Izkušeno vodstvo v akciji™! Intervju s Skipom Boothbyjem! - Supply Chain Game Changer™

Ponovno objavil Platon

Spremljevalci: 0

Pri Supply Chain Game Changer verjamemo v izmenjavo izkušenj in strokovnega znanja ljudi v vseh panogah in z vsega sveta. Kot taki smo predstavili naš "Izkušeno vodstvo v akciji™” Serija intervjujev. Prvi v naši seriji intervjujev je s Skipom Boothbyjem, kolegom in dobrim dolgoletnim prijateljem.

Skip Boothby je a izjemen vodja in izvršni direktor z izjemnimi izkušnjami pri vodenju podjetij in operacij na vseh stopnjah njihovega razvoja. Skipovo ozadje in vpogledi so dragoceni za vse nas, da se iz njih učimo in delimo.

Danes ima Skip Boothby svetovalno prakso in svetovanje upravnemu odboru, specializirano za orkestracijo večstranske dobavne verige in digitalno transformacijo. Po karieri glavnega izvršnega direktorja, glavnega operativnega direktorja, predsednika in vodje oddelka vodilne dobavne verige, proizvodne podpore in organizacij poprodajnih storitev pomaga podjetjem oceniti, kaj imajo, ugotoviti, kaj potrebujejo, in se odločiti, kaj storiti.

Nedavni projekti vključujejo digitalno preobrazbo svetovnega programa servisiranja in popravila delov; omogočanje preglednosti dobaviteljev originalne opreme od konca do konca v dobavni verigi zunanjih proizvajalcev, sestavljavcev, distribucijskih vozlišč in 3PL-jev; in oblikovanje zmogljivosti za razvoj poslovanja B2B za uspešno e-trgovinsko podjetje B2C.

Skip Boothby dela s Floride in dosegljiv na .

Tukaj je naš intervju s Skipom Boothbyjem:

Povejte našim bralcem nekaj o svojem ozadju in izkušnjah?

Hvala Mike, ker si vprašal. Moram reči, da sem bil blagoslovljen z več razveseljivimi poklicnimi izkušnjami. Delal sem v različnih panogah, različnih vlogah, javnih in zasebnih, velikih in malih podjetjih. Ta kombinacija izkušenj je bila neizmerno neprecenljiva.

Preskoči Boothbyja — Bryce (Skip) Boothby

Moj začetek v dobavni verigi je bil takrat nekoliko neznan. Bil sem mlad generalni direktor v založniškem podjetju, odgovoren za izobraževalne komplete. Ti kompleti za učilnice so vsebovali 100 sestavnih delov, večinoma tiskovine, vsebovali pa so tudi sestavne dele, kot so table s Portugalske, plišaste igrače s Kitajske itd.

Nekateri deli so bili izdelani interno, večina drugih pa je bila nabavljena po vsem svetu. Izziv takrat, tako kot danes, je bil združiti prave predmete v pravi količini ob pravem času in sestaviti v končne izdelke, da bi izpolnili datum lansiranja izdelka. Programska oprema MRP takrat ni bila tako dobro razvita kot danes, in najboljše, kar smo lahko naredili, je bilo, da smo našli nekaj, kar bi nam omogočilo ustvarjanje in upravljanje večnivojskih zamaknjenih kosovnic in delovnih nalogov za opremo.

Tudi trgovski običaji so bili takrat drugačni. Prodajalci bi se strinjali z dobavo naročene količine le v širokem dovoljenem odstopanju nad/pod, kar se pogosto imenuje "komercialne količine", sicer bi morali plačati premijo, da bi imeli količino "nič manj kot" ali "ne več kot". Naročanje in prejemanje natančnih številk je bilo nezaslišano.

Imeli smo velik prodor v svet visoke tehnologije, ko nas je IBM izbral za enega od svojih dveh dobaviteljev za posnemanje in pakiranje njegove programske opreme za osebne računalnike. Ker smo založnik in komercialni tiskar, nam je bilo to všeč, saj se spomnite, da je programska oprema vedno vključevala veliko uporabniških vodnikov in priročnikov – prava darilo za tiskarska podjetja!

Da bi bil eden od njihovih prodajalcev, IBM ne bi sprejel komercialnih pogojev časa. Izzvali so nas, da smo veliko boljši, kot smo bili. Naučili smo se, da lahko izpolnimo njihove zahteve, in ne samo zaradi njih, ampak zaradi sebe in naših drugih strank. Dvignili so letvico za celotno podjetje in za to smo bili boljši.

Zato se moram zelo zahvaliti IBM-u za to izkušnjo, saj mi je pokazala, da ne smem biti zadovoljen s statusom quo. Naučil sem se tudi, da je za kulturne spremembe nujno sodelovanje vodstva od zgoraj navzdol. Našega izvršnega direktorja smo morali prepričati, kaj je potrebno za izpolnitev IBM-ovih pričakovanj, sicer se to ne bi zgodilo. Podpiral nas je in naše razmerje z IBM je trajalo deset zelo donosnih let.

