Опытное лидерство в действии™! Интервью со Скипом Бутби! - Изменение правил игры в цепочке поставок™

Переиздано Платоном

Читают: 0

В Supply Chain Game Changer мы верим в обмен опытом и знаниями людей из каждой отрасли и со всего мира. Таким образом, мы представили наш «Опытное лидерство в действии™Серия интервью. Первое из нашей серии интервью — со Скипом Бутби, нашим коллегой и хорошим другом на протяжении многих лет.

Скип Бутби - это потрясающий лидер и руководитель с феноменальным опытом управления бизнесом и операциями на всех этапах его развития. История и идеи Скипа ценны для всех нас, чтобы мы могли учиться на них и делиться ими.

Сегодня Скип Бутби занимается консалтингом и консультированием советов директоров, специализируясь на координации многосторонних цепочек поставок и цифровой трансформации. После карьеры в качестве генерального директора, главного операционного директора, президента и руководителя подразделения ведущих организаций по цепочке поставок, производственной поддержке и послепродажному обслуживанию он помогает компаниям оценить, что у них есть, определить, что им нужно, и решить, что делать.

Недавние проекты включают цифровую трансформацию всемирной программы обслуживания и ремонта запчастей; обеспечить OEM-производителю сквозную прозрачность цепочки поставок сторонних производителей, сборщиков, распределительных центров и 3PL-компаний; и формирование возможностей развития бизнеса B2B для успешной компании электронной коммерции B2C.

Скип Бутби работает из Флориды, с ним можно связаться по адресу: .

Вот наше интервью со Скипом Бутби:

Расскажите нашим читателям немного о своем прошлом и опыте?

Спасибо Майк, что спросил. Я должен сказать, что мне повезло с несколькими приятными карьерными событиями. Я работал в разных отраслях, на разных должностях, в государственных и частных, больших и малых компаниях. Такое сочетание опыта оказалось чрезвычайно бесценным.

В то время мой старт в цепочке поставок был немного неожиданным. Я был молодым генеральным директором издательской компании и отвечал за учебные комплекты. Эти классные комплекты содержали сотни компонентов, в основном печатную продукцию, но также содержали такие компоненты, как классные доски из Португалии, плюшевые игрушки из Китая и т. д.

Некоторые детали были произведены внутри компании, а большинство других были закуплены по всему миру. Задача тогда, как и сейчас, заключалась в том, чтобы собрать нужные товары в нужном количестве в нужное время и собрать их в готовую продукцию, чтобы уложиться в дату запуска продукта. Программное обеспечение MRP тогда не было так хорошо развито, как сегодня, и лучшее, что мы могли сделать, — это найти что-то, что позволило бы нам создавать и управлять многоуровневыми спецификациями материалов и рабочими заданиями на комплектацию.

Торговые обычаи и тогда были другими. Продавцы согласились бы поставить заказанное количество только в пределах широкого допуска превышения/занижения, часто называемого «коммерческим количеством», в противном случае пришлось бы платить надбавку, чтобы иметь количество «не меньше» или «не больше». О заказе и получении точных подсчетов было неслыханно.

Мы совершили большой прорыв в мир высоких технологий, когда IBM выбрала нас в качестве одного из двух поставщиков для тиражирования и упаковки своего программного обеспечения для персональных компьютеров. Нам, как издателям и коммерческим типографиям, это очень понравилось, поскольку, как вы помните, программное обеспечение всегда включало множество руководств пользователя и руководств — настоящее благо для полиграфических компаний!

Чтобы стать одним из их поставщиков, IBM не согласилась принять коммерческие условия того времени. Они бросили нам вызов: стать намного лучше, чем мы есть. Мы узнали, что можем удовлетворить их требования, и не только для них, но и для нас самих и других наших клиентов. Они подняли планку для всей нашей компании, и мы стали от этого лучше.

Итак, я могу сказать большое спасибо IBM за этот опыт, потому что он показал мне, что нельзя останавливаться на достигнутом. Я также узнал, что для культурных изменений необходима поддержка руководства сверху вниз. Нам пришлось убедить нашего генерального директора в том, что необходимо для того, чтобы оправдать ожидания IBM, иначе этого бы не произошло. Он поддержал нас, и наши отношения с IBM продлились десять очень прибыльных лет.

Двигаясь дальше, я присоединился к частной типографии в Остине, штат Техас. Рынки аппаратного и программного обеспечения процветали, и мы хотели получить от них свою долю. IBM и Dell были крупными игроками в городе, и мы стали поставщиками для них обеих. Но то, что мы испытали, — это постоянное давление на затраты, чтобы заработать и сохранить свое место в рамках.

