Detektyw łańcucha dostaw™ i przypadek załamania procesów globalnych!

Opublikowane ponownie przez Plato

Obserwuje: 0

Właśnie przybyłem na miejsce zdarzenia. Na pierwszy rzut oka przywódcy operacyjni z obu Ameryk, Europy i Azji byli bardzo mądrymi ludźmi. Wkrótce jednak dowiedziałem się, że każdy region ma własne, odmienne sposoby działania na poziomie lokalnym. Jednak z szerszej perspektywy były to jedynie zerwane procesy globalne.

Twierdzenie, że procesy globalne zostały zerwane, jest nieco mylące. Faktem było, że nie było procesów prawdziwie „globalnych”. Każdy ośrodek miał swój własny sposób działania, nawet w obrębie regionu, więc nie istniały nawet rzeczywiste procesy regionalne.

Najwyraźniej musi istnieć lepszy sposób działania. To był kolejny przypadek Detektyw łańcucha dostaw™!

Ustawiać scenę

Firma posiadała dwadzieścia obiektów na całym świecie. Każda placówka wykonywała mniej więcej te same zadania.

Przyjęli towar do swoich magazynów/centrów dystrybucyjnych. Przechowywali ten towar. Przeprowadzili pewne lekkie działania produkcyjne, aby przekształcić te materiały w produkty gotowe do sprzedaży detalicznej różnymi kanałami. Następnie wysyłali te towary zgodnie z otrzymanymi zamówieniami klientów do tych obiektów.

Część placówek prowadziła działalność dla tych samych klientów. Niektóre z obiektów miały klientów charakterystycznych tylko dla tego miejsca. Niektórzy ze wspólnych klientów prowadzili z nami swoje interesy w ten sam sposób dla wszystkich obiektów, natomiast inni współdzieleni klienci prowadzili interesy inaczej w każdym z naszych obiektów, w których prowadzili działalność.

Część materiałów została pozyskana i zarządzana przez klientów. Nadal pozyskiwanie i zarządzanie dostawcami pozostałych materiałów powierzono naszym zakładom.

Każdy lider placówki podlegał regionalnemu wiceprezesowi ds. operacyjnych, po jednym na Azję, Europę i Amerykę Północną.

Na pozór brzmiało to jak typowa operacja produkcyjna, logistyczna lub dystrybucyjna.

Jednak ogólne wyniki operacyjne organizacji były bardzo niespójne. Wydajność dostaw, jakość, koszty operacyjne, rentowność, rotacja zapasów, przepływ środków pieniężnych i zwrot z inwestycji znacznie się różniły w zależności od obiektu, w obrębie regionu i pomiędzy regionami.

Zadowolenie klientów było stale zauważalne, a morale pracowników skakało i rosło, niezależnie od kultury i położenia geograficznego. Pobieżne spojrzenie na porównania benchmarków z konkurencją pokazało, że firma pozostaje w tyle pod praktycznie każdym względem.

Na spotkaniu zarządu całej firmy, które odbyło się w dniu, w którym rozpocząłem pracę, miałem okazję bardzo szybko spotkać się i porozmawiać z większością członków kierownictwa firmy na miejscu. Mam jednego ucha albo dwa.

Było mnóstwo skarg dotyczących niespójnej wydajności, odmiennych sposobów działania, mieszanych wyników i problemów klientów. Nikt nie był zadowolony z przebiegu wydarzeń. Najwyraźniej mój poprzednik w ogóle nie wiedział zbyt wiele o operacjach i nie był w stanie zapewnić żadnych wskazówek ani przywództwa podczas swojej kadencji, pozostawiając organizację bez steru.

Menedżerowie ze wszystkich części organizacji błagali mnie o pomoc i prawdopodobnie byli sceptyczni co do tego, czy cokolwiek uda się naprawdę zrobić, biorąc pod uwagę ich przeszłe doświadczenia.

Coś było bardzo nie tak.

Dochodzenie czas było rozpocząć!

Śledztwo

Jedynym sposobem, aby dowiedzieć się, co się dzieje, było odwiedzenie każdego obiektu i przekonanie się o tym na własne oczy. Nie wystarczyłoby siedzieć za biurkiem w siedzibie firmy, patrzeć na wykresy i rozmawiać z ludźmi przez telefon lub e-mail. Jedynym sposobem na zorientowanie się w sytuacji było obejrzenie czegoś z pierwszej ręki.

Wizyta w każdym obiekcie musiała być dogłębna i bardzo szczegółowa. Musiałem fizycznie zobaczyć i sprawdzić każdą część każdej operacji. Musiałem porozmawiać bezpośrednio z pracownikami magazynu. Musiałem to zbadać!

Zdecydowanie zbyt wielu dyrektorów odwiedza obiekty i uczestniczy w wycieczkach „królewskich” lub „turystycznych”. Kierownictwo obiektu przygotowuje się na tego typu wizyty, dodając świeże warstwy farby, sprzątając i utrzymując gości z dala od obszarów, które chcą niewidoczne. Wizyty te mają charakter pobieżny i powierzchowny. Każdy wartościowy dyrektor operacyjny może szybko ominąć te próby i obejść te środki.

