Depois de transformar uma faculdade com ofertas on-line, um presidente deixa o cargo para enfrentar a IA - Notícias EdSurge

Republicado por Platão

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Quando Paul LeBlanc começou como presidente da Southern New Hampshire University, há mais de 20 anos, a instituição ensinava cerca de 2,500 alunos no seu campus residencial – e o seu futuro parecia incerto. Mas LeBlanc, que era entusiasta de tecnologia e havia trabalhado em edtech, fez uma aposta incomum na época: decidiu aumentar a oferta online da universidade.

Esse crescimento acabou explodindo à medida que a aceitação da aprendizagem online cresceu, e depois recebeu um impulso inesperado com a pandemia da COVID-19. Hoje, a universidade possui uma das maiores populações estudantis do país, graças aos programas online que cresceram para mais de 200,000 alunos.

Este mês, LeBlanc anunciou que deixaria a presidência após este ano letivo. Mas ele ainda não parou de tentar trazer grandes mudanças ao ensino superior. Ele planeja se concentrar em um novo esforço no sul de New Hampshire para explorar como remodelar o ensino universitário por meio do uso de novas ferramentas generativas de IA, como o ChatGPT.

EdSurge conectou-se com LeBlanc para falar sobre como a universidade fez sua mudança incomumente grande para a educação online; como ele responde aos críticos que temem que a universidade tenha emprestado muito de universidades com fins lucrativos; e sobre o tamanho do impacto que ele acha que a IA terá no ensino superior.

Ouça o episódio no Podcasts da Apple, Nublado, Spotify ou onde quer que você ouça podcasts ou use o player desta página. Ou leia uma transcrição parcial, editada para maior clareza, abaixo.

EdSurge: Quando você chegou ao sul de New Hampshire em 2003, havia alguns cursos online, mas apenas alguns. O que o levou a aumentá-los quando poucas faculdades sem fins lucrativos faziam isso?

Paulo LeBlanc: De certa forma, fomos arrastados para a Internet contra a nossa vontade. A SNHU tinha esses satélites em bases da Marinha. Éramos um fornecedor preferencial para a Marinha dos EUA, e você teria professores adjuntos que dirigiriam até a base e obteriam seu passe, entrariam e dariam aulas.

E a Marinha disse, com razão, que cada vez que colocamos um navio no mar, todos aqueles marinheiros de repente abandonam a faculdade. Eles não vão para a aula no dia seguinte. Mas existe essa nova coisa da educação a distância, e se você quiser manter seu status de provedor preferencial, precisa começar a oferecer isso. Eles nos arrastaram para o online, graças a Deus, em 1995.

Cheguei aqui em 2003 e havia cerca de 18 pessoas [ensinando] e algumas centenas de alunos [online]. Eu podia ver a escrita na parede. Pudemos ver que as organizações com fins lucrativos estavam crescendo loucamente online. E quando era possível oferecer diplomas totalmente virtuais, a maioria das instituições de ensino superior sem fins lucrativos olhou com desprezo e disse: “Isto não é tão bom”. Mas a natureza abomina o vácuo. A Universidade de Phoenix e o Corinthians, todos participaram. E no seu auge, essas organizações com fins lucrativos educaram 12% de todos os estudantes universitários americanos.

Mas pensei que [aprendizado online] é uma carta que podemos jogar. E quais eram minhas outras cartas? Éramos relativamente desconhecidos, muito locais. Não sei a forma correta de classificar uma escola, mas muita gente disse que éramos de terceiro nível, se é que existem quatro níveis.

Houve duas coisas pelas quais tive muita sorte. A primeira foi que havia algo com que trabalhar. Ainda tínhamos um programa. As pessoas estavam trabalhando muito e havia algumas pessoas realmente talentosas no início da operação online. Aquela equipe inicial. A segunda é que esse lugar sempre foi construído para atender estudantes não tradicionais. Seu verdadeiro DNA era para estudantes não tradicionais quando foi fundado.

Começamos com estudantes não tradicionais em uma loja no segundo andar da Hanover Street, em Manchester, New Hampshire, em 1932. E foi somente em 1968 que conseguimos um campus. Foi apenas na década de 70 que começamos a recrutar estudantes em idade tradicional para um campus. Então sempre esteve no nosso DNA.

E tivemos sorte de não termos muito dinheiro e não termos muito status.

Você teve sorte de não ter dinheiro?

Porque os dois maiores impedimentos à inovação são muito dinheiro e muito status. Larry Bacow era um bom amigo e presidente da Universidade de Harvard. E eu pensei, Larry, é tão difícil para vocês inovar. Como você muda Harvard? Não há muita urgência. E se você tem todo esse tipo de riqueza, por que mudar?

A primeira coisa que fizemos foi pegar aquela divisão online e removê-la. Colocamo-lo nas fábricas de Manchester, a três quilómetros de distância.

