Tedarikin Geleceği! - Tedarik Zinciri Oyunun Kurallarını Değiştiren™

Plato tarafından yeniden yayınlandı

İzleyiciler: 0

Olmuştur Tedarik fonksiyonunda dönüşüm son on yılda. Geleneksel alım-satım, işlem bazlı satın almanın başlangıç noktasından itibaren uygulama, işin ve işletmenin birçok yönünü yeniden tanımlayan değişim aşamalarından geçmiştir. Tedarikin geleceği.

Tipik bir Satın Alma Fonksiyonu, kullanıcı departmanlarının gereksinimleri hakkında bilgi toplama ve ticari kontrol ve dengeleri gerçekleştirme ve nihai olarak ürün ve hizmeti temel alarak satın alma işlemiyle sınırlıdır. cmaliyet azaltma sadece ve odaklanmış besleme sürekliliği.

Strateji, şirketin odağını mevcut durumdan değiştirmektir. “işlem” mal ve hizmetlerin bağımsız olarak satın alınmasına yönelik "ürün" odaklı stratejik yaklaşım.

Tedarik Fonksiyonunda Paradigma Değişimi

Şirketler genel mükemmelliği ve rekabet gücünü artırmanın yollarını bulmaya çalışırken, yeni bir değer kaynağı ortaya çıktı: Stratejik kaynak Kullanımı.

Stratejik Kaynak Kullanımı, Toplam Sahip Olma Maliyetine (TCO) dayalı olarak maliyetlerin önemli ölçüde azaltılmasını anlamak ve sağlamak, sürdürülebilir bir değer oluşturmak, tedarikçilerle ilişki yaratmak ve rekabet avantajı yaratmak ve sürdürmek amacıyla kategori harcamalarını azaltmak için kanıtlanmış bir yaklaşımdır.

Stratejik Kaynak Bulma nedir?

Herhangi bir organizasyonun temel amacı üretilen malların maliyetini düşürmektir. Bu, satın alınan ürün ve hizmetlerin fiyatlarının düşürülmesi ve bunların spesifik tüketiminin azaltılması yoluyla sağlanabilir. Stratejik Kaynak Kullanımı da toplam maliyeti ele alarak tam olarak aynısını yapar.

Stratejik Kaynak Kullanımı, şirketin seçilmiş tedarikçilerle satın alma gücünden yararlanarak, en iyi fiyat değerlendirmelerini gerçekleştirerek, küresel kaynak kullanarak ve şirket/tedarikçi ortak süreç iyileştirmeleri gerçekleştirerek maliyet, teknoloji, süreç ve kalite açısından maksimum avantaj elde etmeyi amaçlayan kapsamlı bir süreçtir.

Şu şekilde tanımlanır: “Kalite, hizmet ve teknoloji seviyelerini korurken veya geliştirirken, dışarıdan satın alınan malzeme, ürün ve hizmetlerin toplam maliyetlerini azaltmaya yönelik disiplinli, sistematik bir süreç”.

Stratejik Kaynak Kullanımı yaklaşımı aşağıdaki amaçlar için tasarlanmıştır:

Mal ve hizmetlerin toplam satın alma maliyetinin azaltılmasını sağlamak
Hem tedarik pazarının hem de şirket içi gereksinimlerin kapsamlı bir şekilde anlaşılmasını sağlayın
Bilgiye dayalı satın alma için derinlemesine anlayış geliştirmek
Tedarikçilerle sürdürülebilir değer yaratan ilişkiler kurmak
Neticede önemli kazançlar sağlayın

Süreci stratejik kaynak Kullanımı Çok çeşitli veri kaynaklarından gelen bilgileri tanımlayan, birleştiren ve standartlaştıran harcama analizi ve kategori yönetimi ile başlar.

Tedarik Değer Önerisinin Evrimi

Stratejik satın alma yöntemlerinde büyük bir değişimin doğuşuna mı tanık oluyoruz? Kategori yönetimi 1990'ların sonlarından bu yana tek güvenilir satın alma stratejisi olmuştur ve bu durum değişmek üzere olabilir. Tedarikçileri seçmek ve stratejik ortaklıklar kurmak için stratejik kaynak bulma ve kategori yönetimi stratejilerinde geliştirilen tekniklerin elden geçirilmesi gerekiyor.

Günümüzün belirsiz ve değişken piyasaları, çevikliği ve değişimi zorunlu olduğu kadar kaçınılmaz da kılıyor.

