金融科技和以客户为中心齐头并进. 金融科技运动起源于对传统现有银行未能充分为客户提供服务并过于关注自身利益的观察。 早期金融科技先驱的这种以客户为中心的关注点仍然是当今大多数金融科技公司的核心,这也意味着以客户为中心的设计是大多数金融科技公司的首要任务。
尽管每个公司都宣扬以客户为中心,但很少有公司真正做到这一点。 虽然乍一看很简单,即 不断倾听您的客户并根据他们的需求进行设计,实际上这说起来容易做起来难。
在某些情况下,它甚至可能不是最佳策略,即以产品为中心的方法,金融科技初创企业将自己的产品愿景推向客户,可能是更成功的方法。
在这个博客里,我希望能给一些 陷阱和最佳实践 采用以客户为中心的方法。 显然,要成为以客户为中心的组织,没有完美的秘诀可以遵循,但至少我希望这些观察可以带来一些启发。
A 以客户为中心的组织 专注于了解和满足客户的需求、偏好和期望。 换句话说,在以客户为中心的组织中, 客户是所有决策的中心,从产品开发到营销和销售。 定期收集客户反馈并用于改进产品和服务。
这与 以产品为中心的组织,专注于开发和交付最好的产品。 这样的组织可能会优先考虑产品特性、质量和创新,而不是客户满意度,并且可能会严重依赖其独特的产品功能来推动其业务发展。
与流行的看法相反, 以客户为中心的组织不一定比以产品为中心的组织更好. 一些最成功的公司,如谷歌和苹果,都是以产品为中心的公司。
因此,大多数公司会尝试在这两种模型之间找到一个很好的组合,这可能是一种非常成功的方法,但也可能是灾难的根源,因为缺乏业务优先级和重点。 最终,这归结为高级管理人员对公司的目标和优先事项定义清晰的业务愿景。
建立了基础知识后,让我们更深入地了解一些 以客户为中心的设计中的常见做法和陷阱:
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与客户交谈可能会让人害怕,而且并不那么容易. 特别是在大型组织中,客户和产品经理之间的距离可能很大,因为有专门的部门管理客户关系(如销售和客户成功部门)。 此外,大型组织担心提出糟糕的问题会对客户关系产生负面影响,或者提出具体问题可能会导致暴露有关公司战略的机密信息。 这导致公司要求客户在与他们交谈之前签署 NDA 协议,这显然成为客户参与反馈过程的巨大障碍和负担。
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有不同的方法来确定客户想要什么和需要什么,这使得最佳方法的选择非常复杂. 让我们看一下可以使用的一些方法:
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直接与客户交谈. 这可以通过访谈(针对特定主题或在关键里程碑之后联系所有客户,例如在入职完成后联系所有客户)或通过用户组进行非常正式的讨论,但首先找到更非正式的方式与客户讨论会更容易。 这可以是在活动、展览或任何其他非正式场合。
此外,您需要决定谁将与客户交谈。 一种方法是销售和客户经理试图捕捉客户需求。 这种方法的优势在于,这可以很容易地包含在销售流程中,并且这些人已经与客户进行了持续的互动。 缺点是这样的销售档案并不总是具备分析和挖掘特定需求的技能和专业知识。 此外,如果销售和客户经理需要将收集到的信息发送给产品经理,显然总会丢失信息和细微差别(这是每次沟通中固有的)。 -
调查、评分和评论:可以要求客户参与不同的调查,并在特定时刻给出评分和评论。 这可以很好地自动化,并允许来自客户的更客观(和可量化)的输入,但这种方法也存在很多问题。 通常有特定的客户子集(特定个人资料)回答调查并给出评分和评论,这使得它不是很有代表性。 此外,很难写出好的问题。 封闭式问题,如多项选择,可以让客户更快地输入,并可以轻松地对结果进行定量分析,但它们可能非常具有指导性,很难捕捉到潜在的意图。 开放式问题可以提供更多信息,但客户很少花精力写很多,处理这类回复非常困难。
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员工反馈:您的员工不仅是您对客户的耳目(尤其是客户服务等服务部门的人员),而且他们自己通常也是客户(如果不是,他们应该是)。 这种“吃自己的狗粮”的理念甚至应该成为每个以客户为中心的组织的重要核心价值观。 通过设身处地为客户着想,每位员工都可以产生有价值的反馈。 这种方法的主要缺陷是员工往往想法相似(不能很好地代表所有客户),已经非常熟悉系统和公司的流程(这意味着对员工来说似乎显而易见的流程对其他客户来说可能并不那么简单)和最后,有一种趋势是将这种反馈归类为低于实际客户反馈的优先级。
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历史数据分析:通过分析历史数据(如潜在客户到客户的转换数据或客户流失数据),可以捕获很多有趣的信息。 这种方法通常是获得洞察力的一种廉价且快速的方法,但也存在一些问题。 首先,历史数据并不能保证未来(因为公司、产品甚至客户可能已经进化),而且还存在数据质量问题和错误分析数据的风险。 现代数据分析工具允许轻松挖掘数据并轻松生成仪表板,但通常会忽略数据某些结论的统计相关性。
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实时监控客户行为. 通过持续衡量客户的行为,您可以更好地了解客户如何与您的解决方案互动。 这包括监控客户完成的所有业务操作,以及监控客户点击甚至移动鼠标的位置。
