The Supply Chain Detective™ e o caso dos processos globais quebrados!

Republicado por Platão

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Eu tinha acabado de chegar ao local. Superficialmente, os líderes operacionais que conheci das Américas, da Europa e da Ásia eram pessoas muito inteligentes. Mas logo aprendi que cada região tinha suas próprias maneiras diferentes de fazer as coisas localmente. De uma perspectiva mais ampla, porém, houve apenas processos globais interrompidos.

Dizer que houve processos globais interrompidos é um pouco enganador. O facto é que não existiam processos verdadeiramente “globais”. Cada local tinha a sua própria forma de fazer as coisas, mesmo dentro de uma região, por isso não existiam sequer processos regionais reais.

É evidente que deve haver uma maneira melhor de fazer as coisas. Este foi mais um caso para O Detetive da Cadeia de Suprimentos™!

Preparando a cena

A empresa tinha duas dúzias de instalações em todo o mundo. Cada instalação executou aproximadamente as mesmas tarefas.

Eles recebiam mercadorias em seus armazéns/centros de distribuição. Eles armazenaram essas mercadorias. Eles realizaram algumas atividades leves de fabricação para transformar esses materiais em produtos prontos para venda no varejo, por meio de diversos canais. E então eles enviaram essas mercadorias de acordo com os pedidos dos clientes recebidos nessas instalações.

Algumas das instalações realizavam negócios para os mesmos clientes. Algumas das instalações tinham clientes exclusivos daquele local. Alguns dos clientes compartilhados administravam seus negócios conosco da mesma maneira para todas as instalações, enquanto outros clientes compartilhados faziam negócios de maneira diferente com cada uma de nossas instalações em que tinham negócios.

Alguns dos materiais foram adquiridos e gerenciados pelos clientes. Ainda assim, o aprovisionamento e gestão de fornecedores de outros materiais foi delegado nas nossas instalações.

Cada líder de instalação reportava-se a um vice-presidente regional de operações, um para cada região da Ásia, Europa e América do Norte.

Superficialmente, parecia uma operação típica de fabricação, logística ou distribuição.

Mas o desempenho operacional global da organização foi muito inconsistente. O desempenho da entrega, a qualidade, os custos operacionais, a lucratividade, o giro de estoque, o fluxo de caixa e o retorno sobre o investimento variaram amplamente de instalação para instalação, dentro e entre regiões.

A satisfação do cliente foi um sucesso e um fracasso e o moral dos funcionários subiu e desceu, independentemente da cultura ou geografia. E uma análise superficial das comparações de benchmark com os concorrentes mostrou que a empresa estava atrasada em praticamente todas as métricas.

Em uma reunião de gestão de toda a empresa que estava acontecendo no dia em que comecei, tive a oportunidade de conhecer e conversar muito rapidamente com grande parte da liderança local da empresa. Recebi uma bronca, ou duas.

As reclamações sobre desempenho inconsistente, formas diferentes de fazer as coisas, resultados mistos e problemas dos clientes eram abundantes. Ninguém ficou feliz com a forma como as coisas foram feitas. Aparentemente, meu antecessor não sabia muito sobre operações e não foi capaz de fornecer qualquer orientação ou liderança durante sua gestão, deixando a organização sem rumo.

Gerentes de todas as partes da organização imploravam por minha ajuda e provavelmente estavam céticos sobre se algo realmente seria feito, dadas as suas experiências anteriores.

Algo estava muito errado.

Era hora de iniciar uma investigação!

A Investigação

A única maneira de descobrir o que estava acontecendo era visitar cada instalação para ver com meus próprios olhos. Não seria suficiente sentar-se atrás de uma mesa na sede da empresa, olhando gráficos e conversando com as pessoas ao telefone ou por e-mail. Ver em primeira mão era a única maneira de controlar as coisas.

E uma visita a cada instalação tinha que ser profunda e muito detalhada. Eu precisava ver e revisar fisicamente cada parte de cada operação. Eu precisava falar diretamente com os funcionários do armazém. Eu precisava investigar!

Muitos executivos visitam as instalações e fazem o tour “Royalty” ou o tour “Tourist”. O gerenciamento das instalações se prepara para esses tipos de visitas adicionando novas camadas de tinta, arrumando as coisas e mantendo os visitantes longe de áreas que eles desejam que não sejam vistas. Essas visitas são superficiais e superficiais. Qualquer executivo de operações que se preze pode rapidamente ver além dessas tentativas e contornar essas medidas.