Проблема заключалась в необходимости достичь произвольного целевого показателя снижения затрат, особенно когда наш вклад в общую стоимость продукта был бесконечно мал. Для нас было ошеломляющим достижением цели по сокращению затрат, которая мало повлияла на их общую спецификацию материалов. Стало ясно, что нам нужно контролировать большую долю затрат на их продукцию, независимо от того, сделали мы это или нет.

Это привело к нашему решению заняться услугами по подбору поставщиков, управлением поставщиками и складскими запасами, принадлежащими поставщикам. Независимо от того, сделали мы это или купили, если бы мы это контролировали, мы могли бы лучше управлять затратами, становясь при этом еще более важными для наших клиентов. В том году наши доходы выросли с 32 до 105 миллионов долларов.

С тех пор мне посчастливилось побывать на различных ответственных должностях в сфере продаж, операций, общего управления и исполнительного руководства. Я четыре раза был генеральным директором, операционным директором или президентом компаний с оборотом от 13 до 1 миллиарда долларов. Сегодня я советник совета директоров и консультант по менеджменту.

Каковы ваши самые большие достижения в цепочке поставок и в бизнесе?

Моим самым большим достижением было то, что я возглавил и превратил небольшую дочернюю компанию по рассылке и выполнению заказов стоимостью шестьдесят миллионов долларов в более крупную публичную компанию в компанию, предоставляющую услуги по цепочке поставок с оборотом в миллиард долларов.

Это было много тяжелой и веселой работы. Тогда мы чувствовали, что выходим за рамки возможного, предлагая услуги форвардной цепочки поставок, а также обратную логистику и послепродажное обслуживание под одной крышей. Наши клиенты были теми, кто есть кто в сфере высоких технологий и очень требовательными. Я знал, что если мы сможем сделать их счастливыми, мы выйдем на мировой уровень, и мы это сделали.

Я особенно рад, что многие из моих тогдашних прямых подчиненных сделали очень успешную карьеру благодаря этому раннему опыту.

Еще одним достижением стало то, что за последние десять лет некоторые крупные контрактные производители электроники осознали, что их сервисные организации могут быть чем-то большим, чем просто «отделом доставки», и стать центрами прибыли.

Если вы делаете для кого-то продукт, почему бы не предложить для него обслуживание и поддержку? В одной компании с многомиллиардным оборотом мы генерировали 4% выручки компании, но 8% ее EBIT.

Как изменилась цепочка поставок за время вашей карьеры?

Оно стало гораздо более изощренным. Когда я начинал, мы работали по методологии «создания запасов», которая создавала значительные избыточные и устаревшие запасы, поскольку прогнозы не могли точно предсказать спрос. Затем это стало «строить по плану, собирать и заканчивать на заказ», что было шагом в правильном направлении. Философия «ближе к клиенту» до сих пор является важным фактором.

Когда я создавал нашу будущую компанию по оказанию услуг в сфере цепочек поставок с оборотом в миллиард долларов, наш бизнес за второй год вырос с 175 миллионов до 63 миллионов долларов, и мы получали значительный свободный денежный поток, фактически 22 миллиона долларов. Итак, совет директоров в значительной степени позволил мне делать то, что я хотел, и я инвестировал в систему Oracle ERP, продвинутую систему планирования JD Edwards и современную систему WMS от Manhattan Associates, соединив их все вместе.

Это был 1999 год, и я потратил на этот проект 6 миллионов долларов. Мы узнали, что инвестиции в нашу основную компетенцию превышают сумму, которую наши клиенты обычно инвестируют в сопоставимые системы. У нас были лучшие ИТ-возможности, чем у большинства наших клиентов! Мы также приняли важное решение использовать единый экземпляр — делать все одинаково, где бы мы ни работали.

Это было благом для нашего бизнеса, поскольку многие из наших клиентов стали выходить на международный уровень, и мы следовали за ними по всему миру. Наши ИТ-системы и методы работы были одинаковыми на всех объектах (за исключением некоторой локализации), что облегчало нашим клиентам ведение бизнеса с нами. За следующие два года мы выросли со 175 миллионов долларов до 448 миллионов долларов.

Мы также стремились принять и предложить нашим клиентам новые концепции, по крайней мере для нас, такие как слияние в пути, почасовая доставка компонентов со стороны линии на заводы и оплата по факту потребления.

