Fintech e foco no cliente andam de mãos dadas. O movimento Fintech originou-se da observação de que os bancos tradicionais incumbentes atendiam insuficientemente seus clientes e se concentravam demais em seus próprios interesses. Esse foco no cliente dos primeiros pioneiros da Fintech ainda está no centro da maioria das Fintechs hoje, o que significa também que o design centrado no cliente é uma prioridade para a maioria das Fintechs.
Embora toda empresa pregue ser centrada no cliente, muito poucas empresas a implementaram adequadamente. Embora simples à primeira vista, ou seja, ouvir continuamente seus clientes e projetar de acordo com suas necessidades, na realidade, é muito mais fácil falar do que fazer.
Em certos casos, pode até não ser a melhor estratégia, ou seja, uma abordagem centrada no produto, em que uma startup fintech empurra sua própria visão de produto para o cliente, pode ser uma receita mais bem-sucedida.
Neste blog, espero dar algumas armadilhas e melhores práticas na adoção de uma abordagem centrada no cliente. Obviamente, não existe uma receita perfeita a seguir para se tornar uma organização centrada no cliente, mas pelo menos espero que essas observações possam trazer alguma inspiração.
A organização centrada no cliente está focada em entender e atender as necessidades, preferências e expectativas de seus clientes. Em outras palavras, em uma organização centrada no cliente, o O cliente está no centro de todas as decisões, desde o desenvolvimento do produto até o marketing e as vendas. O feedback do cliente é coletado regularmente e usado para melhorar produtos e serviços.
Isso em contraste com um organização centrada no produto, que está focada em desenvolver e entregar o melhor produto possível. Tal organização pode priorizar os recursos, a qualidade e a inovação do produto em detrimento da satisfação do cliente e pode depender fortemente de seus recursos exclusivos de produto para conduzir seus negócios.
Contrário à crença popular, uma organização centrada no cliente não é necessariamente melhor do que uma centrada no produto. Algumas das empresas mais bem-sucedidas, como Google e Apple, são empresas centradas no produto.
A maioria das empresas, portanto, tentará encontrar uma boa combinação entre os dois modelos, o que pode ser uma abordagem muito bem-sucedida, mas também pode ser uma receita para o desastre, devido à falta de foco e priorização de negócios. Em última análise, isso se resume a executivos seniores que definem uma visão de negócios clara de quais são os objetivos e prioridades da empresa.
Tendo estabelecido o básico, vamos dar uma olhada mais profunda em alguns práticas comuns e armadilhas no design centrado no cliente:
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Falar com os clientes pode ser assustador e não é tão fácil. Especialmente em grandes organizações, a distância entre clientes e gerentes de produto pode ser grande, pois existem departamentos específicos gerenciando o relacionamento com o cliente (como o departamento de vendas e sucesso do cliente). Além disso, grandes organizações temem que fazer perguntas ruins possa afetar negativamente as relações com os clientes ou que fazer perguntas específicas possa ser uma responsabilidade de expor informações confidenciais sobre a estratégia da empresa. Isso leva as empresas a pedir aos clientes que assinem acordos de NDA antes de falar com eles, o que obviamente se torna um enorme obstáculo e fardo para os clientes participarem de um processo de feedback.
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Existem diferentes maneiras de determinar o que os clientes desejam e precisam, o que torna a escolha da abordagem ideal muito complexa. Vamos dar uma olhada em alguns dos métodos que podem ser usados:
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Falando diretamente com os clientes. Isso pode ser muito formalizado por meio de entrevistas (para tópicos específicos ou contato com todos os clientes após marcos importantes, como após a conclusão da integração) ou por meio de grupos de usuários, mas para começar pode ser mais fácil encontrar maneiras mais informais de discutir com seus clientes. Pode ser em eventos, exposições ou qualquer outro momento informal.
