อนาคตของการจัดซื้อจัดจ้าง! – Supply Chain Game Changer™

มีการ การเปลี่ยนแปลงในฟังก์ชันการจัดซื้อจัดจ้าง ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา. จากจุดเริ่มต้นของการซื้อ-ขายแบบดั้งเดิม การจัดซื้อตามธุรกรรม แนวทางปฏิบัติได้ก้าวผ่านขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงที่กำหนดนิยามใหม่ของธุรกิจและ อนาคตของการจัดซื้อจัดจ้าง.

ฟังก์ชันการจัดซื้อโดยทั่วไปจะจำกัดอยู่ที่งานธุรกรรมในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับข้อกำหนดของแผนกผู้ใช้ และดำเนินการตรวจสอบและถ่วงดุลเชิงพาณิชย์เพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการในขั้นสุดท้ายตาม cการลดจำนวนเพลง เท่านั้นและมุ่งความสนใจไปที่ จัดหาความต่อเนื่อง.

กลยุทธ์คือการเปลี่ยนจุดสนใจของบริษัทจากปัจจุบัน "ธุรกรรม" มุ่งเน้นการซื้อสินค้าและบริการอย่างอิสระให้กับก "ผลิตภัณฑ์" แนวทางเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งเน้น

การเปลี่ยนกระบวนทัศน์ในฟังก์ชันการจัดซื้อจัดจ้าง

ในขณะที่บริษัทต่างๆ พยายามค้นหาวิธีการเพิ่มความเป็นเลิศโดยรวมและความสามารถในการแข่งขัน แหล่งคุณค่าใหม่ก็ได้เกิดขึ้น – การจัดหาเชิงกลยุทธ์

การจัดหาเชิงกลยุทธ์เป็นแนวทางที่ได้รับการพิสูจน์แล้วในการทำความเข้าใจและลดต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญโดยอิงจากต้นทุนรวมในการเป็นเจ้าของ (TCO) ซึ่งสร้างมูลค่าที่ยั่งยืน - สร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และการลดการใช้จ่ายประเภทต่างๆ เพื่อสร้างและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน

การจัดหาเชิงกลยุทธ์คืออะไร?

วัตถุประสงค์พื้นฐานขององค์กรใด ๆ คือการลดต้นทุนของสินค้าที่ผลิต ซึ่งสามารถทำได้โดยการลดราคาของผลิตภัณฑ์และบริการที่ซื้อและการลดการบริโภคเฉพาะของพวกเขา การจัดหาเชิงกลยุทธ์ทำเช่นเดียวกันทุกประการโดยระบุถึงต้นทุนทั้งหมด

การจัดหาเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ครอบคลุมซึ่งมุ่งเป้าไปที่การได้รับประโยชน์สูงสุดในด้านต้นทุน เทคโนโลยี กระบวนการ และคุณภาพ โดยใช้ประโยชน์จากกำลังซื้อของบริษัทกับซัพพลายเออร์ที่ได้รับการคัดเลือก ดำเนินการประเมินราคาที่ดีที่สุด การจัดหาทั่วโลก และดำเนินการปรับปรุงกระบวนการร่วมระหว่างบริษัท/ซัพพลายเออร์

มันถูกกำหนดเป็น: “กระบวนการที่มีระเบียบวินัยและเป็นระบบในการลดต้นทุนรวมของวัสดุ ผลิตภัณฑ์ และบริการที่ซื้อจากภายนอก ในขณะเดียวกันก็รักษาหรือปรับปรุงระดับคุณภาพ บริการ และเทคโนโลยี”

แนวทางการจัดหาเชิงกลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาเพื่อ:

• ผลักดันการลดต้นทุนรวมในการซื้อสินค้าและบริการ
• ขับเคลื่อนความเข้าใจอย่างถ่องแท้เกี่ยวกับทั้งตลาดอุปทานและข้อกำหนดภายในของบริษัท
• การพัฒนาความเข้าใจเชิงลึกสำหรับการซื้อโดยใช้ความรู้
• การสร้างมูลค่าที่ยั่งยืนในการสร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์
• ส่งมอบรายได้ที่สำคัญสู่ผลกำไร

กระบวนการของการ การจัดหาเชิงกลยุทธ์ เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์การใช้จ่ายและการจัดการหมวดหมู่ ซึ่งระบุ รวบรวม และสร้างมาตรฐานข้อมูลจากแหล่งข้อมูลที่หลากหลาย