E eu disse, olha, estou lhe dando permissão para jogar com regras diferentes. Tínhamos muito trabalho a fazer e não é sexy. Estava sob o capô. Estava mudando nossas regras de negócios. Estava mudando nossa tecnologia. Isso estava mudando a maneira como fazíamos os cursos. Foi muito trabalho a fazer. Tivemos que negociar com nosso corpo docente tradicional, que realmente controlava o que podíamos ou não fazer - para conseguir um pouco de espaço para respirar e fazer o que queríamos. Mas em algum momento, o desafio que coloquei à equipe foi: como vamos competir contra o Phoenix? Não queremos ser como eles. Queremos aprender sobre as coisas boas que eles fazem. E as pessoas esquecem que a antiga Universidade de Phoenix fez algumas coisas muito bem que o ensino superior em exercício não fez.

Como o que? Qual é um exemplo de algo que as organizações com fins lucrativos na época estavam indo bem?

Eles disseram: ‘Ei, quer saber? Você não deveria ter que submeter alunos adultos a um milhão de dificuldades administrativas para se tornarem estudantes universitários... como obter um histórico escolar de um cartório que fecha às 5 horas.’ Eles pensaram sobre o atendimento ao cliente. Você não precisa tratar seus alunos mal só porque eles são estudantes. Você poderia fazer as coisas melhor por eles.

Lembro-me dos primeiros dias, então apenas dissemos, entre no site e clique nesta caixa. Você está apenas nos dando permissão para obter sua transcrição. Rastrearemos sua transcrição e pagaremos a taxa de US$ 10. E tínhamos um cara que ainda está conosco que costumava ir ao correio e pegar pilhas de vales postais por US$ 10. E nós os enviaríamos para as escolas com a inscrição impressa, neste processo terrivelmente manual. Está tudo digitalizado agora. Mas sim, essas são as coisas que fizeram uma diferença real.

Então você planeja deixar a presidência em junho e seu próximo projeto envolve IA. Você pode dizer mais sobre isso?

O plano envolve uma pequena equipe pequena e poderosa, incluindo George Siemens, que provavelmente está entre os cinco maiores especialistas do mundo em IA e educação. Então eu o convenci a deixar o cargo e se juntar a nós como cientista-chefe nesta pequena equipe que montamos, e temos um grupo que trabalha com bem-estar e bem-estar liderado pela psicóloga clínica Tanya Gamby. E então reunimos, acho que são seis pessoas agora.

E o que estamos a analisar é esta questão: como seria uma reformulação completa da educação se não estivéssemos a tentar encaixá-la nos modelos existentes? E o que estamos realmente trabalhando é como seria uma versão da educação centrada no ser humano e nas relações, se pudesse ser capacitada e apoiada pela IA?

Então a nossa ideia é como é a IA centrada no ser humano quando falamos de aprendizagem, quais são as relações humanas que queremos preservar num mundo onde os seres humanos já não são as entidades mais poderosas quando se trata de conhecimento declarativo? Deixando de lado as alucinações de IA, estamos perdendo essa corrida muito rapidamente.

Fomos muito influenciados pelo livro “Power and Prediction: The Disruptive Economics of Artificial Intelligence”. Foi escrito por três economistas da Universidade de Toronto.

Que tipo de resultado você acha que terá? Você lançará um white paper ou ferramentas?

Achamos que teremos pesquisas e ferramentas. Esperamos que, quando ocorrer a cúpula ASU + GSV, em abril, possamos revelar o que estamos construindo.

Estamos trabalhando em uma plataforma de aprendizagem. Temos um projeto realmente interessante e importante, separado deste. Não foi isso que nos pediram para fazer. Mas George e eu reconhecemos que o ensino superior é péssimo em possuir seus próprios dados. Mesmo dentro das instituições, somos péssimos com dados. E se nós – como indústria, como setor – não controlarmos melhor os nossos dados, estaremos reagindo às aplicações de IA de outras pessoas e às abordagens que nos são feitas. Portanto, estamos nos preparando para construir um consórcio global de dados e temos algum apoio de fundações.

O Conselho Americano de Educação concordou em ser o tipo de árbitro neutro que o acolherá. E temos vários players de grande escala. Portanto, estamos trabalhando na arquitetura e na governança e precisaremos de enormes salvaguardas em relação aos dados de privacidade dos alunos, e não queremos minimizá-las. Mas a nossa esperança é que possamos construir um enorme consórcio de dados para que o ensino superior, os seus investigadores, os seus decisores políticos e as pessoas que querem construir aplicações de aprendizagem tenham dados muito mais ricos que realmente combatam o preconceito algorítmico, que realmente compreendam melhor a aprendizagem. Deveríamos assumir isso como uma indústria. Portanto, esperamos lançar este consórcio de dados em abril e poder anunciá-lo.

Ouça a entrevista completa no EdSurge Podcast.