Marcos Roberge, favorito dos fãs do SaaStr e cofundador e diretor administrativo da Stage 2 Capital reuniu alguns dos principais CROs em SaaS durante o SaaStr Annual para compartilhar alguns de seus maiores aprendizados e momentos cruciais liderando algumas das empresas Cloud 100 SaaS.
Dini Mehta, ex-CRO da Lattice, Kate Ahlering, CRO da Calendlye Mark Wayland, CRO da Caixa, compartilhe suas histórias e ofereça conselhos aos fundadores sobre:
- Como você define e refina um ICP?
- Você pode iniciar e parar um movimento PLG?
- O que você deve procurar em um representante empresarial versus um representante de médio porte?
- Como você diagnostica e resolve o churn?
- Como você deve lidar com a apresentação de desafios à sua equipe C-suite quando acabou de ingressar na empresa?
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Resolvendo alto volume e baixa conversão na rede
Dini Mehta ingressou na Lattice com receita de US$ 3 milhões quando tinha apenas 10 pessoas ocupadas no Go-To-Market e 7 vendedores. Ela foi contratada porque perceberam uma certa desaceleração no crescimento de novos negócios, e ela veio para ajudar a diagnosticar o que estava acontecendo e ajudar a dimensionar o negócio.
Ela viu três problemas imediatamente após ingressar na empresa:
- Sua proporção de ganhos fechados não se conectava a todas as atividades que aconteciam no terreno e nos bastidores. Os representantes de vendas realizavam de 4 a 6 ligações diariamente, mas a maioria dessas ligações eram demonstrações iniciais ou ligações de descoberta no topo do funil
- Vendas era fechar negócios realmente pequenos de um lado enquanto conversava com empresas realmente grandes, com centenas de milhares de pessoas do outro. Do ponto de vista da execução do GTM, eles não estavam focados.
- A Lattice teve um fluxo de crescimento liderado pelo produto no site enquanto a equipe de vendas ainda tentava vender as empresas PLG
A boa notícia é que a Lattice teve muitas atividades e iniciativas em jogo. A má notícia é que isso não estava gerando os resultados desejados. Então, Dini entrou, analisou os dados sobre rotatividade e uso, conversou com os clientes, definiu e estreitou o ICP principal da Lattice e fez algumas alterações:
- Eles estabeleceram um mínimo para não vender para ninguém abaixo de US$ 4 mil. A equipe de vendas estava com um pouco de medo de não atingir mais seus números, mas Dini sabia que as pessoas abaixo de US$ 4 mil não estavam obtendo o valor total do conjunto de produtos da Lattice e iriam desistir de qualquer maneira.
- Eles colocaram todo o movimento PLG em pausa. As pessoas podiam entrar e experimentar o produto pelo site agora, mas ele acabou sendo vendido pela equipe de vendas
- Eles definiram seu ICP, descobrindo os tipos de organizações que veem valor no Lattice e qualificaram aquelas que não o fizeram.
A Lattice tinha recursos limitados e uma equipe pequena, o que significava que eles precisavam se concentrar. Como uma startup, é tentador tentar fazer tudo. Nos primeiros dias, você precisa. Mas, em algum momento, você terá que se concentrar se quiser impulsionar a excelência operacional. De repente, as agendas das pessoas passaram de seis ligações para duas ligações por dia, mas como adicionaram mais tempo para focar em contas qualificadas, a atividade e a conversão aumentaram.
Principais conclusões sobre a criação de aceleração de vendas na Lattice
Existem algumas lições da época de Dini na Lattice.
- Se neste momento você está avaliando suas opções entre crescimento liderado pelo produto ou vendas tradicionais – até certo ponto, nossos palestrantes recomendam executar um movimento PLG por algum tempo para ver o que os dados e resultados mostram. Especialmente se for fácil inscrever-se no seu produto e, mais importante, implantá-lo, apenas com os próprios usuários. No entanto, se o seu produto tiver mais nuances como o da Lattice, provavelmente vale a pena copiar o modelo deles de permitir testes gratuitos por meio do site, mas, em última análise, ter uma equipe de vendas expandindo o valor do conjunto completo de produtos.
- Defina seu ICP o mais cedo possível e segmente sua equipe de vendas de acordo. Embora possa parecer inteligente quando você tem cinco ou menos vendedores para vender qualquer coisa entre US$ 3 mil e US$ 100 mil, isso não será escalonável. Sintonize os vendedores para um ou outro.