Eu disse a cada um dos VPs Regionais para marcar uma visita a cada instalação. Eu passaria aproximadamente 2 semanas em cada região visitando cada operação. As dificuldades deste tipo de viagem intensa e cheia de ação eram secundárias em relação à minha missão principal. Os VPs também foram informados de que nessas visitas precisávamos abandonar todas as formalidades. Estávamos nos aprofundando na revisão de cada aspecto de cada instalação.

Comecei a investigação visitando nossas instalações nos Estados Unidos e no México.

Na Flórida, conheci uma equipe que funcionava muito bem. Eles tinham alguns clientes que na verdade eram concorrentes, então suas operações precisavam ser fisicamente separadas e seguras. A equipe me deu uma ótima visão sobre sua operação, o que estava funcionando e o que não estava. Eles estavam abertos a algumas das minhas sugestões iniciais. Saí impressionado com a equipe.

A próxima instalação no Centro-Oeste deixou uma impressão bem diferente. A equipe de gestão foi um tanto desdenhosa e paternalista. Sua insinceridade brilhou. Eles tentaram me oferecer o tour “Royalty”, mas eu rapidamente descarrilei o plano e rastejei por todos os aspectos da operação. É evidente que esta operação precisava de uma revisão completa.

À medida que minhas viagens pelas Américas continuavam, conheci mais operações como a da Flórida e apenas uma outra semelhante à do Centro-Oeste. No geral, os resultados foram mistos, mas eu desenvolvi uma boa noção do estado atual das coisas, algo que nunca teria conseguido sentado atrás de uma mesa na Corporate.

Em seguida, viajei para a Ásia, visitando sites em 6 países diferentes. Houve apenas uma operação que parecia bastante abaixo do padrão. As equipas asiáticas foram muito receptivas, ouviram bem e, no geral, deixaram-me a impressão de que as coisas estavam solidamente sob controlo, apesar de quaisquer oportunidades para melhorias futuras.

Finalmente fui para a Europa. Outros 5 países estavam no itinerário. As operações foram todas bem ajustadas, com exceção de apenas uma operação obviamente fraca. Eles estavam implementando algumas iniciativas muito inovadoras por conta própria. Sua mentalidade e visão avançadas derivaram da mente de seu muito inteligente vice-presidente regional.

Ao voltar para casa, tive muito em que pensar. Eu havia concluído minha investigação. Então agora eu tinha que relembrar todas as informações e observações que havia acumulado, assimilá-las, internalizá-las e determinar quais ações precisávamos tomar, se houvesse alguma.

Resolvendo o Caso

As viagens pelo mundo serviram não apenas para me informar sobre o que realmente estava acontecendo em nossas operações, mas também me permitiram conhecer e desenvolver relacionamentos muito rapidamente com toda a equipe de operações ao redor do mundo, em todos os níveis, desde o armazém até os escritórios e gerenciamento.

Desenvolvi uma noção do nível de abertura à mudança e inovação, e do nível de resistência e resistência. Agora eu sabia quem era forte, quem tinha grande potencial, quem precisava de ajuda no desenvolvimento e quem iria lutar para continuar na jornada.

Ao contemplar todas as informações que havia reunido, um pensamento primordial me ocorreu.

Independentemente de quão bem uma operação estava funcionando, quais clientes uma instalação estava atendendo, onde uma instalação estava localizada ou quão eficaz era a equipe de gerenciamento, as operações principais que governavam o modo como cada instalação era administrada eram exatamente as mesmas.

Cada instalação tinha que receber mercadorias, armazená-las, receber pedidos de clientes, processar esses pedidos, selecionar e embalar essas mercadorias e enviá-las conforme orientação de seus clientes. Não importa quais eram as mercadorias ou quem eram os clientes, cada um desses processos tinha que ser executado.

Cada instalação funcionava como uma ilha, mesmo dentro de cada região. Não houve partilha formal ou mesmo informal de informações ou partilha de melhores práticas entre instalações. Eles estavam sozinhos e assim permaneceram, e nunca houve qualquer incentivo para olhar além de suas próprias quatro paredes.

