Детектив цепочки поставок™ и дело о нарушении глобальных процессов!

Переиздано Платоном

Читают: 0

Я только что прибыл на место происшествия. На первый взгляд операционные руководители, которых я встретил из Америки, Европы и Азии, были очень умными людьми. Но вскоре я узнал, что в каждом регионе есть свои несопоставимые способы ведения дел на местном уровне. Однако в более широкой перспективе были только нарушенные глобальные процессы.

Говорить о том, что были нарушены глобальные процессы, немного вводит в заблуждение. Дело в том, что действительно «глобальных» процессов не было. У каждого сайта был свой способ делать что-то даже в пределах региона, так что не было даже реальных региональных процессов.

Ясно, что должен быть лучший способ делать вещи. Это был еще один случай для Детектив цепочки поставок™!

Настройка сцены

У компании было два десятка объектов по всему миру. Каждый объект выполнял примерно одинаковые задачи.

Они получили товары на свои склады/распределительные центры. Они хранили эти товары. Они выполнили некоторые виды легкой производственной деятельности, чтобы преобразовать эти материалы в продукты, готовые к продаже в розничной торговле по различным каналам. А затем они отправили эти товары в соответствии с заказами клиентов, полученными на эти объекты.

Некоторые объекты вели бизнес для одних и тех же клиентов. У некоторых объектов были клиенты, которые были уникальными только для этого сайта. Некоторые из общих клиентов вели свой бизнес с нами одинаково для всех объектов, в то время как другие общие клиенты вели бизнес по-разному с каждым из наших объектов, в которых они вели бизнес.

Некоторые материалы были получены и управлялись заказчиками. Тем не менее, управление поиском и поставками других материалов было делегировано нашим предприятиям.

Каждый руководитель предприятия подчинялся региональному вице-президенту по операциям, по одному в Азии, Европе и Северной Америке.

На первый взгляд это звучало как типичная операция производства, логистики или дистрибуции.

Но общая операционная деятельность организации была очень непоследовательной. Показатели доставки, качество, эксплуатационные расходы, прибыльность, оборачиваемость запасов, денежные потоки и окупаемость инвестиций — все это сильно различалось от предприятия к предприятию, внутри регионов и между регионами.

Удовлетворенность клиентов была случайной, а моральный дух сотрудников рос и падал независимо от культуры или географии. И беглый взгляд на сравнение с конкурентами показал, что компания отстает практически по всем показателям.

На общем собрании руководства компании, которое проходило в день, когда я начал работу, я получил возможность очень быстро встретиться и поговорить с большинством руководителей компании на местах. Я получил слух, или два.

Жалобы на непостоянную производительность, разные способы ведения дел, смешанные результаты и проблемы клиентов были многочисленны. Никто не был доволен тем, как все было сделано. По-видимому, мой предшественник вообще мало что знал об операциях и не мог обеспечить какое-либо руководство или руководство во время своего пребывания в должности, оставив организацию без руля.

Менеджеры из всех частей организации умоляли меня о помощи и, вероятно, скептически относились к тому, действительно ли что-то будет сделано, учитывая их прошлый опыт.

Что-то было не так.

Пора было начинать расследование!

Исследование

Единственный способ выяснить, что происходит, — это посетить каждое учреждение и убедиться в этом лично. Было бы недостаточно хорошо сидеть за столом в штаб-квартире компании, смотреть на графики и разговаривать с людьми по телефону или по электронной почте. Увидеть из первых рук было единственным способом разобраться во всем.

И посещение каждого объекта должно было быть углубленным и очень подробным. Мне нужно было физически увидеть и просмотреть каждую часть каждой операции. Мне нужно было поговорить с сотрудниками на складе напрямую. Мне нужно было исследовать!

Слишком много руководителей посещают объекты и участвуют в туре «Роялти» или «Турист». Администрация объекта готовится к такого рода посещениям, добавляя новые слои краски, приводя вещи в порядок и не пуская своих посетителей в места, которые они не хотят видеть. Эти визиты поверхностны и поверхностны. Любой достойный операционный руководитель может быстро распознать эти попытки и обойти эти меры.