Além disso, você precisa decidir quem vai falar com o cliente. Uma maneira é que os gerentes de vendas e de contas tentem captar as necessidades do cliente. A vantagem dessa abordagem é que isso pode ser facilmente incluído no processo de vendas e que essas pessoas já têm interações contínuas com os clientes. A desvantagem é que esses perfis de vendas nem sempre têm as habilidades e conhecimentos para analisar e aprofundar as necessidades específicas. Além disso, se os gerentes de vendas e de contas precisarem enviar as informações coletadas aos gerentes de produto, obviamente sempre haverá perda de informações e nuances (que são inerentes a todas as comunicações). -
Pesquisas, pontuações e revisões: os clientes podem ser convidados a participar de diferentes pesquisas e dar também pontuações e críticas em momentos específicos. Isso pode ser bem automatizado e permite uma entrada mais objetiva (e quantificável) dos clientes, mas também há muitos problemas com essa abordagem. Normalmente, há um subconjunto específico de clientes (perfil específico) respondendo a pesquisas e dando pontuações e avaliações, o que o torna pouco representativo. Além disso, é muito difícil escrever boas perguntas. Perguntas fechadas, como de múltipla escolha, permitem uma entrada mais rápida dos clientes e permitem gerar facilmente análises quantitativas sobre os resultados, mas podem ser muito direcionais e é difícil capturar a intenção subjacente. Perguntas abertas podem fornecer mais informações, mas os clientes raramente se esforçam para escrever muito e é muito difícil processar esse tipo de resposta.
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Feedback dos funcionários: seus funcionários não são apenas seus olhos e ouvidos para seus clientes (especialmente pessoas de departamentos de serviço como Atendimento ao Cliente), mas muitas vezes eles próprios são clientes (e se não, deveriam ser). Essa filosofia de “coma sua própria ração” deve ser um valor central importante de toda organização centrada no cliente. Ao se colocar no lugar do cliente, cada funcionário pode gerar um feedback valioso. As principais armadilhas dessa abordagem é que os funcionários tendem a pensar da mesma forma (não muito representativos para todos os clientes), já estão bem familiarizados com o sistema e os processos da empresa (o que significa que fluxos que parecem óbvios para funcionários podem não ser tão simples para outros clientes) e finalmente, há uma tendência de classificar esse tipo de feedback como uma prioridade mais baixa do que o feedback real do cliente.
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Análise de dados históricos: ao analisar dados históricos (como dados de conversão de cliente potencial para cliente ou dados de rotatividade de clientes), muitas informações interessantes podem ser capturadas. Essa abordagem geralmente é uma maneira barata e rápida de obter insights, mas também apresenta alguns problemas. Em primeiro lugar, os dados históricos não são garantia para o futuro (como a empresa, o produto ou mesmo os clientes podem ter evoluído), e também há a questão da qualidade dos dados e o risco de análise incorreta dos dados. As ferramentas modernas de análise de dados permitem explorar facilmente os dados e gerar painéis facilmente, mas muitas vezes a relevância estatística de certas conclusões sobre os dados é negligenciada.
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Monitoramento em tempo real do comportamento do cliente. Medindo continuamente o comportamento do cliente, você pode entender melhor como seus clientes interagem com sua solução. Isso vai desde monitorar todas as ações de negócios feitas pelo cliente, mas também monitorar onde o cliente clica ou até move o mouse.
Freqüentemente, as empresas também configuram experimentos (por exemplo, na forma de teste A/B ou teste canário), onde recursos específicos são habilitados apenas para um subsegmento de clientes ou até mesmo diferentes tipos do mesmo recurso (por exemplo, designs de tela diferentes) são colocados na produção e atribuídos aleatoriamente aos clientes. Esses tipos de experimentos permitem aprender muito sobre o uso e o valor de recursos específicos e opções de design. -
Onde as ferramentas acima já são comumente usadas e aplicadas, muitas outras técnicas existem também. Como
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Pesquisas onde detalhado zombarias de tela (potencialmente clicável) de recursos de produtos futuros são apresentados e avaliados por prospects e/ou clientes
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O uso de um roteiro aberto, em que os clientes podem pontuar, qual recurso eles desejam desenvolver a seguir.
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Fazendo uso de laboratórios de teste do usuário, onde (potenciais) clientes (cuidadosamente selecionados para serem os mais representativos possíveis) fazem testes específicos com a solução. Durante esses testes, os usuários são observados como eles interagem com a plataforma. Isso pode ir desde cronometrar quanto tempo cada ação leva, rastrear o movimento dos olhos para ver qual parte da tela chama a atenção do usuário, rastrear os movimentos do mouse para ver se o usuário pode executar etapas específicas intuitivamente…
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Grupos de teste beta: permite que os usuários de sua solução sejam integrados como usuários Beta para obter acesso antecipado a novas versões. Ao criar uma comunidade real com esses usuários Beta, um bom feedback pode ser coletado de maneira fácil e bastante barata. O principal risco dessa abordagem é que os testadores Beta nem sempre são muito representativos (normalmente, usuários bastante experientes em tecnologia) e alguns testadores Beta podem realmente dominar o processo de feedback.