O que percebi foi que, embora esses processos fossem iguais, a forma como cada um deles era executado era diferente de uma instalação para outra, mesmo dentro da mesma região. Cada instalação personalizou esses processos ao longo do tempo para atender às suas necessidades específicas.

O resultado foi que nenhum desses processos foi otimizado em toda a empresa. Para tantas instalações que tínhamos, havia muitas maneiras diferentes de executar esses processos comuns. Mesmo para operações teoricamente bem executadas, não havia garantia de que a maneira como executavam qualquer processo fosse a melhor possível. Foi apenas a maneira que escolheram para executar esse processo.

E esse foi o problema fundamental dos processos globais quebrados. Embora todos esses processos funcionassem, eles não foram otimizados. Com efeito, estes processos foram quebrados na perspectiva da otimização global.

Eu nunca teria tido essa epifania sentado atrás de uma mesa. Somente visitando cada local é que acumulei experiência suficiente para chegar a esse insight.

Definindo o Futuro

Percebi que para qualquer processo único deveria haver uma melhor maneira de executá-lo. Se eu tivesse 24 instalações recebendo, deveria haver uma maneira ideal de conduzir o processo de recebimento. Além disso, se eu pudesse identificar a melhor maneira de receber, poderíamos implantá-la em cada operação. Isso tornaria todos mais eficientes e eficazes. Fazia muito sentido.

Discuti minha visão para esta iniciativa, ou melhor, imperativa, com meus vice-presidentes regionais. Precisávamos lançar um Iniciativa “Excelência Global de Processos”.

Haveria uma equipe para cada processo (foram identificados um total de 12 processos diferentes. Cada equipe teria representação de cada região, permitindo que os membros da equipe se envolvessem em uma experiência de inovação global.

Cada equipe de processo teria o mandato de identificar o melhor processo da categoria, realizar benchmarking e desenvolver um plano de ação para implantar o melhor processo da categoria em toda a operação global. Eles agiriam com a minha autoridade direta e seriam amplamente capacitados para implementar as mudanças necessárias.

Adicionei um nível de governança para garantir que sempre houvesse progresso para cada equipe. Eu me reuniria com cada equipe uma vez a cada duas semanas. Isso mostrou à equipe que isso era importante para mim e para a organização. Não era “só mais um programa”. Resultados reais eram esperados.

Estas reuniões de governação também me permitiram garantir que as equipas permaneciam no caminho certo. Eu poderia remover quaisquer blocos ou vacas sagradas que eles encontrassem através mudança de Liderança. Eu poderia fornecer-lhes alguma orientação e orientação se precisassem. E permitiu-me transmitir as normas e crenças culturais de que precisávamos para transformar a nossa cultura numa organização de alto desempenho.

E assim começaram os nossos esforços para consertar estes processos globais quebrados.

Resultados

Em seis meses, vimos e percebemos melhorias significativas de produtividade na maioria dos processos. Como qualquer coisa, o progresso foi mais rápido em algumas áreas e mais lento do que em outras. Mas todos estavam avançando em algum ritmo.

Uma equipe específica que criou alguns resultados líderes do setor e de classe mundial foi nossa equipe de coleta e embalagem de pedidos. Eles criaram e implementaram um processo de atendimento de pedidos de comércio eletrônico que lhes permitiu selecionar e embalar um pedido de cliente dentro de 4 minutos do recebimento dessa ordem. Na época, isso era melhor do que qualquer outra empresa no mundo, INCLUINDO a Amazon.

Outra equipe focada no desempenho do giro de estoque também obteve resultados extraordinários. Em 9 meses tivemos DOBRAMOS nosso giro de estoque. Isso levou a empresa de uma posição atrasada no setor para uma posição de liderança no setor.

Conclusão

A nossa investigação não só revelou um problema subjacente com processos globais interrompidos que de outra forma não seriam visíveis, mas também demonstrou que uma investigação exploratória em busca de um problema pode levar a resultados extraordinários.

A abordagem investigativa e a capacidade do The Supply Chain Detective™ resultaram na criação dos melhores processos globais que beneficiaram não apenas a empresa, mas o esforço motivou e desenvolveu os funcionários, além de proporcionar aumentos substanciais na satisfação do cliente.