Будущее закупок! - Изменение правил игры в цепочке поставок™

Переиздано Платоном

Читают: 0

Там было трансформация в функции закупок за прошедшие десять дней. От отправной точки традиционной покупки-продажи, основанной на транзакциях, эта практика прошла через этапы изменений, которые переопределяют большинство аспектов бизнеса и будущее закупок.

Типичная функция закупок ограничивается транзакционной работой по сбору информации о потребностях пользовательских отделов и осуществлению коммерческих сдержек и противовесов для окончательного приобретения продукта и услуги на основе cснижение ОСТ только и сосредоточен на непрерывность поставок.

Стратегия состоит в том, чтобы сместить фокус компании с текущих "сделка" ориентированная на самостоятельную покупку товаров и услуг «Продукт» ориентированный стратегический подход.

Смена парадигмы в функции закупок

Поскольку компании стремятся найти способы повышения общего совершенства и конкурентоспособности, появился новый источник ценности – Стратегический сорсинг.

Стратегический поиск поставщиков — это проверенный подход к пониманию и обеспечению значительного снижения затрат на основе совокупной стоимости владения (TCO), создания устойчивой ценности — создания отношений с поставщиками и сокращения расходов на категории для создания и поддержания конкурентного преимущества.

Что такое стратегический сорсинг?

Основной задачей любой организации является снижение себестоимости производимой продукции. Этого можно достичь за счет снижения цен на приобретаемые товары и услуги и сокращения их удельного потребления. Стратегическое снабжение делает то же самое, учитывая общие затраты.

Стратегический поиск — это комплексный процесс, направленный на получение максимального преимущества по затратам, технологиям, процессам и качеству за счет использования покупательной способности компании у избранных поставщиков, проведения лучших оценок цен, глобального поиска поставщиков и проведения совместных улучшений процессов компании/поставщика.

Это определяется как: «Дисциплинированный, систематический процесс снижения общей стоимости материалов, продуктов и услуг, приобретаемых на стороне, при сохранении или повышении уровня качества, обслуживания и технологий».

Подход стратегического снабжения предназначен для:

Снижение общей стоимости приобретения товаров и услуг.
Обеспечить глубокое понимание рынка поставок и внутренних требований компании.
Развитие глубокого понимания закупок, основанных на знаниях.
Построение устойчивых отношений с поставщиками, создающих ценность
Обеспечить значительную прибыль

Процесс Стратегический поиск начинается с анализа расходов и управления категориями, которые идентифицируют, консолидируют и стандартизируют информацию из широкого спектра источников данных.

Эволюция ценностного предложения закупок

Станем ли мы свидетелями больших перемен в способах осуществления стратегических закупок? Категорийный менеджмент был единственной надежной стратегией закупок с конца 1990-х годов, и, возможно, ситуация вскоре изменится. Методы, разработанные в стратегиях стратегического снабжения и категорийного менеджмента для выбора поставщиков и построения стратегического партнерства, подлежат капитальному пересмотру.

Сегодняшние неопределенные и нестабильные рынки делают гибкость и перемены не только неизбежными, но и необходимыми.

Многие бизнес-лидеры стремятся повысить прибыльность за счет сокращения затрат. Но для этого им также необходимо изменить свои отношения с поставщиками, приведя свою цепочку поставок в соответствие с более прогрессивной стратегией и обеспечив себе конкурентное преимущество. Так каковы новые реалии?

Специалистам по закупкам необходимо хорошо разбираться в будущем закупок. Их профессиональный авторитет будет измеряться их способностью влиять, убеждать и предлагать видение. Их мышление должно быть стратегический, глобальный, совместный, и, прежде всего, коммерческий.

Сегодня снижения затрат уже недостаточно. Успешные компании должны стремиться к значительному повышению производительности. По мнению А.Т. Согласно последнему исследованию компании Kearney «Оценка совершенства в закупках» (AEP), все больше руководителей высшего звена требуют от своих подразделений по закупкам, и особенно от своих главных директоров по закупкам (CPO), приносить пользу, выходящую далеко за рамки сокращения затрат.

Действительно, AEP считает, что важность создания стоимости в закупках растет в два раза быстрее, чем важность снижения затрат.

Сегодня профессионалы в области закупок находятся под значительным давлением, требующим обеспечить высокую эффективность бизнеса, и уже недостаточно создать эффективную, ориентированную на спрос или даже прозрачную систему управления поставками.

Закупки должны предлагать организации то, что является добавленная стоимость: новое управление поставками, в котором стратегическая ценность закупок достигается за счет инноваций, сетевых функций и фокуса.

Это требует полного соответствия корпоративной стратегии и внутренней интеграции с заинтересованными сторонами, а также внешней интеграции с базой поставок. Закупки должны быть функцией, которая постоянно меняет способы работы.

Он должен стремиться к тому, чтобы помочь своим внутренним бизнес-заинтересованным сторонам достичь своих целей и задач, в то же время используя возможность бросить вызов совокупным затратам и обеспечить преимущества «выбора клиента», такие как доступ к инновациям и, конечно же, , управление рисками.

