Detektiv dobavne verige™ in primer zlomljenih globalnih procesov!

Ponovno objavil Platon

Spremljevalci: 0

Ravnokar sem prišel na prizorišče. Na videz so bili operativni vodje, ki sem jih srečal iz Amerike, Evrope in Azije, zelo pametni ljudje. Toda kmalu sem izvedel, da ima vsaka regija svoje različne načine za lokalno izvajanje stvari. S širšega vidika pa je šlo le za zlomljene globalne procese.

Reči, da so bili zlomljeni globalni procesi, je malo zavajajoče. Dejstvo je bilo, da res »globalnih« procesov ni bilo. Vsako spletno mesto je imelo svoj način dela, tudi znotraj regije, tako da dejanskih regionalnih procesov niti ni bilo.

Jasno je, da mora obstajati boljši način dela. To je bil še en primer za Detektiv dobavne verige™!

Nastavitev scene

Podjetje je imelo dva ducata obratov po vsem svetu. Vsak objekt je opravljal približno enake naloge.

Prejeli so blago v svoja skladišča/distribucijske centre. To blago so shranili. Izvajali so nekaj lažjih proizvodnih dejavnosti, da bi te materiale preoblikovali v izdelke, ki so bili pripravljeni za prodajo v maloprodaji, prek različnih kanalov. In potem so to blago odpremili v skladu s prejetimi naročili strank v te objekte.

Nekateri obrati so poslovali za iste stranke. Nekateri objekti so imeli stranke, ki so bile edinstvene samo na tem mestu. Nekatere skupne stranke so vodile svoje posle z nami na enak način za vse objekte, medtem ko so druge skupne stranke poslovale drugače z vsakim od naših objektov, v katerih so poslovale.

Nekatere materiale so nabavile in upravljale stranke. Kljub temu je bilo upravljanje virov in dobaviteljev drugih materialov preneseno na naše obrate.

Vsak vodja obrata je poročal regionalnemu podpredsedniku operacij, po enemu za vsako Azijo, Evropo in Severno Ameriko.

Na videz je zvenelo kot tipična proizvodnja, logistika ali distribucija.

Toda splošna operativna uspešnost organizacije je bila zelo nedosledna. Uspešnost dostave, kakovost, operativni stroški, dobičkonosnost, promet zalog, denarni tok in donosnost naložbe so se zelo razlikovali od obrata do objekta, znotraj regij in med regijami.

Zadovoljstvo strank je bilo na udaru, morala zaposlenih pa navzgor in navzdol, ne glede na kulturo ali zemljepisno lego. In površen pogled na primerjalne primerjave s konkurenti je pokazal, da podjetje zaostaja v skoraj vseh metrikah.

Na vodstvenem sestanku celotnega podjetja, ki je potekal na dan, ko sem začel, sem dobil priložnost zelo hitro srečati in se pogovarjati z večino lokalnega vodstva podjetja. Dobil sem eno ali dve.

Pritožb glede nedosledne uspešnosti, različnih načinov dela, mešanih rezultatov in težav s strankami je bilo veliko. Nihče ni bil zadovoljen s tem, kako so bile stvari narejene. Očitno moj predhodnik sploh ni vedel veliko o operacijah in med svojim mandatom ni mogel zagotoviti nobenih smernic ali vodenja, zaradi česar je organizacija ostala brez krmila.

Menedžerji iz vseh delov organizacije so prosili za mojo pomoč in verjetno skeptični glede tega, ali se bo glede na njihove pretekle izkušnje res kaj naredilo.

Nekaj je bilo zelo narobe.

Čas je bil za začetek preiskave!

Preiskave

Edini način, da ugotovim, kaj se dogaja, je bil, da obiščem vsako posamezno ustanovo in se na lastne oči prepričam. Ne bi bilo dovolj dobro sedeti za mizo na sedežu podjetja, gledati grafikone in se pogovarjati z ljudmi po telefonu ali e-pošti. Videti iz prve roke je bil edini način, da se stvari lotim.

In obisk vsakega objekta je moral biti poglobljen in zelo podroben. Moral sem fizično videti in pregledati vsak del vsake operacije. Moral sem se neposredno pogovoriti z zaposlenimi v skladišču. Moral sem raziskati!

Veliko preveč vodstvenih delavcev obišče objekte in opravi turnejo "Royalty" ali "Turist". Vodstvo objektov se pripravi na te vrste obiskov z dodajanjem svežih nanosov barve, pospravljanjem stvari in zadrževanjem obiskovalcev stran od območij, ki jih želijo nevidne. Ti obiski so bežni in površni. Vsak operativec, ki je vreden soli, lahko hitro vidi mimo teh poskusov in se izogne tem ukrepom.