Я сказал каждому региональному вице-президенту организовать посещение каждого объекта. Я бы провел примерно по 2 недели в каждом регионе, посетив каждую операцию. Трудности такого напряженного, насыщенного действиями путешествия были второстепенными по отношению к моей основной миссии. Вице-президенты также были проинформированы о том, что во время этих визитов нам нужно отказаться от всех формальностей. Мы тщательно изучали каждый аспект каждого объекта.

Я начал расследование, посетив наши объекты в Соединенных Штатах и Мексике.

Во Флориде я встретил команду, которая работала очень хорошо. У них была пара клиентов, которые на самом деле были конкурентами, поэтому их операции должны были быть физически разделены и защищены. Команда дала мне отличное представление об их работе, о том, что работает, а что нет. Они были открыты для некоторых моих первоначальных предложений. Я ушел под впечатлением от команды.

Следующий объект на Среднем Западе оставил совсем другое впечатление. Команда менеджеров была несколько пренебрежительна и покровительственна. Их неискренность просвечивала. Они попытались устроить мне тур «Royalty», но я быстро сорвал этот план и пролез через все аспекты операции. Ясно, что эта операция нуждалась в капитальном ремонте сверху донизу.

По мере того, как я продолжал путешествовать по Америке, я встречал больше операций, подобных той, что была во Флориде, и только одну другую, подобную той, что была на Среднем Западе. В целом результаты были неоднозначными, но у меня появилось хорошее представление о текущем положении вещей, чего я бы никогда не получил, сидя за столом в Corporate.

Затем я отправился в путешествие по Азии, посетив сайты в 6 разных странах. Была только одна операция, которая казалась довольно некачественной. Азиатские команды были очень любезны, хорошо слушали и в целом оставили у меня впечатление, что все находится под полным контролем, несмотря на любые возможности для будущих улучшений.

Наконец я направился в Европу. В маршруте было еще 5 стран. Все операции были тонко настроены, за исключением только одной явно слабой операции. Они сами реализовывали некоторые очень инновационные инициативы. Их продвинутый менталитет и дальновидность проистекают из разума их очень умного регионального вице-президента.

Пока я возвращался домой, мне нужно было о многом подумать. Я завершил свое расследование. Так что теперь я должен был оглянуться на всю информацию и наблюдения, которые я накопил, ассимилировать все это, усвоить и определить, какие действия нам необходимо предпринять.

Решение дела

Путешествие по всему миру помогло мне не только узнать, что на самом деле происходит в наших операциях, но и позволило мне очень быстро встретиться и наладить отношения со всей операционной командой по всему миру, на всех уровнях от склада до офисов и офисов. управление.

У меня появилось ощущение уровня открытости к изменениям и инновациям, а также уровня сопротивления и противодействия. Теперь я знал, кто силен, кто обладает большим потенциалом, кому нужна помощь в развитии и кто будет бороться, чтобы остаться в пути.

Пока я обдумывал всю информацию, которую я собрал, мне пришла в голову главная мысль.

Независимо от того, насколько хорошо работала операция, каких клиентов обслуживало предприятие, где оно находилось или насколько эффективно работала команда менеджеров, основные операции, определяющие работу каждого учреждения, были абсолютно одинаковыми.

Каждое предприятие должно было получать товары, хранить их, получать заказы клиентов, обрабатывать эти заказы, комплектовать и упаковывать эти товары и отправлять их в соответствии с указаниями клиентов. Независимо от того, что это были за товары или кто были клиенты, каждый из этих процессов должен был быть выполнен.

Каждый объект работал как остров, даже в пределах каждого региона. Не было ни формального, ни даже неформального обмена информацией или передовым опытом между учреждениями. Они были одиноки и остались такими, и никогда не было никакого поощрения заглянуть за пределы своих собственных четырех стен.

Я понял, что, хотя эти процессы были одинаковыми, способ выполнения каждого из них отличался от одного объекта к другому, даже в пределах одного и того же региона. Каждое учреждение со временем адаптировало эти процессы в соответствии со своими конкретными потребностями.

