2023 年 1 月 12 日 Jad Esber 和 Scott Duke Kominers
去中心化在 web3 中是势在必行的——它在其他业务环境中也很有用。 在 web3 中,目标是为了安全、开放和社区所有权而避免中心化,而在更传统的业务中,去中心化可以帮助利益相关者参与和更明智的决策——例如,去中心化是执行流行概念的关键自我管理的组织设立的区域办事处外,我们在美国也开设了办事处,以便我们为当地客户提供更多的支持。“
然而,从完全去中心化开始可能很困难,甚至完全不切实际。 项目或业务的早期设计元素通常需要更集中的视野和控制。 早期的中心化可以使协调、发布和快速迭代变得更容易 产品市场契合度.
不过,从某种程度的集中化开始,并不一定会迫使您保持这种状态。 在这里,我们将解释一个用于预先设计未来去中心化的高级框架,并提供一些关于何时以及如何进行的指导。 该指南适用于 web3 项目和更传统的组织。
我们的目的是帮助那些对权力下放感兴趣的人思考如何应对挑战。 唉,没有放之四海而皆准的方法,因为去中心化的精确机制在很大程度上取决于特定的业务环境。 所以这是一个介绍 - 它不是 剧本 用于在组件方面做出决策,而是一个如何开始思考总体问题的框架。
如果要记住一件事,那就是权力下放不一定是“全有或全无”。 通过适当的规划,您可以随着时间的推移分散。 为了有效地规划,重要的是要了解您的业务可以分散的不同维度,以及如何在适当的时候这样做。
打个比方,我们很多人都有过这样的经历,渐进式去中心化就像一个组织变得完全偏远。 从一个单独的中央办公室开始,进行面对面的会议有助于协调,但随着时间的推移,变得更加分散可能是有意义的。 但要管理分布式工作,投资远程通信技术以及仔细记录业务实践和体系结构是必不可少的。 设计一个知道有一天的组织 你们都会很遥远 使未来的状态更容易。 渐进式权力下放也是如此。
权力下放可能很有价值……
权力下放 是将控制和决策从集中式实体(特定个人、组织或团体)转移到分布式网络。 这可以应用于企业的许多元素,包括内容创建、组织治理和流程,甚至是技术堆栈。
权力下放通常是有效的。 例如,一个组织可能会从分散的个人网络中收集意见。 事实上,web3 中的价值创造在很大程度上是关于使用共享所有权来激励多人同时参与和参与。 (在一个 过去的文章,我们写道“构建与用户直接共享价值的开放平台将如何为每个人创造更多价值,包括平台。”)
在其他情况下,权力下放可以提供安全性——例如对抗审查制度(尽管要做到这一点,重要的是 正确构建治理). 另外,寻求利用自己的数字资产的 web3 平台也需要去中心化 监管原因.
也许最重要的是,权力下放可以作为一种形式 承诺 以用户的最大利益为导向构建产品——类似于共享治理如何引导合作社强调健康的文化以及资源和收益在成员之间的长期公平分配。 还有一群人更有可能在原则上自行选择计划去中心化的项目——因为他们相信从长远来看,这些项目会更有价值。
……但权力下放并不容易。
虽然权力下放对企业来说可能很有价值——甚至是必要的——但以这种方式开始可能很困难。 许多压力在短期内推动集中化,即使对于致力于长期分散化的公司也是如此。
例如,想一想在没有核心中央团队或集中决策流程的情况下启动产品或进行产品市场匹配所需的快速迭代类型的挑战。 此外,web3 中的去中心化通常还伴随着对可组合性的期望,这带来了其他人可能在您实现规模化之前“分叉”您的产品的风险。 依赖去中心化治理或其他形式的众包投入,而没有适当设计的支持结构——包括那些推动参与的结构——可能会使平台面临欺诈或支付风险。
这些力量鼓励早期集中化。 但重要的是要确保它们不会导致使未来的权力下放更加困难的设计决策。 也就是说,即使有充分的理由在早期更加中心化,你也应该为未来的去中心化而设计。
渐进式权力下放
以下是一些指导,可帮助您积极规划未来的权力下放。
首先,必须确定您的业务可以分散的不同维度。 例如,即使仍然存在相对集中的技术堆栈,平台也可能能够分散内容管理。 一个给定的产品可以被分割成“最小可分散单元”(MDUs),它们大多相互独立,然后分别沿着这些维度中的每一个维度去中心化。 MDU 可能包括核心团队、外部贡献者、技术堆栈等——我们将在下面更详细地讨论各个维度。
然后,即使在给定的 MDU 内,您也不必一次从 0 变为 100。 一个平台可能会逐渐分散管理,例如,首先从社区征求内容推荐,然后最终完全移交内容决策。
在视觉上,我们将其视为一组滑块——一个“去中心化均衡器”,可能对每个 MDU 进行不同的调整。 您可以按照自己的节奏向上滑动每个条形图,滑动每个条形图的难度取决于企业在该维度上对变化的准备情况。 从这个意义上说,虽然考虑到去中心化的架构在前期成本更高,但它可以成为竞争优势的关键来源,因为从长远来看,它使去中心化过程更容易。
表征 MDU
重要的是要围绕如何去中心化以及去中心化什么的愿景保持一致,这需要一些高层协调,并且通常需要对“去中心化均衡器”进行一些监督。 MDU 会因不同的业务和产品类别而异,但这里有一些示例,以及如何设置它们以实现去中心化成功的说明:
一、核心团队. 雇用能够安排工作的人,这样外部成员就有可能接管一些责任——例如,社区经理以允许成员开始自我管理和管理的方式设计社区。自治。 此外,投资于提高团队技能,着眼于将权力下放作为长期目标,以及支持这些努力的新技术和最佳实践。