Birçok iş liderinin maliyetleri azaltarak karlılığı artırma tutkusu vardır. Ancak bunu yapabilmek için tedarikçi ilişkilerini de yeniden şekillendirmeleri, tedarik zincirlerini daha ilerici bir stratejiyle uyumlu hale getirmeleri ve rekabet avantajı sağlamaları gerekiyor. Peki yeni gerçekler neler?

Tedarik profesyonellerinin Tedarik'in geleceği konusunda bilgi sahibi olmaları gerekir. Mesleki yeterlilikleri etkileme, ikna etme ve vizyon sağlama yetenekleriyle ölçülecektir. Onların zihniyeti şu olmalı stratejik, küresel, işbirlikçi, ve her şeyden önce, ticari.

Günümüzde maliyetleri düşürmek artık yeterli değil. Başarılı şirketlerin yüksek etkili performans iyileştirmeleri araması gerekir. AT Kearney'nin en son Tedarikte Mükemmeliyet Değerlendirmesi (AEP) çalışmasına göre, giderek daha fazla üst düzey yönetici, satın alma fonksiyonlarından ve özellikle Baş Tedarik Görevlilerinden (CPO'lar), maliyet azaltmanın çok ötesinde değer sağlamalarını istiyor.

Aslında AEP, tedarikte değer yaratmanın öneminin, maliyet azaltmanın öneminden iki kat daha hızlı arttığını tespit ediyor.

Günümüzde satın alma profesyonelleri, katma değerli iş performansı sunma konusunda önemli bir baskı altındadır ve artık verimli, talebe dayalı ve hatta şeffaf bir tedarik yönetimi yeteneği oluşturmak yeterli değildir.

Tedarik, kuruluşa şu şekilde bir şey sunmalıdır: katma değer: Tedarik değerinin stratejik kapsamının inovasyon, ağ bağlantılı bir işlev ve odaklanma yoluyla sağlandığı yeni bir tedarik yönetimi.

Bu, kurumsal stratejiyle tam uyumu ve içeride paydaşlarla, dışarıda ise tedarik tabanıyla entegrasyonu gerektirir. Tedarik, çalışma şekillerini sürekli zorlayan bir fonksiyon olmalıdır.

Bir yandan iç iş paydaşlarının amaç ve hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olurken, aynı zamanda toplam maliyete meydan okuma ve inovasyona erişim gibi "müşteri tercihi" faydalarını kolaylaştırma fırsatını değerlendirmeli ve elbette , risk yönetimi.

Hepsinden önemlisi, satın almanın kurumsal odağa uygun hale getirilmesi ve her işletme için temel soruyu ele alması gerektiğidir: "Müşteri için değer nedir?”

Müşteri asla bir ürün satın almaz. Tanım gereği müşteri, ekonomide değer olarak tanımlanan bir isteğin tatminini satın alır. Özünde değer faydadır; yani bir mal veya hizmetten elde edilen toplam memnuniyet.

Değer yönetimi, kuruluşun içinden ve dışından gelen çoklu bilgi akışına dayanır; hem iç hem de dış bakış açıları gereklidir. Günümüzde satın alma, müşteriler, rakipler, talep, teklifler, maliyetler ve üretim kısıtlamalarına ilişkin bilgileri barındırmaktadır. Bu verilerin tümü değer yönetiminde kullanılıyor ve bu da satın almayı, işin bu yönünü kendilerine ait kılmak için güçlü bir konuma getiriyor.

Tedarik bir zamanlar tedarik sürekliliğine odaklanan işlemsel bir fonksiyondu. Stratejik kaynak kullanımı, CPO'ları güvenilir iş katkıda bulunanlara dönüştürdü. Artık CPO'ların yeniden dönüşüm şansı var; stratejik tedarikçi ilişkileri yönetimini (SSRM) kullanarak maliyet düşürmenin ötesinde, rekabet avantajı sağlayan, stratejik değer sağlayan bir şey.

Ancak tedarik zinciri boyunca stratejik değer sağlamak, zihniyette bir değişiklik gerektirecektir: çatışmacı, bire bir görüşmelerden işbirliğinde maliyetin azaltılması - hem dahili hem de harici.

Stratejik Değer Nedir ve Nerededir?

Birçok CPO, bir sonraki değer düzeyinin ve Tedarikin geleceğinin kilidini açmanın anahtarının, kategori odaklı stratejik kaynak bulma çabalarını tedarikçi odaklı bir yaklaşımla tamamlamak olduğu sonucuna haklı olarak varmıştır.

