客户支持作为战略资产：将范式从成本转变为价值

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在金融领域，大量员工在客户支持（客户关怀）部门工作。然而，有关金融 (Fintech) 领域的博客往往忽略了这个部门，而是专注于销售和 IT。
相反，客户支持部门通常被认为是必要的成本（成本中心），应该尽可能地最小化。

这导致 持续的忽视和无情的成本削减措施 在那些部门。例如

外包到近海和离岸国家
结构性人员不足，导致客户的等待时间非常长。
工资低，导致招聘人员缺乏经验和专业知识。
恶劣和困难的工作环境，喜欢
- 设定平均通话时间目标，产生快速结束通话的压力。
- 基于处理的呼叫数量的排行榜，促进团队成员之间的竞争。
- 监控和限制休息时间
- 鼓励在无通话时间进行多任务处理（对于其他职业，如回复邮件、社交媒体、聊天框…… ），这需要持续的上下文切换和减少注意力。
复杂的 IVR 菜单 旨在自动化和简化流程，但往往会导致糟糕的客户体验。
最大化自动化 通过标准模板（回复邮件和电话）、聊天机器人的设置、迫使客户使用自助服务选项……

这些措施最终有助于 糟糕的客户体验，导致客户流失，负面的社交媒体反馈......

考虑到日益重要的 以客户为中心，这种情况可能是不可持续的，因为从长远来看，它会导致糟糕的业务结果。显然，提供卓越的客户服务已成为关键的竞争优势，因此转变范式至关重要。

在以客户为中心的组织中，客户支持部门应该作为 服务和取悦客户的基石. 因此，越来越多的金融服务业者认识到客户支持团队的价值，因为 利润中心，对客户满意度和品牌忠诚度产生积极影响。

在这个趋势中，我们看到 反向运动 采取上述措施，即

重新分配客户支持部门，将它们视为公司的核心战略能力/功能。
增加员工人数 （即预见到足够的员工）减少等待时间（确保快速解决问题），增加每次客户互动所花费的时间（关注客户在客户支持互动中的满意度，而不是快速完成）并改善工作条件。
雇用更好的个人资料 并提供足够的培训和支持。
优先考虑直接客户互动 通过间接或自动交互。例如，某些公司已经采用了通过电话而不是书面答复来回答每个问题的政策。通过采用这种做法，他们显着提高了客户满意度，而且还能够发现无数新的交叉销售机会。
赋予更多的责任和自主权 到客户支持资源，使他们能够交叉销售产品、识别潜在的客户问题（即识别流失）、调查和了解客户，并主动联系客户。
将客户支持团队视为大使 组织和销售人员，鼓励他们超越客户的期望。
利用深刻的理解 客户支持部门拥有的客户需求、偏好和痛点。