Naprej sem se pridružil zasebnemu tiskarskemu podjetju v Austinu v Teksasu. Trgi strojne in programske opreme so cveteli in želeli smo del tega. IBM in Dell sta bila velika psa v mestu in postali smo dobavitelji obema. Vendar smo bili deležni nenehnega pritiska na stroške, da bi zaslužili in obdržali svoje mesto.

Težava je bila v pritisku, da bi dosegli poljubni cilj zmanjšanja stroškov, zlasti ko je bil naš prispevek v skupnih stroških izdelka neskončno majhen. Za nas je bilo ubijalsko doseči cilj zmanjšanja stroškov, ki ni imel velikega vpliva na njihov skupni seznam materiala. Postalo je jasno, da moramo nadzorovati večji delež stroškov njihovih izdelkov, ne glede na to, ali nam je uspelo ali ne.

To je botrovalo naši odločitvi, da vstopimo v storitve nabave, upravljanje prodajalcev in zalog v lasti dobaviteljev. Ne glede na to, ali smo ga izdelali ali kupili, če bi ga nadzorovali, bi lahko bolje obvladovali stroške – hkrati pa postali še toliko pomembnejši za našo stranko. Naši prihodki so se tisto leto povečali z 32 milijonov dolarjev na 105 milijonov dolarjev.

Od takrat sem imel srečo izkusiti različne vloge z večjo odgovornostjo v prodaji, operacijah, splošnem in izvršnem vodstvu. Štirikrat sem bil CEO, COO ali predsednik podjetij s 13 milijoni $ na milijardo $. Danes sem svetovalec uprave in svetovalec uprave.

Kateri so vaši največji dosežki v dobavni verigi in poslu?

Moj najbolj ponosen dosežek je bil, da sem vodil in povečal majhno 60-milijonsko podružnico večjega javnega podjetja za pošiljanje in izpolnjevanje pošiljk v milijardo dolarjev vredno podjetje za storitve dobavne verige.

Bilo je veliko trdega dela in zabave. Čutili smo, da si prizadevamo doseči meje s tem, da pod enim okriljem ponujamo storitve v naprej oskrbovalni verigi skupaj z obratno logistiko in poprodajnimi storitvami. Naše stranke so bile kdo je kdo visoke tehnologije in zelo zahtevne. Vedel sem, da bomo, če jih bomo lahko osrečili, postali svetovni razred, in smo.

Posebej sem zadovoljen, da je veliko mojih takratnih neposrednih podrejenih v prvi liniji iz te zgodnje izkušnje nadaljevalo zelo uspešno kariero.

Še en dosežek je bil v zadnjih desetih letih, da so nekateri večji pogodbeni proizvajalci elektronike spoznali, da so njihove storitvene organizacije lahko več kot le »oddelek za pošiljanje« in postale profitni centri.

Če za nekoga izdelujete izdelek, zakaj ne bi zanj ponudili tudi storitev in podpore? V enem podjetju z več milijardami dolarjev smo ustvarili 4 % prihodkov podjetja, vendar 8 % njegovega EBIT.

Kako se je dobavna veriga spremenila tekom vaše kariere?

Postalo je veliko bolj prefinjeno. Ko sem začel, smo delovali po metodologiji »zgradi do zaloge«, ki je povzročila precejšnjo presežno in zastarelo izpostavljenost zalogam, ker napovedi niso mogle natančno napovedati povpraševanja. Potem je postalo "zgradi do načrta, sestavi in dokončaj po naročilu", kar je bil korak v pravo smer. Ta filozofija »bližje stranki« je še danes močno gonilo.

Ko sem gradil naše morebitno milijardo dolarjev vredno podjetje za storitve dobavne verige, je naš posel v drugem letu narasel na 175 milijonov dolarjev s 63 milijonov dolarjev in zavrgli smo znaten prosti denarni tok, pravzaprav 22 milijonov dolarjev. Upravni odbor mi je tako dovolil, da delam, kar sem želel, in vložil sem v sistem Oracle ERP, sistem za napredno načrtovanje JD Edwards in najsodobnejši sistem WMS podjetja Manhattan Associates – vse sem povezal skupaj.

Bilo je leta 1999 in za projekt sem porabil 6 milijonov dolarjev. Izvedeli smo, da je bila naložba v našo temeljno kompetenco večja od zneska, ki so ga naše stranke običajno vložile v svoje primerljive sisteme. Imeli smo boljše IT zmogljivosti kot večina naših strank! Sprejeli smo tudi pomembno odločitev, da gremo na en primerek – naredimo vse na enak način, kjer koli že delujemo.

To je bila prednost za naše podjetje, saj je veliko naših strank mednarodno raslo in sledili smo jim po vsem svetu. Naši sistemi IT in operativni postopki so bili enaki na vseh mestih (razen nekaj lokalizacije), kar je našim strankam olajšalo poslovanje z nami. V naslednjih dveh letih smo zrasli s 175 milijonov USD na 448 milijonov USD.

Prav tako smo želeli sprejeti in ponuditi nove koncepte, vsaj za nas, našim strankam, kot so združitev v tranzitu, urne dobave komponent ob liniji v tovarne in plačilo po porabi.