Poleciłem każdemu z wiceprezesów regionalnych zorganizowanie wizyty w każdym obiekcie. W każdym regionie spędzałem około 2 tygodni, odwiedzając każdą operację. Trudności związane z tego rodzaju intensywnymi, pełnymi akcji podróżami były drugorzędne w stosunku do mojej głównej misji. Wiceprzewodniczący zostali również poinformowani, że podczas tych wizyt musimy dopełnić wszelkich formalności. Dogłębnie sprawdzaliśmy każdy aspekt każdego obiektu.

Rozpocząłem dochodzenie odwiedzając nasze zakłady w Stanach Zjednoczonych i Meksyku.

Na Florydzie spotkałem zespół, który działał bardzo dobrze. Mieli kilku klientów, którzy w rzeczywistości byli konkurentami, więc ich działalność musiała być fizycznie oddzielona i zabezpieczona. Zespół dał mi świetny wgląd w swoje działanie, co się sprawdziło, a co nie. Byli otwarci na niektóre z moich początkowych sugestii. Wyszedłem pod wrażeniem zespołu.

Kolejny obiekt na Środkowym Zachodzie wywarł zgoła odmienne wrażenie. Zespół zarządzający zachował się nieco lekceważąco i protekcjonalnie. Ich nieszczerość błyszczała. Próbowali oprowadzić mnie po „Royalty”, ale szybko pokrzyżowałem ten plan i prześledziłem każdy aspekt operacji. Najwyraźniej ta operacja wymagała remontu od góry do dołu.

W trakcie mojej podróży po obu Amerykach spotkałem więcej operacji podobnych do tej na Florydzie i tylko jedną, podobną do tej na Środkowym Zachodzie. Ogólnie wyniki były mieszane, ale wyrobiłem sobie dobre wyczucie obecnego stanu rzeczy, czego nigdy bym nie osiągnął, siedząc za biurkiem w korporacji.

Następnie udałem się do Azji, odwiedzając miejsca w 6 różnych krajach. Tylko jedna operacja wydawała się raczej niespełniająca standardów. Zespoły azjatyckie były bardzo przychylne, dobrze się słuchały i ogólnie wywarły na mnie wrażenie, że wszystko było pod kontrolą, pomimo wszelkich możliwości przyszłych ulepszeń.

W końcu udałem się do Europy. Na trasie znajdowało się kolejnych 5 krajów. Wszystkie operacje zostały precyzyjnie dostrojone, z wyjątkiem tylko jednej wyraźnie słabej operacji. Samodzielnie realizowali kilka bardzo innowacyjnych inicjatyw. Ich zaawansowana mentalność i wizja wywodziły się z umysłu ich bardzo inteligentnego regionalnego wiceprezesa.

Wracając do domu, miałem o czym myśleć. Zakończyłem śledztwo. Musiałem więc teraz spojrzeć wstecz na wszystkie informacje i obserwacje, które zgromadziłem, przyswoić to wszystko, zinternalizować i określić, czy powinniśmy podjąć jakieś działania.

Rozwiązanie sprawy

Podróże po całym świecie nie tylko pozwoliły mi dowiedzieć się, co naprawdę dzieje się w naszej działalności, ale pozwoliły mi bardzo szybko spotkać się i rozwinąć relacje z całym zespołem operacyjnym na całym świecie, na wszystkich poziomach, od magazynu po biura i kierownictwo.

Rozwinąłem poczucie poziomu otwartości na zmiany i innowacje oraz poziomu oporu i wyparcia. Wiedziałem teraz, kto jest silny, kto ma wielki potencjał, kto potrzebuje pomocy w rozwoju, a kto będzie miał trudności z utrzymaniem się w podróży.

Kiedy rozważałem wszystkie informacje, które zebrałem, przyszła mi do głowy nadrzędna myśl.

Niezależnie od tego, jak dobrze przebiegała operacja, jakich klientów obsługiwał obiekt, gdzie się znajdował lub jak skuteczny był zespół zarządzający, podstawowe operacje regulujące sposób prowadzenia każdego obiektu były dokładnie takie same.

Każdy obiekt musiał przyjmować towary, przechowywać je, przyjmować zamówienia klientów, przetwarzać te zamówienia, kompletować i pakować te towary oraz wysyłać je zgodnie z zaleceniami klientów. Bez względu na to, jakie były towary i kim byli klienci, każdy z tych procesów musiał zostać wykonany.

Każdy obiekt działał jak wyspa, nawet w obrębie każdego regionu. Nie było formalnej ani nawet nieformalnej wymiany informacji ani najlepszych praktyk pomiędzy placówkami. Byli samotni i tak pozostali, i nigdy nie było żadnej zachęty, aby patrzeć poza swoje własne cztery ściany.

Zdałem sobie sprawę, że chociaż te procesy były takie same, sposób, w jaki każdy z nich był realizowany, różnił się w zależności od placówki, nawet w tym samym regionie. Każdy obiekt z biegiem czasu dostosowywał te procesy do swoich specyficznych potrzeb.