Bazı tedarikçilerde toplam sahip olma maliyetini optimize etmek için stratejik kaynak bulma projeleri kullanmak da mümkündür. Daha da küçük bir tedarikçi alt kümesi, daha yoğun kullanan SSRM değeri projelerini hak ediyor tedarikçi işbirliği Belirli bir iş birimi veya ürün için daha önemli avantajlar elde etmek.

Son olarak, piramidin tepesi, birçok iş birimi veya ürün arasında ve birden fazla boyutta etkileşime giren birkaç şirket arası ilişkiyi temsil eder; bu tedarikçilerden satın alabilir, onlara satış yapabilir, yenilik yapabilir ve hatta bazen onlarla rekabet edebilirsiniz.

Tedarikçi İşbirliğini Temel Yetkinliğe Dönüştürmek

Stratejik değer yaratımını sistematik bir şekilde yürütmek için, tedarik organizasyonunuzun tedarikçi işbirliğinde temel bir yetkinlik geliştirmesi gerekir.

Aslında, CPO'lar için ilk adım, işbirlikçi bir yaklaşımın geleneksel kaynak kullanımıyla nasıl karşılaştırıldığını ve farklılaştığını anlayarak işlevi yönetmektir (şekle bakın). İşlemden ilişki temelli felsefelere geçtiğinizde ne olur? Hangi geleneksel stratejik kaynak bulma başarı ilkeleri bu yolda size yardımcı olabilir?

Örneğin birçok CPO, bir tedarikçiyle iletişime geçmeden önce süreci bilgilendirmek için derin analitiklerin kullanılmasını zorunlu kılar. İyi. Analitikler, değer yaratma fırsatlarını belirlemek için yapılandırılmış bir yaklaşım geliştirmede önemlidir.

Tedarikçi işbirliğini temel bir yetkinliğe dönüştürmek kolay olmayacak. Ancak temel bir yeteneği geliştirmeye yönelik bir girişim olarak düzgün bir şekilde yapılandırıldığında, bu aşılmaz olmayacaktır (stratejik kaynak bulma yeteneklerinin geliştirilmesinin 20 yıl önce olduğu gibi).

Tedarikin Geleceği

Artık CPO'nuzu ekibinize stratejik katkıda bulunan, şirketinizin stratejik hedeflerine ulaşmanıza yardımcı olmak için tedarik tabanının enerjisinden yararlanma konusunda sorumlu olmaya itmenin zamanı geldi. Açıkçası, bu hedefler maliyet azaltmanın çok ötesine geçiyor.

Kilit endüstriler konsolidasyona devam ettikçe, kazanan tedarikçilerle işbirliği yapmayı öğrenmenin ilk hamle avantajı, başarı için çok önemli olacaktır. CEO'nun buradaki görevi vizyonu anlamak ve ifade etmek ve CPO'yu önümüzdeki iki ila üç yıl boyunca belirli stratejik hedeflerle görevlendirmektir. Bu hedefler şunları içerebilir:

Büyüme: Artan gelir artışı yaratın.
Risk: Marka, felaketler ve emtia fiyatlandırması gibi tüm potansiyel ilgili risk kategorilerini kapsayan kurumsal riskte önemli bir azalma olduğunu gösterin
Değer zinciri: Katılan herkesin faydalarını en üst düzeye çıkarmak için tedarikçi ilişkilerini kullanarak, şirketin çekirdeği etrafındaki değer zincirini optimize edin, yetenekleri farklılaştırın
Yapısal yetenekler: Sürdürülebilir rekabetçi maliyet avantajı, gelişmiş çeviklik veya yanıt verme yeteneği, kurumsal sosyal sorumluluktaki kazanımlar veya gelecek stratejisi için gerekli diğer yapısal yetenekler gibi belirli alanlardaki ilerlemeleri gösterin.

Açıkçası, hedefler stratejinize, konumunuza ve sektörünüze bağlı olarak değişecektir. İşbirliği yaptığınız tedarikçiler ve elde ettiğiniz sonuçlar da benzersiz olacaktır. Ancak değişmemesi gereken şey işbirliği felsefesidir. Geçtiğimiz birkaç on yılda, satın alma fonksiyonu daha az öneme sahip bir fonksiyondan, bir şefin görevlendirileceği kadar önemli bir fonksiyona dönüştü. Değer yaratma arayışındaki bir sonraki adım işbirliğidir.

Ve artık bu adımı atmanın zamanı geldi…