วิวัฒนาการของการนำเสนอคุณค่าของการจัดซื้อจัดจ้าง

เรากำลังเห็นการเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในวิธีการจัดซื้อจัดจ้างเชิงกลยุทธ์หรือไม่? การจัดการหมวดหมู่เป็นกลยุทธ์การจัดซื้อจัดจ้างที่น่าเชื่อถือเพียงอย่างเดียวนับตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษ 1990 และอาจมีการเปลี่ยนแปลง เทคนิคที่วางแผนไว้ในกลยุทธ์การจัดหาเชิงกลยุทธ์และการจัดการหมวดหมู่เพื่อเลือกซัพพลายเออร์และสร้างความร่วมมือเชิงกลยุทธ์มีกำหนดสำหรับการยกเครื่องใหม่

ตลาดที่ไม่แน่นอนและผันผวนในปัจจุบันทำให้ความคล่องตัวและการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้และมีความสำคัญเช่นกัน

ผู้นำธุรกิจจำนวนมากมีความทะเยอทะยานที่จะปรับปรุงความสามารถในการทำกำไรโดยการลดต้นทุน แต่ในการทำเช่นนั้น พวกเขาจะต้องปรับเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างซัพพลายเออร์ การปรับห่วงโซ่อุปทานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่ก้าวหน้ายิ่งขึ้น และรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน แล้วความเป็นจริงใหม่คืออะไร?

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อจำเป็นต้องเข้าใจอนาคตของการจัดซื้อจัดจ้าง ข้อมูลประจำตัวทางวิชาชีพของพวกเขาจะถูกวัดจากความสามารถในการโน้มน้าว โน้มน้าว และให้วิสัยทัศน์ ความคิดของพวกเขาจะต้องเป็น เชิงกลยุทธ์, ระดับโลก, การทำงานร่วมกัน, และเหนือสิ่งอื่นใด, เชิงพาณิชย์

การลดต้นทุนในปัจจุบันไม่เพียงพออีกต่อไป บริษัทที่ประสบความสำเร็จจะต้องแสวงหาการปรับปรุงประสิทธิภาพที่มีผลกระทบสูง จากผลการศึกษา Assessment of Excellence in Procurement (AEP) ล่าสุดของ AT Kearney พบว่า ผู้บริหารระดับสูงจำนวนมากขึ้นเรียกร้องให้หน่วยงานจัดซื้อของตน และโดยเฉพาะ Chief Procurement Officer (CPO) ของตน ให้ส่งมอบคุณค่าที่เหนือกว่าการลดต้นทุน 

แท้จริงแล้ว AEP พบว่าความสำคัญของการสร้างมูลค่าในการจัดซื้อจัดจ้างนั้นเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเป็นสองเท่าของความสำคัญของการลดต้นทุน

ในปัจจุบัน ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อจัดจ้างอยู่ภายใต้แรงกดดันอย่างมากในการส่งมอบผลการดำเนินงานทางธุรกิจที่มีมูลค่าเพิ่ม และสร้างความสามารถในการจัดการอุปทานที่มีประสิทธิภาพ ขับเคลื่อนด้วยอุปสงค์ หรือแม้แต่โปร่งใสไม่เพียงพออีกต่อไป

การจัดซื้อจัดจ้างจะต้องนำเสนอสิ่งที่องค์กรต้องการนั่นก็คือ การเพิ่มมูลค่า: การจัดการอุปทานแบบใหม่ที่ขอบเขตเชิงกลยุทธ์ของมูลค่าการจัดซื้อจัดจ้างถูกส่งผ่านนวัตกรรม ฟังก์ชันที่เชื่อมโยงเครือข่าย และการมุ่งเน้น

สิ่งนี้ต้องการความสอดคล้องอย่างสมบูรณ์กับกลยุทธ์องค์กร และการบูรณาการภายในกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและภายนอกกับฐานอุปทาน การจัดซื้อจัดจ้างจะต้องเป็นหน้าที่ที่มีความท้าทายในการทำงานอย่างต่อเนื่อง

ต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าจะช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทางธุรกิจภายในบรรลุเป้าหมายและเป้าหมายในขณะเดียวกันก็ใช้โอกาสในการท้าทายต้นทุนทั้งหมดและอำนวยความสะดวกให้เกิดประโยชน์ "ลูกค้าที่เลือก" เช่น การเข้าถึงนวัตกรรม และแน่นอน ,การบริหารความเสี่ยง

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการจัดซื้อจัดจ้างจะต้องสอดคล้องกับจุดมุ่งเน้นขององค์กร โดยตอบคำถามสำคัญสำหรับธุรกิจใดๆ: “คุณค่าของลูกค้าคืออะไร”

ลูกค้าไม่เคยซื้อสินค้า ตามคำนิยาม ลูกค้าซื้อความพึงพอใจของความต้องการ ซึ่งในทางเศรษฐศาสตร์หมายถึงมูลค่า โดยพื้นฐานแล้ว คุณค่าคือประโยชน์ใช้สอย นั่นคือความพึงพอใจทั้งหมดที่ได้รับจากสินค้าหรือบริการ

