Восстановление нашей стойкости

Анкит Махадевиа, генеральный директор Spero Therapeutics, в рамках функции From The Trenches LifeSciVC

Для всех, кто является частью быстро развивающейся организации, устойчивость является ключом к процветанию. Это поддерживает нашу смелость, способность не обращать внимания на скептиков и, в конечном счете, обладает выносливостью, чтобы победить. Однако в наши дни все больше ощущается, что все требует нашей устойчивости больше, чем когда-либо прежде. Как организациям, прежде простые вещи, такие как корпоративная вечеринка, опираются на нашу устойчивость, а уже сложные вещи, такие как координация глобальных операций, безусловно, нужны во время пандемии. Как личности, простые вещи, такие как отправка детей в школу, проверяют нашу устойчивость по-новому. Сейчас больше, чем когда-либо, лидерским командам необходимо думать о том, как повысить устойчивость организации, чтобы быть готовой к долгому пути выполнения миссии. В этой статье мы делимся некоторыми мыслями, которые мы с нашими командами собрали, создавая организации, устойчивые к невзгодам, которые окружающий мир бросает нам навстречу.

Что такое организационная устойчивость?

Монтес и Суарес определяют устойчивость организации в своих Harvard Business Review часть: легкость, с которой организация адаптируется перед лицом неопределенности, изменчивости, неопределенности и изменений. В центре внимания руководящей команды должны быть организационной прежде всего устойчивость. Как мы увидим, стойкость людей необходима, но недостаточна для успеха. Устойчивые люди, безусловно, могут формировать устойчивость своих предприятий. Однако верно также и то, что организация может растратить стойкость членов своей команды и быть неподготовленной к изменениям. Итак, что мы можем сделать как лидеры для повышения устойчивости?

Как организации повышают устойчивость (или не истощают ее)?

• Ясность миссии: Во времена неопределенности знание «почему» является ключом к адаптации. Сейчас больше, чем когда-либо, есть сила верить в миссию, более важную, чем наша собственная. Кроме того, идея работать, чтобы делать добро в мире, связана с устойчивостью. Как лучше всего построить понимание миссии? Стоит сообщать (или, как мы говорим в Spero, махать флагом) заранее, часто и всеми возможными способами, перед событиями, которые проверяют устойчивость вашей команды. В Spero мы встраиваем миссию в наш набор, найм, адаптацию и подкрепляем ее с помощью наших обсуждений для всех сотрудников и еженедельных сообщений команде. Миссия также живет в языке, который мы используем друг с другом, подчеркивая, что наши цели в конечном итоге что-то значат для пациентов, которым мы пытаемся помочь.
• Планирование: Монтес и Суарес отмечают, что команды, которые регулярно справляются с кризисными ситуациями, такие как группы спецназа, отрабатывают свои действия в ряде потенциально разрушительных сценариев. Хотя спасение заложника может понадобиться вашей команде редко, планирование основных возникающих разрушителей вашего бизнеса все же может помочь с организационной устойчивостью. Этот процесс позволяет вам подумать о ресурсах, которые вам понадобятся, со временем уточнить план и снизить эмоциональную температуру в кризисной ситуации. Как лучше поступить с этим? Мой коллега Рене Руссо описывает это как часть процесса долгосрочного планирования. здесь, как и мы при планировании минусов здесь.
• Нанять для устойчивости – Несмотря на то, что внимание команды должно быть сосредоточено на организационной устойчивости, поддержка устойчивости отдельных лиц является ставкой. Во-первых, найм устойчивых сотрудников может принести пользу устойчивой организации. У стойких людей в карьере были победы и поражения (желательно больше побед!). У них все еще есть открытая линия связи между их сердцем и головой. У них есть мужество, решительность и опыт. Они открыты для роста. Они совершали ошибки, открыто говорят о них и обдумывают, как они могли бы поступить по-другому в будущем. Они знают, приходя в организацию, что хотя путь, который они выбрали, основан на важной миссии, он будет нелегким и всегда будут препятствия. Предыдущие статьи (см. здесь) просмотрите больше моих мыслей о том, как выбрать устойчивость.
• Вкладывать в: Команда, которая перегружена профессионально или лично, с меньшей вероятностью будет способствовать организационной устойчивости. Это интуитивно понятно, но также является предметом многочисленных исследований (см. здесь для обзора). Итак, что с этим делать? Сила предпринимательских организаций — это команда, которая пройдёт сквозь стены, потому что они вложены в успех организации. Как лидеры, мы должны следить за тем, чтобы сила не стала слабостью. Когда все стабильно, поощряйте свою команду заботиться о себе, инвестируйте в хорошее самочувствие и моделируйте такое поведение (когда это возможно, на самом деле берите отпуск сами и думайте о перекрывающихся целях, где это возможно) означает, что в баке будет больше бензина. когда это необходимо.
• Расширение прав и возможностей – Команды, наделенные полномочиями, способствуют устойчивости, пожалуй, больше всего. Те же самые действия, которые расширяют возможности, могут также повысить организационную устойчивость:
  • Свободный поток информации – Информация является жизненной силой устойчивости. Знание того, что происходит, позволяет командам принимать решения в контексте всей миссии. Кроме того, информированные команды сосредотачиваются на том, что у них впереди, а не размышляют о том, чего они не знают. Естественно, не все могут все время все знать, да и не должны (особенно в публичных компаниях). Кроме того, когда мы все работаем виртуально, круг, который мы можем информировать, практически ограничен. Ключевым моментом, однако, является намерение и прогресс по сравнению с совершенством. Организация может поощрять команды делиться своими знаниями между функциями, когда они могут или должны это делать, запрашивать информацию между функциями, когда это уместно, и обмениваться информацией через регулярные промежутки времени. Мы продвигаем это в Spero, связывая качественные и количественные стимулы с этим поведением.
  • Скорость и ясность решений – свободный поток информации не означает, что все, кто информирован, могут влиять на решения. Частью заблаговременного планирования моментов устойчивости является предварительное планирование архитектуры решений в этих сценариях. Знание того, кто входит в команду, кто принимает решения и как они будут информировать других, обеспечивает ясность и позволяет сосредоточиться. . Кроме того, эта ясность позволяет избежать повторных или медленных решений, которые могут подорвать нашу устойчивость. Нам особенно нравится РАПИД-фреймворк разработан Роджерсом и Бленко. Он обеспечивает четкую дорожную карту для принятия решений в команде. Мы включаем это в наши тренинги для лидеров в компании.

В целом, я понял, что отношение к своим товарищам по команде как к взрослым, наделенным полномочиями, способствует созданию устойчивых организаций. Команды, знающие конечную цель, запланировавшие возможные неудачи, сосредотачивающиеся на собственной устойчивости и практикующие искусство делиться своими знаниями и быстро принимать решения, могут бросить вызов миру, независимо от того, что он бросает им на пути.

Большое спасибо Джейми Брэди из Spero и Жаклин Кирби за их вклад в эту статью.