技术不会自我改造。 为了组织和数字化转型计划取得成功， 我们必须与合适的人沟通. 这听起来很简单； 那么，我们在工作场所哪里出了问题？ 我们在年轻时，通常是在出生后不久，通过手势和面部表情学习交流。 我们大多数人在 XNUMX 个月大时说出我们的第一句话。
那么为什么我们仍然难以在我们的职业生涯中有效地传达数年甚至数十年的信息？
非政府组织 (NGO) 领域存在着完整的研究体系。 它说，非政府组织倡议的生死取决于其领导人是否得到低权力、高利益的当地社区的支持——这些社区通常与“来帮助他们”的人说不同的语言。
以结果为导向的沟通和参与研究很少源于技术计划，因为我们知道近三分之二的 IT 项目 不成功. 这并不意味着我们已经掌握了企业界的沟通。 事实上，在我们到达那里之前，我们还有很长的路要走。
什么是有效沟通？
沟通双向流动。 这是一条双向的街道。 它是本地化的，这意味着它在对话的各方之间是相关的。 当我们进行有效沟通时，我们会将我们所说的内容置于语境中，以反映适当的时间框架和内容。 我们使用尊重部门、组织和行业的词语。 我们说同一种语言.
双方可以交换意见和信息。 每个人都练习积极倾听。 他们认为可以解决他们的担忧。 每个人都感到被倾听，这促使他们做出贡献，并使他们能够增加新的价值。
在研究财富 1000 强公司的创新文化时，Drs. Dobni 和 Nelson 调查了 1,100 多名高管和 发现 创新的最大障碍不是创造力，而是赋权。 他们总结说，错失机会的原因是为创新创造知识与将这些知识传达给他人的能力之间存在差距。
在 2017 年“全球创新状况调查”中，由 InnovationOne 首席执行官维克多·阿萨德 (Victor Assad) 领导的研究团队与 400 多家公司进行了交谈， 寻找 “高创新者使用文化管理来促进内部协作文化。” 他们说，那些高度创新的公司以接近 2 比 1 的优势胜过竞争对手。
你在和谁交流？
人们在他们的职业生涯中学习如何与高管沟通。 但是，您如何与受您的倡议影响的其他人沟通？ 谁是最有可能被抛在后面的利益相关者？
权力较低的利益相关者往往会在匆忙交付项目和传达我们的成功时被遗忘。 大多数情况下，他们是 终端用户、切线人员、二级和三级利益相关者以及依靠协作来履行其工作职责的个人一线贡献者。 这些消息灵通的个人很少与组织的授权决策者共处一室。
这些低权力、高利益的利益相关者被沟通不畅的连锁反应所吞噬。 项目的结果可能会对他们产生深远的影响。 他们有很高的兴趣。 但他们通常感觉不到被看到、听到或被倾听。 这种疏忽导致了我们公司转型计划的高失败率。
花时间确定所有利益相关者
如果我们没有确定计划的所有利益相关者，我们就无法进行有效的利益相关者沟通。 这需要情商 (EQ) 以及对组织、其成员以及他们如何互动和相互关联的了解。
识别这些利益相关者的发现过程通常是计划中最关键的步骤——并且经常被不正确地执行。 这对整个计划的能力产生连锁反应，即让合适的人在合适的时间在合适的房间讨论合适的问题、创造新价值并解决问题。 准确而完整地识别这些利益相关者需要沟通技巧和情商来了解您的组织及其内部运作。
利益相关者发现不是指令性的、命令和控制的练习。 相反，它需要采取与仆人式领导相一致的行动，并避免“我们的员工将使用我们给予他们的任何东西并使其发挥作用”的心态，这种心态从未被归因于推动新价值。
在我们承诺改善利益相关者的沟通之前，我们必须确定该沟通的所有接收者，这需要情商。 只有这样，我们才能获得一致的创新文化，这是我们组织的命脉。
来源：https://www.iotforall.com/technology-does-not-transform-itself-the-role-of-people-communication