การจัดการคุณค่าอาศัยข้อมูลหลายแหล่งจากภายในและภายนอกองค์กร จำเป็นต้องมีมุมมองทั้งภายในและภายนอก ในปัจจุบัน การจัดซื้อจัดจ้างเก็บข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้า คู่แข่ง ความต้องการ ข้อเสนอ ต้นทุน และข้อจำกัดในการผลิต ข้อมูลเหล่านี้ทั้งหมดถูกนำมาใช้ในการจัดการคุณค่า และทำให้การจัดซื้อจัดจ้างอยู่ในสถานะที่แข็งแกร่งในการทำให้ธุรกิจด้านนี้เป็นของตัวเอง

การจัดซื้อจัดจ้างครั้งหนึ่งเคยเป็นฟังก์ชันธุรกรรมที่เน้นไปที่ความต่อเนื่องในการจัดหา การจัดหาเชิงกลยุทธ์เปลี่ยน CPO เป็นผู้มีส่วนร่วมทางธุรกิจที่น่าเชื่อถือ ตอนนี้ CPO มีโอกาสที่จะเปลี่ยนแปลงอีกครั้ง โดยใช้การจัดการความสัมพันธ์ซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์ (SSRM) เพื่อมอบสิ่งที่มากกว่าการลดต้นทุน ซึ่งเป็นสิ่งที่ขับเคลื่อนความได้เปรียบทางการแข่งขัน – มูลค่าเชิงกลยุทธ์

แต่การส่งมอบคุณค่าเชิงกลยุทธ์ทั่วทั้งห่วงโซ่อุปทานจะต้องเปลี่ยนกรอบความคิด: จากการเผชิญหน้า การเจรจาแบบตัวต่อตัว การลดต้นทุนในการทำงานร่วมกัน - ทั้งภายในและภายนอก

มูลค่าเชิงกลยุทธ์อยู่ที่ไหนและที่ไหน?

CPO จำนวนมากสรุปได้อย่างถูกต้องว่ากุญแจสำคัญในการปลดล็อกคุณค่าในระดับต่อไปและอนาคตของการจัดซื้อจัดจ้างคือการเสริมความพยายามในการจัดหาเชิงกลยุทธ์ที่เน้นหมวดหมู่ด้วยแนวทางที่เน้นซัพพลายเออร์เป็นหลัก

สำหรับซัพพลายเออร์บางราย คุณสามารถใช้โครงการจัดหาเชิงกลยุทธ์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการเป็นเจ้าของทั้งหมดได้ ซัพพลายเออร์กลุ่มย่อยที่เล็กกว่าก็สมควรได้รับโครงการมูลค่า SSRM ที่ใช้ความเข้มข้นมากขึ้น ความร่วมมือซัพพลายเออร์ เพื่อให้ได้รับข้อได้เปรียบที่สำคัญมากขึ้นสำหรับหน่วยธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์เฉพาะ

สุดท้ายนี้ ด้านบนของปิรามิดแสดงถึงความสัมพันธ์ข้ามองค์กรที่มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ต่างๆ และหลายมิติ คุณสามารถซื้อจาก ขาย สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และบางครั้งก็แข่งขันกับซัพพลายเออร์เหล่านี้ด้วยซ้ำ

เปลี่ยนความร่วมมือของซัพพลายเออร์ให้เป็นความสามารถหลัก

เพื่อขับเคลื่อนการสร้างมูลค่าเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นระบบ องค์กรจัดซื้อของคุณจำเป็นต้องพัฒนาความสามารถหลักในการทำงานร่วมกันของซัพพลายเออร์

แท้จริงแล้ว ขั้นตอนแรกสำหรับ CPO คือการเป็นผู้นำในสายงานผ่านการทำความเข้าใจว่าแนวทางการทำงานร่วมกันเปรียบเทียบและแตกต่างกับการจัดหาแบบดั้งเดิมอย่างไร (ดูรูป) จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อคุณเปลี่ยนจากการทำธุรกรรมไปสู่ปรัชญาที่อิงความสัมพันธ์? หลักความสำเร็จในการจัดหาเชิงกลยุทธ์แบบดั้งเดิมข้อใดที่สามารถช่วยคุณในการดำเนินการได้

ตัวอย่างเช่น CPO จำนวนมากบังคับใช้การวิเคราะห์เชิงลึกเพื่อแจ้งกระบวนการก่อนที่จะติดต่อกับซัพพลายเออร์ ดี. การวิเคราะห์มีความสำคัญในการพัฒนาแนวทางที่มีโครงสร้างเพื่อระบุโอกาสในการสร้างมูลค่า