2. 外部贡献者. 你向完全去中心化方向发展得越远,你的社区就越多地参与产品的发展和管理。 根据您想要的去中心化程度进行校准,您将希望以参与式方式构建并培养将参与在共享基础设施之上构建、贡献内容和/或管理系统的社区。 这不仅仅是邀请社区参与——您必须以一种使人们能够做出贡献并奖励他们这样做的方式来设计组织。 这意味着建立强大的反馈和参与渠道,以及相应的结构和流程。
与此同时,在奖励方面,引入奖励积分或数字代币来跟踪和奖励社区贡献有助于激励社区活动(参见 本文 更多关于声誉系统设计的信息)。 例如,您可能首先聘请外部开发人员来测试您的核心基础设施——可能是通过向通过在协议之上构建来启动活动的开发人员分配奖励。
3.技术栈。 该堆栈可以以模块化方式构建,允许您交换您开始使用的集中式服务的分散版本——例如,通过开始在 AWS 上存储内容并随着时间的推移过渡到分散式存储服务,例如 Arweave 或IPFS。
4。 金融. 您应该根据最初为企业提供资金的方式以及在内部和外部分配资源的方式来规划权力下放。 特别是,您应该以一种有弹性的方式构建财务结构,以在没有中央控制的情况下维持组织——例如,考虑您引入的投资者将如何应对 退出社区控制 (也许我们可以称之为“去中心化退出”),并通过定期分配给社区金库来思考。
5. 内部流程. 重要的是预先投入时间思考您可能需要什么来分散您的部分运营和业务流程——例如,您可能需要丰富的文档,让社区成员了解特定治理决策的先例或背景。
明确地布置您组织的 MDU 可能会有所帮助,以便提供您可以与团队和社区共享的各种杠杆的清晰视图。 分享路线图不仅符合权力下放的精神,社区还可以帮助您实现目标——并让您承担责任。 拥有一组 MDU 后,找出滑块当前位于每个维度上的位置,并开始形成您希望它随时间推移的位置的视图。 这里还有一个有意义的操作顺序,团队可能应该从出现问题时负面影响较小的 MDU 开始。
移动哪个滑块,何时移动?
最后:你怎么知道什么时候该向上移动滑块——也就是说,你什么时候可以增加一个或多个维度的去中心化?
缩小范围,首先重要的是您的整个系统相对稳定。 这到底是什么意思? 在较早的 刊文 对于 a16z,Jesse Walden 鼓励团队评估他们在过去和过去的旅程中所处的位置 产品市场契合度:您还需要进行多少次迭代,速度有多快? 这很重要,因为任何形式的组织变革都会减慢运营速度; 你想要时间移动滑块,以便放慢速度的长期利益超过短期成本。 理想情况下,您还可以在平台的社会和经济动态已经足够稳定以至于您可以有力地预测调整去中心化水平将如何影响社区行为和结果的时候采取行动。
接下来,您应该依次评估每个 MDU。 在决定是否调整滑块时,每个维度都有自己的一组要权衡的因素。 您可能会被迫在特定维度上进行去中心化——例如,您可能有太多用户生成的内容无法自行管理,这使得开始让更广泛的社区参与管理变得至关重要。 或者,您可能会完全出于自己的意愿选择增加去中心化——一个例子可能是您看到以去中心化方式存储内容的长期商业价值,因此您主动选择开始使用此类服务。
再一次,它不是全有或全无。 每个 MDU 的去中心化速度各不相同。 例如,您可能会开始以一种从第一天起就保持“退出社区”选项开放的方式来规划您的财务; 在六个月内建立社区金库; 然后转向完全去中心化的金融治理。 与此同时,在寻找更多点对点选项之前,你可能会维护一个集中的技术栈,同时迭代一个稳定的产品。
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权力下放是强大的,但并不容易。 特别是在早期,对快速迭代、质量控制和安全性的需求通常会推动集中式开发(尽管这可能会随着分散式开发技术的改进而改变)。
如果你的目标是让你的企业长期去中心化,关键是要提前做好计划,不要在构建过程中失去对它的跟踪。 我们可能会看到 CEO 或 COO 的角色演变为负责“权力下放均衡器”——甚至引入一个全新的职位,如“首席权力下放官”。 从 MDU 的角度思考可以帮助您弄清楚在哪里以及如何分散业务的不同方面。 然后随着产品的发展,你可以在适当的时候逐步沿着每个 MDU 分散。
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贾德·埃斯伯 是以下公司的联合创始人兼首席执行官 koodos实验室 (数据库管理员 善恶) 和哈佛大学的附属机构 伯克曼·克莱因(Berkman Klein)互联网与社会中心 和新学校的 合作数字经济研究所. 他以社交空间和创意工具以及与去中心化技术的交叉点为主题进行创作、写作和演讲。 此前,他曾在谷歌和 YouTube 工作,与新兴市场的创作者和艺术家合作并为他们打造作品。
斯科特杜克矿工 是工商管理教授 哈佛商学院(Harvard Business School),该学院的附属机构 哈佛经济系, 和一个研究伙伴 a16z加密. 他还为多家公司提供市场和激励设计方面的建议; 如需进一步披露,请参阅 他的网站.
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致谢:感谢作者 布兰登巴拉班, 德米特里·贝伦宗, 凸轮品牌, 阿普尔瓦奇尼斯, 索纳尔乔克希, 安迪·霍尔, 迈尔斯·詹宁斯, 代客琼斯, 史蒂夫·卡钦斯基, 埃琳娜·米哈伊洛娃, 基里尔·诺斯科夫, 蒂姆·拉夫加登, SAFA, 凯文谢伊, 珍妮西尔伯及 波特史密斯 有用的想法和意见。 还要特别感谢我们的编辑, 蒂姆沙利文。
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