- Muitos fundadores tentam vender um produto para todos em seu mercado total endereçável desde o início. Mas você não quer ferver imediatamente no oceano. É melhor encontrar o melhor ICP para chegar a US$ 5 milhões a US$ 10 milhões e escalar a partir daí.
- Como você define seu ICP? Em vez de analisar a taxa de fechamento e o CAC, identifique os clientes existentes que são usuários avançados. Eles são fãs delirantes, dando feedback e ajudando a construir versões melhores do produto todos os meses.
Levando o Calendly de US$ 10 milhões para US$ 100 milhões
Quando Kate se juntou ao Calendly, eles tinham acabado de completar a Série B, arrecadaram US$ 300 milhões em capital e estavam em torno de US$ 100 milhões em ARR. Eles estavam pensando no próximo grande horizonte de crescimento e tinham dados que mostravam que as equipes estavam interessadas em usar o produto. Calendly é automação de agendamento e tem raízes no PLG. No início, eram solopreneurs e pequenas pequenas e médias empresas que passavam pelo funil. Mas eles identificaram rapidamente um padrão emergente de casos de uso importantes: Vendas, sucesso do cliente e recrutamento foram as pessoas que mais programaram dentro das organizações e, como esses departamentos solicitaram ao Calendly soluções mais profundas e ricas integradas em seus fluxos de trabalho, tornando mais fácil para grandes equipes em grandes organizações permanecerem em suas pilhas de tecnologia existentes e use o Calendly.
Do ponto de vista de P&D, eles investiram no que chamaram de soluções verticais para dar suporte a esses novos casos de uso. Logo a composição do funil começou a mudar. Eles começaram a ver administradores de TI, líderes de negócios e líderes de operações aparecendo no funil, em vez de empreendedores individuais. Em resposta a essa mudança, eles criaram um grupo pequeno, mas poderoso, de vendedores receptivos que normalmente poderiam assumir uma liderança bem-intencionada e convertê-la. Mas assumir a liderança inbound de uma grande empresa e transformá-la em um negócio maior exigia um conjunto de habilidades diferente. Então, Calendly decidiu investir na empresa.
Mas tornar-se empresarial é muito mais do que apenas contratar vendedores empresariais. Embora isso faça parte, há toda uma jornada e uma mudança organizacional que precisa acontecer em toda a sua organização para estar pronta para impulsionar e conquistar negócios e contas empresariais.
Kate tem uma estrutura simples para se tornar sofisticado: Produto, Pessoas e Processo.
- Do ponto de vista do produto, você pode pensar que tem um produto adequado ao mercado. Mas vender para grandes empresas significa ter os recursos e requisitos administrativos e de segurança corretos. Há muito mais requisitos e regulamentações necessárias para apoiar uma grande organização do que uma organização de pequeno ou médio porte.
- Do ponto de vista das pessoas, você tem os perfis certos? Na Calendly, eles tiveram que contratar um perfil completamente diferente em vendas, sucesso do cliente e marketing – a composição da equipe e as ferramentas que a equipe precisará mudarão à medida que você criar um movimento focado na empresa.
- Do ponto de vista do processo, você precisa estar pronto para investir em vendas corporativas e construir infraestrutura para garantir que as vendas sejam bem-sucedidas. Portanto, você precisa criar operações de rotação, adicionar alguns recursos de capacitação, mesa de negócios e jurídico – além de todo o resto. Nos primeiros dias de exploração da Enterprise, fazer com que uma empresa Enterprise se comprometa a investir em você é metade da batalha. Requer infraestrutura para apoiar seus vendedores na realização dessas tarefas.
Dimensionando vendas empresariais versus vendas de médio porte: principais conclusões do Calendly
É um plano comum começar com contas de pequenas e médias empresas como seus clientes ideais. Tenha em mente que é uma longa jornada começar a subir de mercado em direção à Empresa, e você pode não querer começar a ignorar sua base de clientes pagantes para trazer empresas Empresariais maiores. Pode levar mais de um ano para começar a formar uma equipe corporativa de vendas e produtos.
Quando você finalmente se torna empresarial, parte do desafio é reencontrar o mercado de seu produto adequado a um segmento de público completamente novo. E, como Calendly percebeu rapidamente, os leads recebidos não impulsionarão a empresa, então você precisa construir as equipes e a infraestrutura certas para apoiar a mudança para sair e caçar essas baleias corporativas.