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Os clientes carecem de uma visão de longo prazo e se concentram fortemente em vitórias de curto prazo. Isso significa que todos os feedbacks dos clientes devem sempre ser ajustados (refeitos) na visão geral de negócios da empresa. Se Henri Ford tivesse perguntado a seus clientes o que eles queriam, eles teriam pedido um “cavalo mais rápido”. Obviamente, isso é um pouco anedótico, mas mostra a complexidade inerente e o risco de perguntar aos clientes o que eles querem. Os clientes raramente conseguem expressar bem o que desejam e raramente conseguem imaginar como uma nova solução inovadora pode melhorar radicalmente seu trabalho/processos. Além disso, as pessoas têm um medo natural de mudança, então os clientes muitas vezes não propõem algo que mude radicalmente sua maneira atual de trabalhar.
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Concentre-se nas necessidades subjacentes. Em todas as discussões com clientes, os gerentes de produto devem se concentrar nas necessidades subjacentes, ou seja, quais são os problemas que os clientes estão enfrentando e o que eles desejam realizar. Muitas vezes, os gerentes de produto têm a tendência de discutir soluções com os clientes. Isso pode levar a resultados abaixo do ideal, pois os clientes não são designers de produtos e frequentemente propõem recursos, o que leva a soluções pesadas e sobrecarregadas, com muitos recursos que quase não são usados. É papel do gerente de produto ver as necessidades sobrepostas entre diferentes clientes e encontrar um terreno comum, mas também filtrar certas ideias dos clientes, se forem muito específicas para um cliente ou se forem muito difíceis de generalizar.
Além disso, os gerentes de produto geralmente tendem a enfatizar demais a tecnologia (as possibilidades de novas tecnologias, mas também as limitações), o que também leva à falta de foco na experiência do cliente. -
Gerenciar expectativas. Cada interação com um cliente sobre a evolução do produto gera expectativas. Se essas expectativas forem gerenciadas de forma insuficiente e não forem abordadas em novas versões da solução, isso pode levar a muita frustração dos clientes e provavelmente a uma falta de vontade de fornecer feedback novamente no futuro. Portanto, é fundamental gerenciar adequadamente as expectativas durante cada discussão com um cliente, mas também comunicar adequadamente por que certas evoluções de produtos são priorizadas em detrimento de outras e dar feedback quando um recurso sugerido por um cliente é colocado no roteiro e quando é entregue.
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É tudo uma questão de execução. Mesmo que você saiba perfeitamente o que deve ser feito, se não for capaz de executar sua ideia (ou seja, converter sua ideia em uma solução funcional), sua ideia não vale nada. Os VCs sabem disso muito bem, que também é a razão pela qual os fundadores com um histórico comprovado de entrega podem levantar fundos com muito mais facilidade.
Boa execução significa entregar o produto certo, dentro do prazo e orçamento limitados e com a qualidade necessária. Uma empresa que não tem agilidade para converter rapidamente o feedback do cliente em soluções, perderá o entusiasmo e a vontade do cliente de melhorar o sistema. Isso significa que o foco principal do gerente de produto deve ser sempre garantir que os elementos que foram acordados para serem melhorados/construídos também sejam concluídos dentro das condições acordadas. Somente quando esse objetivo principal for devidamente abordado, o gerente de produto poderá buscar novas inovações. -
Não se esqueça da rentabilidade. Obviamente, é bom ouvir os clientes, mas o objetivo principal de uma empresa continua sendo o lucro. Isso significa que não é suficiente apenas descobrir o que os clientes precisam, mas ainda mais importante determinar se os clientes estão dispostos a pagar (extra) por isso. Este ainda é um grande ponto problemático na indústria de Fintech, ou seja, muitas Fintechs desenvolveram soluções excelentes, que são adoradas por seus usuários, mas não conseguem monetizar com essa experiência positiva.
Espero que isso dê alguma inspiração para continuar coloque o cliente no centro da sua organização.
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