公司通常还会设置实验(例如以 A/B 测试或金丝雀测试的形式),其中特定功能仅针对客户的子细分市场启用,甚至放置相同功能的不同风格(例如不同的屏幕设计)在生产中随机分配给客户。 这些类型的实验可以让我们了解很多关于特定功能和设计选择的用途和价值的信息。 -
在上述工具已经普遍使用和应用的情况下, 许多其他技术 也存在。 例如
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详细的调查 屏幕模拟 (可能可点击) 未来的产品功能 由潜在客户和/或客户展示和评估
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使用 开放路线图,客户可以对哪些功能进行评分,接下来他们希望开发哪些功能。
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利用 用户测试实验室,其中(潜在)客户(经过精心挑选,尽可能具有代表性)对解决方案进行特定测试。 在这些测试期间,将观察用户如何与平台交互。 这可以从计时每个动作需要多长时间,跟踪眼球运动以查看屏幕的哪一部分吸引了用户的注意力,跟踪鼠标移动以查看用户是否可以直观地执行特定步骤……
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Beta 测试组:允许您的解决方案的用户作为 Beta 用户加入,以便尽早访问新版本。 通过与那些 Beta 用户创建一个真正的社区,可以以一种简单且非常便宜的方式收集好的反馈。 这种方法的主要风险是 Beta 测试人员并不总是非常有代表性(通常是非常精通技术的用户),并且某些 Beta 测试人员可以真正主导反馈过程。
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客户缺乏长远眼光,过分关注短期胜利. 这意味着所有客户反馈都应始终符合(重构)整个公司的业务愿景。 如果亨利福特问他的顾客他们想要什么,他们会要求“更快的马”。 显然,这有点轶事,但它确实显示了询问客户想要什么的内在复杂性和风险。 客户很少能很好地表达他们想要什么,也很少能设想一个新的创新解决方案如何从根本上改善他们的工作/流程。 此外,人们天生就害怕改变,因此客户通常不会提出彻底改变他们当前工作方式的建议。
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关注底层需求. 在所有的客户讨论中,产品经理应该关注潜在的需求,即客户面临的问题是什么,他们想要完成什么。 产品经理经常倾向于与客户讨论解决方案。 这可能会导致次优结果,因为客户不是产品设计师,而且客户经常提出功能,这会导致沉重、过载的解决方案,其中有很多功能几乎没有被使用。 产品经理的职责是看到不同客户之间的重叠需求并找到共同点,但也要过滤掉客户的某些想法,如果对一个客户来说太具体或者太难以概括。
此外,产品经理往往过分强调技术(新技术的可能性和局限性),这也导致缺乏对客户体验的关注。 -
管理期望. 与客户就产品演变进行的每一次互动都会带来期望。 如果这些期望没有得到充分管理并且没有在解决方案的新版本中得到解决,这可能会导致客户感到非常沮丧,并且可能不愿意在未来再次提供反馈。 因此,在与客户的每次讨论中正确管理期望至关重要,同时正确传达为什么某些产品的发展优先于其他产品,并在客户建议的功能被列入路线图和交付时提供反馈。
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一切都与执行有关. 即使您完全知道应该做什么,如果您无法执行您的想法(即将您的想法转化为可行的解决方案),您的想法也毫无价值。 风险投资家非常了解这一点,这也是拥有可靠交付记录的创始人可以更轻松地筹集资金的原因。
良好的执行意味着在有限的时间和预算内以必要的质量交付正确的产品。 缺乏将客户反馈快速转化为解决方案的敏捷性的公司,将失去客户改进系统的积极性和意愿。 这意味着产品经理的主要重点应该始终是确保同意改进/构建的元素也在约定的条件下完成。 只有正确解决了这个主要目标,产品经理才能寻找新的创新。 -
不要忘记盈利能力. 显然,听取客户的意见是件好事,但公司的首要目标仍然是盈利。 这意味着仅仅弄清楚客户需要什么是不够的,更重要的是要确定客户是否愿意为此支付(额外)费用。 这仍然是金融科技行业的一个主要痛点,即许多金融科技公司已经开发出极好的解决方案,受到用户的喜爱,但他们无法从这种积极的体验中获利。
希望这能给进一步的启发 将客户置于组织的中心.
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- Sumber: https://www.finextra.com/blogposting/24115/why-customer-centricity-is-crucial-for-fintech-success-common-pitfalls-to-avoid?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs
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