Danes je to bolj zapleteno. S poudarkom na hitrejšem prihodu na trg, zmanjševanju skupnih stroškov lastništva, krožnem gospodarstvu, širjenju sku, zunanjem izvajanju več strank, večkanalni prodaji in neštetih drugih dejavnikih – za delovanje potrebuje bolj sofisticirane sisteme.

Katere lekcije, ki ste se jih naučili v svoji karieri, bi radi delili z drugimi, da se jih učijo?

1. Vaše stranke vam bodo povedale, kaj morate storiti.

Preveč časa sem porabil za celovito strateško načrtovanje za svoje upravne odbore, samo zato, da sem ugotovil, da vas bodo stranke nagradile, če izpolnite svoje obljube. Natančno vam bodo povedali, kaj potrebujejo, kje in kdaj potrebujejo.

Če lahko to izkoristite, boste uspeli in vaše podjetje bo raslo. Lažje je razširiti svoje podjetje z obstoječo stranko kot privabiti novo. Navsezadnje bodo obstoječe stranke raje poslovale z nekom, ki ga poznajo in mu zaupajo, in želijo, da zmagate skupaj z njimi.

2. Ne premišljujte o stvareh – ukrepajte zgodaj.

Obstaja pregovor, ki se glasi nekako takole: "Na dirki gre najhitrejši." Na podlagi izkušenj sem se prepričal, da je najbolje ukrepati tudi z nepopolnimi informacijami, še posebej, če imate pravo stranko ali dobavitelja. Ker bosta oba skupaj doživela isto izkušnjo, je bolje, da stvari dokončate, tudi z napakami, kot pa odlašate.

Nasprotno, če si vedno vzamete čas za načrtovanje tveganja, zmanjšate tudi okno priložnosti. Torej, ukrepajte, ne bo vsaka vaša odločitev pravilna, večina pa bo.

3. Komunicirajte, komunicirajte, komunicirajte.

Vsi v podjetju morajo poznati vizijo. Zdi se malce klišejsko, a ko so vsi na istem, se zgodijo neverjetne stvari.

4. Bodite popolnoma jasni glede vlog in odgovornosti.

Tolikokrat sem videl, kje ljudje niso prepričani o svojih vlogah, kje ustrezajo in kaj se od njih pričakuje. Sodeloval sem v kadrovskih pregledih in kariernih razpravah, kjer posameznik preprosto ne uspeva ali prispeva tako, kot bi moral, vendar podjetju ni bilo jasno, kaj se od njega pričakuje.

Naj bo jasno!

5. Z novimi strankami upravljajte pričakovanja od začetka.

Preprosto je spregledati ali zamolčati podrobnosti, vendar si vzemite čas in trud, da dosežete "nivo", tako da bo vsaka stran poznala in razumela dogovor. Ne bi smelo biti vprašanj, kaj se bo zgodilo, kako, kdaj, kje in s kom.

Težave vedno izvirajo iz neusklajenih pričakovanj.

6. Imejte pogum svojih prepričanj.

Tudi če je nepriljubljeno ali v nasprotju s konsenzom, če v nekaj verjamete, si za to prizadevajte. Vedno obstaja način, da se stvari opravijo. In s tem mislim z integriteto in etično.

Nikoli ne vzemite "ne" kot končni odgovor.

Kateri izzivi, s katerimi se sooča svet, so za vas pomembni?

Če lahko uporabim kliše, svet postaja manjši. Je tudi bolj zahtevna – kar mi pravi »priložnost«. Vloga upravljanja sprememb ponudbe in logistike postaja za vse pomembnejša.

»Amazonov učinek«, interakcija družbenih medijev, globalizacija in vedno višja pričakovanja vplivajo na našo industrijo kot še nikoli doslej.

Zdi se mi, da je to vznemirljiv čas za nas in za tiste, ki razmišljajo o karieri v upravljanju sprememb ponudbe.

Kakšna je vloga dobavne verige in vodenja sprememb pri reševanju teh izzivov?

Obstaja nekaj zelo zanimivih dogodkov, ki vplivajo na našo industrijo, kjer lahko naredimo razliko. Velik je prehod iz tradicionalnih dobavnih verig v digitalne dobavne verige.

Bistveni element te transformacije je sprejetje blockchaina. Opredeljena veriga blokov je ena sama različica resnice, ki jo omogoča neizpodbitna, porazdeljena in varna knjiga s časovnim žigom, katere kopije ima več strank.

Razumevanje, kako blockchain deluje, se uporablja in izvaja, bo velika priložnost za našo industrijo.

S čim delate te dni?

Pred kratkim sem postal svetovalec upravnega odbora razburljivega podjetja za programsko opremo, ki zagotavlja orkestracijo dobavne verige. Ponujajo platformo programske opreme kot storitve v oblaku, ki povezuje več strank prek nadzornega stolpa s široko vidljivostjo.

Všeč mi je tudi, ker deluje z razpršenimi in različnimi sistemi, je cenovno ugoden in ga je mogoče hitro pripraviti ter ponuja veliko vrednost.