В результате ни один из этих процессов не был оптимизирован во всей компании. Поскольку у нас было столько оборудования, столько и разных способов выполнения этих общих процессов. Даже для теоретически хорошо отлаженных операций не было гарантии, что то, как они выполняли какой-либо один процесс, было наилучшим из возможных. Это был просто способ, которым они решили запустить этот процесс.

И в этом заключалась основная проблема нарушенных глобальных процессов. Хотя все эти процессы работали, они не были оптимизированы. Фактически эти процессы были нарушены с точки зрения глобальной оптимизации.

У меня никогда не было бы этого прозрения, сидя за столом. Только посетив каждое место, я накопил достаточно опыта, чтобы прийти к такому пониманию.

Определение будущего

Я понял, что для любого отдельного процесса должен быть один лучший способ выполнения этого процесса. Если бы у меня было 24 объекта, выполняющих прием, то должен был бы быть оптимальный способ проведения процесса получения. Кроме того, если бы я мог определить этот лучший способ получения, мы могли бы использовать его для каждой отдельной операции. Это сделало бы всех более эффективными и эффективными. Это имело большой смысл.

Я обсудил свое видение этой инициативы, а точнее императива, с моими региональными вице-президентами. Нам нужно было запустить Инициатива «Глобальное совершенство процессов».

Для каждого процесса будет одна команда (всего было определено 12 различных процессов). В каждой команде будут представители от каждого региона, что позволит членам команды участвовать в глобальном инновационном опыте.

Каждая группа процессов будет иметь мандат на выявление лучших в своем классе процессов, проведение сравнительного анализа и разработку плана действий по развертыванию лучших в своем классе процессов во всей глобальной операции. Они будут действовать под моим непосредственным руководством и будут наделены широкими полномочиями для осуществления необходимых изменений.

Я добавил уровень управления, чтобы обеспечить постоянный прогресс для каждой команды. Я встречался с каждой командой раз в две недели. Это показало команде, что это важно для меня и для организации. Это не была «просто еще одна программа». Ожидались реальные результаты.

Эти руководящие собрания также позволили мне убедиться, что команды не сбиваются с пути. Я мог убрать любые блоки или священных коров, с которыми они столкнулись через Смена руководства. Я мог бы предоставить им наставничество и руководство, если бы они в этом нуждались. И это позволило мне передать культурные нормы и убеждения, необходимые для превращения нашей культуры в высокоэффективную организацию.

И вот наши усилия начали исправлять эти сломанные глобальные процессы.

Итоги

В течение 6 месяцев мы увидели и реализовали значительные улучшения производительности в большинстве процессов. Как и все, прогресс шел быстрее в одних областях и медленнее, чем в других. Но все двигались вперед в каком-то темпе.

Одной из конкретных команд, которая добилась лучших в отрасли результатов мирового класса, была наша команда по сбору и упаковке заказов. Они создали и внедрили процесс выполнения заказов электронной коммерции, который позволил им собирать и упаковывать заказ клиента в течение 4 минут получения этого заказа. В то время это было лучше, чем у любой другой компании в мире, ВКЛЮЧАЯ Amazon.

Другая команда, занимавшаяся оборачиваемостью запасов, также добилась выдающихся результатов. За 9 месяцев у нас было УВЕЛИЧИЛА оборачиваемость складских запасов в XNUMX раза. Это вывело компанию из отстающей позиции в отрасли на лидирующую позицию в отрасли.

Заключение

Наше исследование не только выявило основную проблему с нарушенными глобальными процессами, которые иначе не были бы видны, но также продемонстрировало, что исследовательское исследование в поисках проблемы может привести к экстраординарным результатам.

Исследовательский подход и возможности The Supply Chain Detective™ привели к созданию лучших в своем классе глобальных процессов, которые принесли пользу не только компании, но и усилили мотивацию и развитие сотрудников, а также значительно повысили удовлетворенность клиентов.