À medida que o Calendly se expandia para atender a ambos os mercados, o que Kate procurava como diferencial ao contratar um representante de vendas empresarial em vez de um representante de vendas de médio porte?
Primeiro, você precisa do ICP certo. Quando as pessoas pensam em Enterprise, podem ir imediatamente para a empresa de 20,000 pessoas. Para Calendly, Enterprise era Mid-Market e o segmento Enterprise inferior. Então, eles procuraram representantes que tivessem feito negócios na faixa de US$ 30 mil a US$ 50 mil e tivessem experiência em vendas de valor. Freqüentemente, você herdará uma organização de pessoas desorganizadas que vendem recursos e funções por causa de suas raízes PLG. Vender para empresas é vender para um comprador que deseja falar sobre o valor do negócio. Você precisa ser capaz de defender o valor que suas soluções criam para a organização. O valor que você comunica precisa fazer sentido para o usuário final, mas também repercutir nos executivos e nas partes interessadas que tomam as decisões de compra. É um conjunto de habilidades completamente diferente vender para a empresa e entender seu caso de negócios e uso potencial para o produto versus vender para uma conta de mercado intermediário que pode não ter um processo de compra tão complicado, já que normalmente você está lidando com o direto usuário final.
Ingressando na Box como CRO quando eles tiveram um problema de rotatividade
Marcos entrou Caixa quatro anos atrás, com receita de US$ 600 milhões e 4-5 anos após o IPO. Como empresa de assinaturas, você deveria estar sempre crescendo, mas a taxa de crescimento não estava onde eles queriam. Geralmente, quando uma empresa contrata um novo vice-presidente de vendas ou CRO, ela pensa que tem um problema de vendas. Muitas vezes, eles fazem isso. Mas, depois de fazer pesquisas e descobertas, Mark descobriu que a Box tinha um problema de rotatividade acima da média. Como equipe, eles trabalharam para entender o porquê e finalmente descobriram que realmente tinham um problema no produto.
Como o novo cara do bairro, Mark teve que abordar isso com cuidado porque, para fazer uma mudança tão grande como empresa, ele precisava não causar confusão imediatamente. Então, ele anotou tudo o que ouviu sobre o que estava acontecendo no mercado e depois validou isso com experiência própria. Ele se reuniu com clientes da Box em todos os segmentos e verticais e validou o que a equipe de vendas disse. Então, após um ano de validação e construção de um bom relacionamento com a equipe executiva e o conselho, ele compartilhou suas descobertas.
Assim, eles fizeram algumas alterações no produto, fizeram aquisições, alteraram preços, embalagens, mensagens e posicionamento, além de melhorias na organização de vendas. O resultado?
O crescimento voltou e eles observaram melhorias drásticas na rotatividade. Se você tiver um balde furado e for uma empresa de alto crescimento, poderá superá-lo. Se você tem a dinâmica da Regra dos 40 e não está crescendo 40% no novo ARR, não pode se dar ao luxo de ter um balde furado.
Embora Mark tenha deixado a Salesforce há seis anos, uma coisa que ele viu é que quando as pessoas deixam um lugar como a Salesforce e passam para a próxima função, pode ser um desafio fazer com que todos concordem imediatamente com quais são suas visões para a empresa. . Você deve desenvolver relacionamentos com todos antes de compartilhar desafios fora do domínio para o qual foi contratado. Conforme observado, Mark esperou um ano antes de reunir a Box para resolver seu problema de rotatividade. Um ano.
O que os fundadores devem procurar ao contratar uma grande empresa?
Se você está pensando em contratar alguém de uma grande empresa como a Salesforce, Mark alerta que os fundadores muitas vezes se perguntam se a pessoa terá o suficiente ética de trabalho para fazê-lo funcionar em uma empresa menor. Ele aconselha olhar além do logotipo e procurar características. Se o seu candidato em potencial veio de uma organização maior, quais características e o que ele gerencia são semelhantes ao que você deseja que ele possua na sua empresa? Seja claro quanto às expectativas e aprofunde-se no processo de entrevista sobre quais recursos o funcionário da grande empresa tinha para ver se você está disposto/pronto para também investir nesses recursos para torná-los bem-sucedidos.
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- Fonte: https://www.saastr.com/how-revenue-leaders-at-box-calendly-and-lattice-scaled-from-0-to-100m-and-beyond/
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