W rezultacie żaden z tych procesów nie został zoptymalizowany w skali całej firmy. W przypadku tak wielu obiektów, jakie tam mieliśmy, istniało wiele różnych sposobów wykonywania tych typowych procesów. Nawet w przypadku teoretycznie dobrze prowadzonych operacji nie było gwarancji, że sposób, w jaki przeprowadzili dowolny proces, był najlepszy z możliwych. To był po prostu sposób, w jaki wybrali prowadzenie tego procesu.

I to był zasadniczy problem załamania procesów globalnych. Chociaż wszystkie te procesy działały, nie zostały zoptymalizowane. W efekcie procesy te zostały przerwane z punktu widzenia globalnej optymalizacji.

Nigdy nie doznałbym takiego objawienia, siedząc za biurkiem. Tylko odwiedzając każdą lokalizację, zgromadziłem wystarczające doświadczenie, aby dojść do tego spostrzeżenia.

Definiowanie przyszłości

Zdałem sobie sprawę, że dla każdego pojedynczego procesu powinien istnieć jeden najlepszy sposób jego przeprowadzenia. Gdybym miał 24 placówki zajmujące się przyjmowaniem, powinien istnieć optymalny sposób przeprowadzenia procesu przyjmowania. Co więcej, gdybym mógł zidentyfikować najlepszy sposób odbioru, moglibyśmy zastosować go w każdej pojedynczej operacji. Dzięki temu wszyscy będą bardziej wydajni i skuteczni. To miało wiele sensu.

Omówiłem moją wizję tej inicjatywy, a raczej imperatywu, z moimi regionalnymi wiceprzewodniczącymi. Musieliśmy uruchomić Inicjatywa „Globalna doskonałość procesu”..

Do każdego procesu odpowiadałby jeden zespół (w sumie zidentyfikowano 12 różnych procesów. Każdy zespół miałby reprezentację z każdego regionu, co umożliwiłoby członkom zespołu zaangażowanie się w globalne doświadczenie w zakresie innowacji).

Każdy zespół procesowy miałby mandat do zidentyfikowania najlepszego w swojej klasie procesu, przeprowadzenia analizy porównawczej i opracowania planu działania w celu wdrożenia najlepszego w swojej klasie procesu w całej globalnej działalności. Działaliby pod moją bezpośrednią władzą i mieli szerokie uprawnienia do wdrażania niezbędnych zmian.

Dodałem poziom zarządzania, aby zapewnić stały postęp każdego zespołu. Spotykałem się z każdym zespołem raz na dwa tygodnie. To pokazało zespołowi, że jest to ważne dla mnie i organizacji. To nie był „tylko kolejny program”. Oczekiwano prawdziwych rezultatów.

Te spotkania dotyczące zarządzania pozwoliły mi także upewnić się, że zespoły podążają obraną drogą. Mógłbym usunąć wszelkie bloki lub święte krowy, przez które napotkali Zmień przywództwo. Mógłbym zapewnić im mentoring i wskazówki, gdyby tego potrzebowali. Umożliwiło mi to także przekazanie norm kulturowych i przekonań, których potrzebowaliśmy, aby przekształcić naszą kulturę w organizację charakteryzującą się wysokimi wynikami.

I tak rozpoczęły się nasze wysiłki, aby naprawić te zepsute procesy globalne.

Efekt

W ciągu 6 miesięcy zaobserwowaliśmy i zdaliśmy sobie sprawę ze znacznej poprawy produktywności w większości procesów. Jak we wszystkim, postęp w niektórych obszarach następował szybciej i wolniej niż w innych. Jednak wszyscy w pewnym tempie posuwali się do przodu.

Jednym ze szczególnych zespołów, który osiągnął wiodące w branży, światowej klasy wyniki, był nasz zespół zajmujący się realizacją zamówień typu pick and pack. Stworzyli i wdrożyli proces realizacji zamówień w handlu elektronicznym, który pozwolił im odebrać i spakować zamówienie klienta 4 minut od otrzymania tego zamówienia. W tamtym czasie była to lepsza firma niż jakakolwiek inna firma na świecie, W TYM Amazon.

Inny zespół skupiony na wynikach obrotu zapasami również osiągnął niezwykłe wyniki. W ciągu 9 miesięcy mieliśmy PODWÓJNIE rotowaliśmy nasze zapasy. Dzięki temu firma z pozycji opóźnionej w branży stała się wiodącą w branży.

Wnioski

Nasze badanie nie tylko ujawniło podstawowy problem związany z przerwaniem procesów globalnych, który w innym przypadku nie byłby widoczny, ale także wykazało, że badanie eksploracyjne w poszukiwaniu problemu może prowadzić do niezwykłych wyników.

Dochodzeniowe podejście i możliwości The Supply Chain Detective™ zaowocowały stworzeniem najlepszych w swojej klasie globalnych procesów, które przyniosły korzyści nie tylko firmie, ale także motywowały i rozwijały pracowników oraz zapewniały znaczny wzrost zadowolenia klientów.