Vsakemu regionalnemu podpredsedniku sem naročil, naj se dogovori za obisk vsakega objekta. V vsaki regiji bi preživel približno 2 tedna in obiskal vsako posamezno operacijo. Težave te vrste intenzivnega potovanja, polnega akcije, so bile drugotnega pomena glede na mojo primarno nalogo. Podpredsednike smo tudi obvestili, da moramo na teh obiskih opustiti vse formalnosti. Poglobljeno smo pregledali vse vidike vsakega objekta.

Preiskavo sem začel z obiskom naših obratov v ZDA in Mehiki.

Na Floridi sem srečal ekipo, ki je zelo delovala. Imeli so nekaj strank, ki so bile dejansko konkurence, zato je bilo njihovo poslovanje fizično ločeno in zavarovano. Ekipa mi je dala odličen vpogled v njihovo delovanje, kaj je delovalo in kaj ne. Bili so odprti za nekatere moje prvotne predloge. Odšel sem pod vtisom ekipe.

Naslednji objekt na srednjem zahodu je pustil povsem drugačen vtis. Vodstvena ekipa je bila nekoliko zaničljiva in pokroviteljska. Njihova neiskrenost je zasijala. Poskušali so mi omogočiti turnejo "Royalty", vendar sem ta načrt hitro izničil in prelezel skozi vse vidike operacije. Jasno je, da je ta operacija potrebovala prenovo od vrha do dna.

Ko sem potoval po Ameriki, sem srečal več operacij, kot je tista na Floridi, in samo eno drugo, ki je bila podobna tisti na srednjem zahodu. Na splošno so bili rezultati mešani, vendar sem razvil dober občutek za trenutno stanje stvari, ki ga nikoli ne bi dobil, če bi sedel za mizo v podjetju.

Nato sem odpotoval v Azijo in obiskal mesta v 6 različnih državah. Bila je samo ena operacija, ki se je zdela precej podstandardna. Azijske ekipe so bile zelo ustrežljive, dobro so poslušale in na splošno so mi pustile vtis, da so stvari trdno pod nadzorom, ne glede na morebitne možnosti za prihodnje izboljšave.

Končno sem se odpravil v Evropo. Na poti je bilo še 5 držav. Vse operacije so bile natančno nastavljene, z izjemo le ene očitno šibke operacije. Sami so izvajali nekaj zelo inovativnih pobud. Njihova napredna miselnost in vizija sta izhajala iz uma njihovega zelo inteligentnega regionalnega podpredsednika.

Ko sem se vračal domov, sem imel o marsičem razmišljati. Zaključil sem svojo preiskavo. Tako sem se zdaj moral ozreti nazaj na vse informacije in opažanja, ki sem jih nabral, vse to asimilirati, ponotranjiti in ugotoviti, kaj, če sploh, moramo ukrepati.

Reševanje primera

Svetovna potovanja mi niso služila samo za izobraževanje o tem, kaj se v resnici dogaja v naših operacijah, ampak mi je omogočilo, da sem zelo hitro spoznal in razvil odnose s celotno operativno ekipo po vsem svetu, na vseh ravneh od skladišča do pisarn in upravljanje.

Razvil sem občutek za stopnjo odprtosti za spremembe in inovacije ter za stopnjo odpora in odrivanja. Zdaj sem vedel, kdo je močan, kdo ima velik potencial, kdo potrebuje pomoč pri razvoju in kdo se bo težko obdržal na poti.

Ko sem razmišljal o vseh informacijah, ki sem jih zbral, se mi je porodila pomembna misel.

Ne glede na to, kako dobro je potekala operacija, katerim strankam je obrat služil, kje se je objekt nahajal ali kako učinkovita je bila vodstvena ekipa, so bile osnovne operacije, ki so urejale delovanje vsakega objekta, popolnoma enake.

Vsak objekt je moral prejeti blago, ga skladiščiti, sprejemati naročila strank, obdelati ta naročila, izbrati in zapakirati to blago ter ga poslati po navodilih strank. Ne glede na to, kaj je bilo blago ali kdo so bili kupci, je bilo treba izvesti vsakega od teh procesov.

Vsak objekt je deloval kot otok, tudi znotraj posamezne regije. Med ustanovami ni bilo formalne ali celo neformalne izmenjave informacij ali izmenjave najboljših praks. Bili so sami in taki so tudi ostali in nikoli ni bilo nobene spodbude, da bi pogledali čez lastne štiri stene.

Spoznal sem, da čeprav so bili ti procesi enaki, je bil način, na katerega je bil vsak od teh procesov izveden, drugačen od enega objekta do drugega, celo znotraj iste regije. Vsaka ustanova je sčasoma prilagodila te procese, da so ustrezali njihovim posebnim potrebam.