การเปลี่ยนความร่วมมือของซัพพลายเออร์ให้เป็นความสามารถหลักจะไม่ใช่เรื่องง่าย แต่เมื่อจัดโครงสร้างอย่างเหมาะสมเป็นความคิดริเริ่มในการพัฒนาขีดความสามารถหลักแล้ว ก็จะผ่านไม่ได้ (ไม่มากไปกว่าการพัฒนาขีดความสามารถในการจัดหาเชิงกลยุทธ์เมื่อ 20 ปีที่แล้ว)

อนาคตของการจัดซื้อจัดจ้าง

ตอนนี้เป็นเวลาที่จะผลักดัน CPO ของคุณให้กลายเป็นผู้มีส่วนร่วมเชิงกลยุทธ์ให้กับทีมของคุณ โดยรับผิดชอบในการใช้ประโยชน์จากฐานการจัดหาเพื่อช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทของคุณ แน่นอนว่าวัตถุประสงค์เหล่านี้มีมากกว่าการลดต้นทุน

ในขณะที่อุตสาหกรรมหลักยังคงรวมตัวกัน ความได้เปรียบของผู้เสนอญัตติรายแรกในการเรียนรู้ที่จะร่วมมือกับซัพพลายเออร์ที่ชนะเลิศจะมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จ งานของ CEO ในที่นี้คือการทำความเข้าใจและแสดงวิสัยทัศน์ และมอบหมายงานให้ CPO โดยมีวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงในอีกสองถึงสามปีข้างหน้า วัตถุประสงค์เหล่านี้อาจรวมถึง:

• การเจริญเติบโต: สร้างการเติบโตของรายได้ที่เพิ่มขึ้น
• ความเสี่ยง: แสดงให้เห็นถึงการลดความเสี่ยงขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ ครอบคลุมหมวดหมู่ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องทั้งหมดที่อาจเกิดขึ้น เช่น แบรนด์ ภัยพิบัติ และราคาสินค้าโภคภัณฑ์
• ห่วงโซ่คุณค่า: ปรับห่วงโซ่คุณค่ารอบแกนหลักของบริษัทให้เหมาะสม สร้างความแตกต่างโดยใช้ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เพื่อเพิ่มผลประโยชน์สูงสุดให้กับทุกคนที่เกี่ยวข้อง
• ความสามารถด้านโครงสร้าง: แสดงให้เห็นถึงความก้าวหน้าในด้านที่เลือก เช่น ความได้เปรียบด้านต้นทุนในการแข่งขันที่ยั่งยืน ความคล่องตัวหรือการตอบสนองที่ดีขึ้น การได้รับความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร หรือความสามารถเชิงโครงสร้างอื่น ๆ ที่จำเป็นต่อกลยุทธ์ในอนาคต

เห็นได้ชัดว่าวัตถุประสงค์จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ ตำแหน่ง และอุตสาหกรรมของคุณ ซัพพลายเออร์ที่คุณร่วมงานด้วยและผลลัพธ์ที่คุณได้รับจะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวเช่นกัน แต่สิ่งที่ต้องไม่แตกต่างกันคือปรัชญาของการทำงานร่วมกัน ในช่วงสองสามทศวรรษที่ผ่านมา หน้าที่การจัดซื้อได้เติบโตขึ้นจากหน้าที่ที่มีความสำคัญน้อยกว่าไปสู่หน้าที่ที่สำคัญพอที่จะมีประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ขั้นตอนต่อไปในการแสวงหาการสร้างมูลค่าคือการทำงานร่วมกัน

และเวลาที่จะก้าวต่อไปคือตอนนี้...

บทความเกี่ยวกับอนาคตของการจัดซื้อจัดจ้างและการอนุญาตให้เผยแพร่ที่นี่โดย Milan Vyas เผยแพร่ครั้งแรกบน Supply Chain Game Changer เมื่อวันที่ 28 กันยายน 2017

• เนื้อหาที่ขับเคลื่อนด้วย SEO และการเผยแพร่ประชาสัมพันธ์ รับการขยายวันนี้
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai เพิ่มพลังให้กับตัวเอง เข้าถึงได้ที่นี่.
• เพลโตไอสตรีม. Web3 อัจฉริยะ ขยายความรู้ เข้าถึงได้ที่นี่.
• เพลโตESG. คาร์บอน, คลีนเทค, พลังงาน, สิ่งแวดล้อม แสงอาทิตย์, การจัดการของเสีย. เข้าถึงได้ที่นี่.
• เพลโตสุขภาพ เทคโนโลยีชีวภาพและข่าวกรองการทดลองทางคลินิก เข้าถึงได้ที่นี่.
• ที่มา: https://supplychaingamechanger.com/time-to-look-into-the-future-of-procurement/