Сегодня все сложнее. С акцентом на сокращение времени выхода на рынок, снижение совокупной стоимости владения, циркулярную экономику, увеличение количества артикулов, многосторонний аутсорсинг, омниканальные продажи и множество других факторов — для работы требуются более сложные системы.

Какие уроки, которые вы извлекли из своей карьеры, вы хотели бы поделиться с другими?

1. Ваши клиенты расскажут вам, что вам нужно делать.

Я потратил слишком много времени на комплексное стратегическое планирование для своих советов директоров только для того, чтобы понять: если вы выполните свои обещания, данные клиентам, они вас вознаградят. Они точно скажут вам, что им нужно, где и когда им это нужно.

Если вы сможете воспользоваться этим, то вы добьетесь успеха, и ваш бизнес будет расти. Легче развивать бизнес с существующим клиентом, чем привлекать нового. В конце концов, существующие клиенты предпочтут вести бизнес с кем-то, кого они знают и которому доверяют, и хотят, чтобы вы выиграли вместе с ними.

2. Не обдумывайте слишком много – действуйте заранее.

Есть пословица, которая звучит примерно так: «В гонке побеждает самый быстрый». На собственном опыте я пришел к выводу, что действовать лучше всего даже при наличии неполной информации, особенно если у вас есть правильный клиент или партнер-поставщик. Поскольку вы оба вместе пройдете через один и тот же опыт, лучше довести дело до конца, даже с ошибками, чем откладывать.

И наоборот, если вы продолжаете тратить время на то, чтобы спланировать риск, вы также сокращаете окно возможностей. Итак, действуйте, не каждое ваше решение будет правильным, но большинство из них будут правильными.

3. Общаться, общаться, общаться.

Каждый в компании должен знать видение. Это звучит немного банально, но когда все находятся на одной волне, происходят удивительные вещи.

4. Абсолютно четко определите роли и обязанности.

Очень много раз я видел, как люди не уверены в своей роли, где они подходят и чего от них ожидают. Я участвовал в обзорах персонала и обсуждениях карьеры, когда люди просто не добивались успеха и не вносили свой вклад так, как должны, но компания не четко понимала, чего от них ждут.

Уточни!

5. Работая с новыми клиентами, с самого начала управляйте ожиданиями.

Легко упустить из виду или замалчивать детали, но потратьте время и усилия на то, чтобы «установить уровень», чтобы каждая сторона знала и понимала сделку. Не должно возникать вопросов о том, что должно произойти, как, когда, где и с кем.

Проблемы всегда возникают из-за несоответствующих ожиданий.

6. Имейте смелость отстаивать свои убеждения.

Даже если это непопулярно или противоречит общепринятому мнению, если вы во что-то верите, продолжайте это делать. Всегда есть способ добиться цели. Под этим я подразумеваю честность и этику.

Никогда не принимайте «нет» в качестве окончательного ответа.

Какие вызовы, стоящие перед миром, важны для вас?

Если можно использовать клише, мир становится меньше. Это также более требовательно – что говорит мне о «возможностях». Роль управления изменениями поставок и логистики становится все более важной для всех.

«Эффект Amazon», взаимодействие в социальных сетях, глобализация и постоянно возрастающие ожидания влияют на нашу отрасль как никогда раньше.

Я считаю, что это захватывающее время для нас и для тех, кто подумывает о карьере в области управления изменениями в поставках.

Какова роль руководства цепочками поставок и изменений в решении этих проблем?

Есть несколько очень интересных событий, влияющих на нашу отрасль, и мы можем изменить ситуацию. Важным из них является переход от традиционных цепочек поставок к цифровым.

Важным элементом этой трансформации является внедрение блокчейна. По определению, блокчейн — это единая версия истины, ставшая возможной благодаря неоспоримому, распределенному и безопасному реестру с отметками времени, копии которого хранятся у нескольких сторон.

Понимание того, как работает, используется и реализуется блокчейн, станет большой возможностью для нашей отрасли.

Над чем вы работаете в эти дни?

Недавно я стал советником совета директоров интересной компании-разработчика программного обеспечения, которая обеспечивает оркестрацию цепочки поставок. Они предлагают облачную платформу «программное обеспечение как услуга», связывающую множество сторон через диспетчерскую вышку с широкой видимостью.

Мне он также нравится, потому что он работает с разрозненными и разрозненными системами, доступен по цене и может быть быстро внедрен, предлагая значительную ценность.