Rezultat je bil, da noben od teh procesov ni bil optimiziran v celotnem podjetju. Za toliko objektov, ki smo jih imeli, je bilo toliko različnih načinov izvajanja teh običajnih procesov. Celo za teoretično dobro vodene operacije ni bilo nobenega zagotovila, da je način, na katerega so izvedli kateri koli postopek, najboljši možni način. To je bil le način, na katerega so se odločili za vodenje tega procesa.

In to je bil temeljni problem zlomljenih globalnih procesov. Čeprav so vsi ti procesi delovali, niso bili optimizirani. Dejansko so bili ti procesi prekinjeni z vidika globalne optimizacije.

Nikoli ne bi doživel te epifanije, ko bi sedel za mizo. Šele z obiskom vsake lokacije sem si nabral dovolj izkušenj, da sem prišel do tega vpogleda.

Definiranje prihodnosti

Spoznal sem, da mora obstajati en najboljši način za vsak posamezen proces. Če bi imel 24 objektov za sprejemanje, bi moral obstajati optimalen način vodenja sprejema. Nadalje, če bi lahko identificiral ta najboljši način prejemanja, bi ga lahko uporabili za vsako posamezno operacijo. Tako bi bili vsi bolj učinkoviti in uspešni. Bilo je zelo smiselno.

O svoji viziji te pobude oziroma imperativa sem razpravljal s svojimi regionalnimi podpredsedniki. Morali smo lansirati a Pobuda »Globalna procesna odličnost«..

Za vsak proces bi obstajala ena ekipa (skupaj je bilo identificiranih 12 različnih procesov. Vsaka ekipa bi imela predstavnike iz vsake regije, kar bi članom ekipe omogočilo, da se vključijo v globalno inovacijsko izkušnjo.

Vsaka procesna ekipa bi imela mandat za prepoznavanje najboljšega procesa v razredu, izvajanje primerjalne analize in razvoj akcijskega načrta za uvedbo najboljšega procesa v svojem razredu v celotnem globalnem delovanju. Delovali bodo z mojim neposrednim pooblastilom in so bili široko pooblaščeni za izvajanje potrebnih sprememb.

Dodal sem raven upravljanja, da zagotovim, da je vedno napredoval napredek za vsako ekipo. Z vsako ekipo bi se srečal enkrat na dva tedna. To je ekipi pokazalo, da je to pomembno zame in za organizacijo. To ni bil »le še en program«. Resnični rezultati so bili pričakovani.

Ti vodstveni sestanki so mi omogočili tudi zagotoviti, da so ekipe ostale na pravi poti. Lahko bi odstranil vse bloke ali svete krave, skozi katere so naleteli Spremeni vodstvo. Lahko bi jim zagotovil nekaj mentorstva in vodenja, če bi to potrebovali. In to mi je omogočilo, da sem posredoval kulturne norme in prepričanja, ki smo jih potrebovali, da bi našo kulturo spremenili v visoko uspešno organizacijo.

In tako so se začela naša prizadevanja, da bi popravili te motene globalne procese.

Rezultati

V 6 mesecih smo opazili in realizirali pomembne izboljšave produktivnosti v večini procesov. Kot vsaka stvar je napredek na nekaterih področjih potekal hitreje in počasneje kot na drugih. Toda vsi so šli z določeno hitrostjo naprej.

Ena posebna ekipa, ki je ustvarila nekaj vodilnih rezultatov svetovnega razreda, je bila naša ekipa za izpolnjevanje naročil za izbiro in pakiranje. Ustvarili in uvedli so postopek izpolnjevanja naročil v e-trgovini, ki jim je omogočil, da izberejo in zapakirajo naročilo stranke 4 minut od prejema tega naročila. Takrat je bilo to boljše od katerega koli drugega podjetja na svetu, VKLJUČNO z Amazonom.

Druga ekipa, osredotočena na uspešnost obrata zalog, je prav tako dosegla izjemne rezultate. V 9 mesecih smo imeli PODVOJILI smo obrat zalog. To je podjetje popeljalo iz položaja zaostajanja v panogi na vodilni položaj v panogi.

zaključek

Naša preiskava ni le razkrila osnovne težave z okvarjenimi globalnimi procesi, ki sicer ne bi bili vidni, ampak je tudi pokazala, da lahko raziskovalna preiskava v iskanju težave vodi do izjemnih rezultatov.

Preiskovalni pristop in zmogljivost podjetja The Supply Chain Detective™ sta privedla do ustvarjanja najboljših globalnih procesov v svojem razredu, ki niso koristili le podjetju, temveč so prizadevanja motivirala in razvila zaposlene ter prinesla znatno povečanje zadovoljstva strank.