首席营销官 Julie Herendeen 和 CPO Sean Scott 是 PagerDuty 的产品和营销实力组合。 他们汇集各自的优势，为 PagerDuty 推动以产品为主导的显着增长，这是一种事件响应 SaaS，自 2009 年以来对技术团队来说是无价之宝。两人有很多关于使产品和营销在产品主导增长模型中协同工作的分享，包括从 Sean 在亚马逊的历史中得出的一些见解，以及将 B2C 技术引入 SaaS 游戏的好处。
肖恩的产品部门负责吸引和取悦用户——让快乐的顾客成为品牌的拥护者。 与此同时，在营销部门，朱莉努力寻找合适的潜在客户，让他们接触产品，让他们成为最好的倡导者。 朱莉想方设法扩大客户满意的声音，并利用它们来出色地推动更多销售。 双方都会衡量结果，并共同了解他们的满意客户是谁以及他们如何使用产品。 这为产品内设计的体验以及正在发挥作用的营销和消息传递提供了信息。 Julie 和 Sean 的策略基于几个关键原则，这些原则使他们能够代表最快乐的客户一起工作。
想要更多？ 在下面输入您的电子邮件以获取最新的SaaStr更新
在开发完整产品之前，向后工作以回答难题。 他们从他们的新闻稿和常见问题解答开始，在那里他们了解谁感兴趣，什么可行，什么不可行。 这与肖恩在亚马逊的流程类似，当时他致力于亚马逊送货机器人的设计。 他的产品团队最初打算让机器人变得华而不实。 随着进一步的了解，他们发现它应该消失在背景中，因此他们转向了“为无聊而设计”的新策略。 在 PagerDuty，流程的初始阶段为 Sean 的产品设计和战略提供信息，而 Julie 的营销团队则负责最初的上市战略。 两个部门都能够迭代，但他们不会孤立。 这有时意味着朱莉必须调整市场策略以适应不同的产品，但这也意味着他们正在为合适的人制造合适的产品。
让客户负责旅程。 在 SaaS 世界中，摩擦是客户的敌人。 它减慢了旅程，导致更多的流失和更少的快乐客户拥护者。 PagerDuty 通过提供广泛的资源来消除这种摩擦，让客户成为他们自己旅程的驱动力。 有时这会在产品和营销工作中产生摩擦，例如门控内容。 门控有助于营销获得潜在客户并衡量结果，但在 PagerDuty，它正在削弱客户成功和销售。 （例如，当 PagerDuty 取消他们的演示时，观看演示的人数是该演示的三倍。）该演示是注册 PagerDuty 试用版的关键驱动因素，并且该试用版显着转化为购买。 因此，虽然取消门控在营销方面掀起了波澜，但这笔交易是值得的。 此外，有关客户如何与演示互动的见解会影响销售，从而产生更大的影响。
为自助服务检测产品。 肖恩认为，必须为自助服务构建产品。 如果人们联系客户服务，肖恩认为他们的互动是产品缺陷的证据。 在一个这样的例子中，客户抱怨 PagerDuty 没有提供一项功能，而实际上他们只是受到其组织内特定配置文件的限制。 肖恩意识到这是因为他的团队为这些用户隐藏了一个按钮。 他们重新添加了按钮，但将其显示为灰色，并为用户添加了一条消息，说明为什么他们特别无权访问该功能。 客户能够发现产品的功能，同时也了解他们特定旅程的限制，从而降低了他们的客户服务需求。
在漏斗中启用高价值操作。 营销和产品团队通常通过汇总指标（例如转化率）来衡量结果，但他们在没有进一步深入研究的情况下这样做是错误的。 但是通过更多的归零，他们可能会发现，虽然 50% 的活动没有转化为销售，这是因为 50% 的参与者不适合该产品。 细分聚合指标有助于营销和产品团队衡量旅程成功的地方、最重要的资源、与哪些受众产生共鸣的信息以及哪些渠道带来了最有价值的客户。 正如 Julie 所说，“聚合并没有那么有用，平均值会撒谎。” 团队可以发现哪些高价值操作是成功的，例如客户是否成功下载了应用程序，并首先确定高价值操作应该是什么。 Sean 指出了产品中的客户在哪些方面变得过于困难，而 Julie 则指出了客户在访问网站时是否按照预期进行操作、他们与什么互动以及他们需要更多知识的地方。
让营销成为旅程的一部分。 由于营销工作永远不会完成，Julie 使用洞察力来确定客户可能需要更多信息的地方，例如他们是否正在将产品与 Salesforce 集成。 这两个部门可以根据这些信息更新产品和营销策略，这当然会带来更多的营销效益。 如果最好的营销是口口相传，那么保持这种对话就很重要。
产品部门和营销部门的协调是这种产品驱动战略的支柱。 Julie's 和 Sean 承诺一起完成每个迭代，并了解他们的行为如何影响其他部门，从而实现并最大限度地提高他们以产品为主导的强大增长。
要点：
- 尽早使用 PR/FAQ 提出正确的问题并提前推动对齐
- 自助服务旅程支持基于行为的关系和洞察力
- 漏斗指标推动高价值行动
- 客户投诉是产品缺陷的证据
- 当客户潜入产品时，营销不会停止