Наиболее важным является то, что закупки должны быть приведены в соответствие с корпоративной направленностью и отвечать на ключевой вопрос любого бизнеса: «В чем ценность для клиента?»

Покупатель никогда не покупает товар. По определению, потребитель покупает удовлетворение потребности, которая в экономике определяется как стоимость. По сути, ценность — это полезность; то есть общее удовлетворение, полученное от товара или услуги.

Управление стоимостью опирается на многочисленные потоки информации изнутри и снаружи организации — необходимы как внутренние, так и внешние перспективы. Сегодня закупки содержат информацию о клиентах, конкурентах, спросе, предложениях, затратах и производственных ограничениях. Все эти данные используются в управлении стоимостью, и это дает закупкам сильные позиции, позволяющие сделать этот аспект бизнеса собственным.

Когда-то закупки были транзакционной функцией, направленной на обеспечение непрерывности поставок. Стратегический поиск поставщиков превратил CPO в заслуживающих доверия участников бизнеса. Теперь у CPO есть шанс снова трансформироваться – использовать стратегическое управление взаимоотношениями с поставщиками (SSRM), чтобы добиться чего-то большего, чем просто снижение затрат, чего-то, что обеспечивает конкурентное преимущество – стратегическую ценность.

Тем не менее, обеспечение стратегической ценности по всей цепочке поставок потребует изменения мышления: от конфронтационных переговоров один на один снижение затрат на сотрудничество – как внутренние, так и внешние.

Что и где является стратегической ценностью?

Многие директора по закупкам справедливо пришли к выводу, что ключом к достижению нового уровня ценности и будущего закупок является дополнение их стратегических усилий по подбору поставщиков, ориентированных на категории, подходом, ориентированным на поставщиков.

С некоторыми поставщиками также можно использовать проекты стратегического снабжения для оптимизации совокупной стоимости владения. Еще меньшая группа поставщиков заслуживает проектов создания ценности SSRM, в которых используются более интенсивные сотрудничество с поставщиками получить более существенные преимущества для конкретной бизнес-единицы или продукта.

Наконец, вершина пирамиды представляет те немногие отношения между предприятиями, которые взаимодействуют между многими бизнес-подразделениями или продуктами и в нескольких измерениях — вы можете покупать у этих поставщиков, продавать им, внедрять инновации, а иногда даже конкурировать с ними.

Превращение сотрудничества с поставщиками в ключевую компетенцию

Чтобы систематически стимулировать создание стратегической стоимости, вашей закупочной организации необходимо развивать ключевую компетенцию в области сотрудничества с поставщиками.

Действительно, первым шагом для CPO является руководство этой функцией через понимание того, чем совместный подход отличается от традиционного поиска поставщиков (см. рисунок). Что произойдет, если вы перейдете от транзакций к философии, основанной на отношениях? Какие традиционные принципы успеха в области стратегического снабжения могут помочь вам в этом движении?

Многие CPO, например, требуют использования глубокой аналитики для информирования о процессе, прежде чем привлекать поставщика. Хороший. Аналитика важна для разработки структурированного подхода к выявлению возможностей создания стоимости.

Превратить сотрудничество с поставщиками в свою основную компетенцию будет непросто. Но если ее правильно структурировать как инициативу по развитию ключевого потенциала, она не станет непреодолимой (не в большей степени, чем развитие потенциала стратегического снабжения 20 лет назад).

Будущее закупок

Сейчас настало время заставить вашего CPO стать стратегическим вкладчиком в вашу команду, ответственным за использование энергии базы снабжения для достижения стратегических целей вашей компании. Очевидно, что эти цели выходят далеко за рамки сокращения затрат.

Поскольку ключевые отрасли промышленности продолжают консолидироваться, преимущество первопроходца в обучении сотрудничеству с победившими поставщиками будет иметь решающее значение для успеха. Задача генерального директора здесь состоит в том, чтобы понять и сформулировать видение, а также поручить CPO конкретные стратегические цели на ближайшие два-три года. Эти цели могут включать в себя:

Рост: Обеспечьте дополнительный рост доходов.
Риски: Продемонстрировать значительное снижение корпоративного риска, охватывая все потенциально соответствующие категории риска, такие как бренд, катастрофы и цены на товары.
Цепочка значений: Оптимизировать цепочку создания стоимости вокруг ядра корпорации, дифференцируя возможности и используя отношения с поставщиками, чтобы максимизировать выгоды для всех участников.
Структурные возможности: Продемонстрируйте достижения в избранных областях, таких как устойчивое конкурентное преимущество в затратах, повышение гибкости или оперативности, повышение корпоративной социальной ответственности или другие структурные возможности, необходимые для будущей стратегии.

Очевидно, что цели будут различаться в зависимости от вашей стратегии, позиции и отрасли. Поставщики, с которыми вы сотрудничаете, и результаты, которых вы достигаете, также будут уникальными. Однако что не должно меняться, так это философия сотрудничества. За последние несколько десятилетий функция закупок превратилась из функции меньшей важности в функцию, достаточно важную, чтобы иметь главного должностного лица. Следующим шагом на пути к созданию ценности является сотрудничество.

И пришло время сделать этот шаг…