.

Dette var en velsignelse for vores forretning, da mange af vores kunder voksede internationalt, og vi fulgte dem over hele kloden. Vores it-systemer og driftspraksis var de samme på alle websteder (spar nogle lokaliseringer), hvilket gør det nemt for vores kunder at gøre forretninger med os. I løbet af de næste to år voksede vi fra $175 millioner til $448 millioner.

Vi var også ivrige efter at adoptere og tilbyde nye koncepter, i det mindste for os, til vores kunder, såsom fletning i transit, time-line-side-komponentleverancer til fabriksgulve og betaling efter forbrug.

I dag er det mere komplekst. Med fokus på hurtigere time-to-market, reduktion af de samlede ejeromkostninger, den cirkulære økonomi, sku-udbredelse, multi-party outsourcing, omni-channel-salg og utallige andre faktorer – kræver det mere sofistikerede systemer at yde.

Hvad er nogle af de erfaringer, du har lært i din karriere, som du gerne vil dele, så andre kan lære af?

1. Dine kunder vil fortælle dig, hvad du skal gøre.

Jeg har brugt for meget tid på omfattende strategisk planlægning for mine bestyrelser, kun til at indse, at hvis du lever op til dine løfter til dine kunder, vil de belønne dig. De vil fortælle dig præcis, hvad de har brug for, hvor og hvornår de har brug for det.

Hvis du kan udnytte det, så vil du få succes, og din virksomhed vil vokse. Det er nemmere at udvikle din virksomhed med en eksisterende kunde end at tiltrække en ny. Når alt kommer til alt, vil eksisterende kunder foretrække at handle med en, de kender og stoler på, og de vil have, at du vinder sammen med dem.

2. Overtænk ikke tingene - tag handling tidligt.

Der er et ordsprog, der lyder noget som "Løbet går til de hurtigste." Jeg er gennem erfaring kommet til at tro, at handling er bedst selv med ufuldstændig information, især hvis du har den rigtige kunde eller leverandørpartner. Fordi I begge vil gennemgå den samme oplevelse sammen, er det bedre at få tingene gjort, selv med fejl, så at udsætte.

Omvendt, hvis du bliver ved med at tage dig tid til at udvikle risikoen, reducerer du også mulighedsvinduet. Så tag handling, ikke alle beslutninger, du træffer, vil være rigtige, men de fleste vil være det.

3. Kommuniker, kommuniker, kommuniker.

Alle i virksomheden skal kende visionen. Virker lidt klichéfyldt, men når alle er på samme side, sker der fantastiske ting.

4. Vær helt klar over roller og ansvar.

Så mange gange har jeg set, hvor folk er usikre på deres roller, hvor de passer, og hvad der forventes af dem. Jeg har været i personalegennemgange og karrierediskussioner, hvor den enkelte bare ikke klarer det eller bidrager på den måde, de burde, men alligevel havde virksomheden ikke været klar over, hvad der var forventet af dem.

Gør det klart!

5. Med nye kunder, administrer forventninger fra starten.

Det er nemt at overse eller overskue detaljer, men tag dig tid og kræfter på at få "niveauet sat", så hver part kender og forstår aftalen. Der skal ikke være spørgsmål om, hvad der skal ske, hvordan, hvornår, hvor og med hvem.

Problemer kommer altid af forkerte forventninger.

6. Hav din overbevisnings mod.

Selvom du er upopulær eller går imod konsensus, hvis du tror på noget, så forfølge det. Der er altid en måde at få tingene gjort på. Og med det mener jeg med integritet og etisk.

Tag aldrig "nej" som det endelige svar.

Hvilke udfordringer i verden er vigtige for dig?

Hvis jeg kan bruge en kliché, bliver verden mindre. Det er også mere krævende – hvilket siger mig "mulighed". Rollen som supply change management og logistik bliver vigtigere for alle.

"Amazon-effekten", interaktion på sociale medier, globalisering og konstant højere forventninger påvirker vores branche som aldrig før.

Jeg synes, det er en spændende tid for os og for dem, der overvejer en karriere inden for supply change management.

Hvilken rolle spiller Supply Chain og Change Leadership i at tackle disse udfordringer?

Der er nogle meget interessante begivenheder, der påvirker vores branche, hvor vi kan gøre en forskel. En stor en er transformationen fra traditionelle forsyningskæder til digitale forsyningskæder.

Et væsentligt element i denne transformation er vedtagelsen af ​​blockchain. Blockchain defineret, er en enkelt version af sandheden, der er muliggjort af en indiskutabel, distribueret og sikker tidsstemplet hovedbog, hvoraf kopier er indeholdt af flere parter.

At forstå, hvordan blockchain fungerer, bruges og implementeres, vil være en stor mulighed for vores industri.

Hvad arbejder du med i disse dage?

Jeg er for nylig blevet bestyrelsesrådgiver for en spændende softwarevirksomhed, der leverer supply chain orkestrering. De tilbyder en cloud-baseret software-as-a-service platform, der forbinder flere parter gennem et kontroltårn med bred synlighed.

Jeg kan også godt lide det, fordi det fungerer med spredte og forskellige systemer, er overkommeligt og hurtigt kan opdrages, hvilket giver betydelig værdi.

Hvordan kan folk kontakte Skip Boothby?

Du er velkommen til at sende mig en e-mail, Skip Boothby, på

Vores særlige tak til Skip Boothby!

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Alle rettigheder forbeholdes.

Oprindeligt offentliggjort den 9. januar 2018.

• SEO Powered Content & PR Distribution. Bliv forstærket i dag.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. Styrk dig selv. Adgang her.
• PlatoAiStream. Web3 intelligens. Viden forstærket. Adgang her.
• PlatoESG. Kulstof, CleanTech, Energi, Miljø, Solenergi, Affaldshåndtering. Adgang her.
• PlatoHealth. Bioteknologiske og kliniske forsøgs intelligens. Adgang her.
• Kilde: https://supplychaingamechanger.com/leadership-in-action-an-interview-with-skip-boothby/