Przyszłość zakupów! - Łańcuch dostaw Game Changer™

Opublikowane ponownie przez Plato

Obserwuje: 0

Nastąpił transformacja w funkcji Zakupów przez ostatnią dekadę. Od punktu wyjścia tradycyjnego zakupu opartego na transakcjach kupna-sprzedaży praktyka przeszła przez etapy zmian, które na nowo definiują większość aspektów działalności i przyszłość zakupów.

Typowa funkcja zakupów ogranicza się do zadań transakcyjnych polegających na zbieraniu informacji o wymaganiach działów użytkowników i przeprowadzaniu kontroli handlowych i sald, aby ostatecznie nabyć produkt i usługę w oparciu o credukcja ost tylko i na tym się koncentrujemy ciągłość dostaw.

Strategia polega na przesunięciu punktu ciężkości firmy z bieżącego "transakcja" zorientowane na niezależne kupowanie towarów i usług a "produkt" zorientowane podejście strategiczne.

Zmiana paradygmatu w funkcji zakupów

W miarę jak firmy poszukują sposobów na zwiększenie ogólnej doskonałości i konkurencyjności, pojawiło się nowe źródło wartości – Zaopatrzenie strategiczne.

Strategic Sourcing to sprawdzone podejście do zrozumienia i zapewnienia znacznej redukcji kosztów w oparciu o całkowity koszt posiadania (TCO), budowanie trwałej wartości – tworzenie relacji z dostawcami i redukcja wydatków na kategorie w celu stworzenia i utrzymania przewagi konkurencyjnej.

Czym jest pozyskiwanie strategiczne?

Podstawowym celem każdej organizacji jest obniżenie kosztów wytwarzanych towarów. Można to osiągnąć poprzez obniżenie cen nabywanych produktów i usług oraz zmniejszenie ich jednostkowego zużycia. Strategiczne zaopatrzenie robi dokładnie to samo, uwzględniając całkowity koszt.

Zaopatrzenie strategiczne to kompleksowy proces mający na celu uzyskanie maksymalnej korzyści w zakresie kosztów, technologii, procesu i jakości poprzez wykorzystanie siły nabywczej firmy u wybranych dostawców, przeprowadzanie ocen najlepszych cen, pozyskiwanie globalnie i wprowadzanie ulepszeń wspólnych procesów firma/dostawca.

Jest zdefiniowany jako: „Zdyscyplinowany, systematyczny proces zmniejszania całkowitych kosztów materiałów, produktów i usług zakupionych zewnętrznie, przy jednoczesnym utrzymaniu lub poprawie poziomu jakości, usług i technologii”.

Podejście strategiczne ma na celu:

Zmniejszenie całkowitego kosztu nabycia towarów i usług
Uzyskaj dogłębne zrozumienie zarówno rynku dostaw, jak i wewnętrznych wymagań firmy
Rozwijanie dogłębnego zrozumienia zakupów opartych na wiedzy
Budowanie trwałej wartości poprzez budowanie relacji z dostawcami
Zapewnij znaczne zyski w wynikach finansowych

Proces Strategiczne zaopatrzenie zaczyna się od analizy wydatków i zarządzania kategoriami, które identyfikuje, konsoliduje i standaryzuje informacje z szerokiej gamy źródeł danych.

Ewolucja propozycji wartości w ramach zakupów

Czy jesteśmy świadkami początku dużej zmiany w sposobie dokonywania zamówień strategicznych? Zarządzanie kategoriami jest jedyną wiarygodną strategią zakupów od końca lat 1990. XX wieku i może się to wkrótce zmienić. Techniki opracowane w ramach strategii zaopatrzenia strategicznego i zarządzania kategoriami, służące do wyboru dostawców i budowania strategicznych partnerstw, wymagają gruntownego przeglądu.

Dzisiejsze niepewne i niestabilne rynki sprawiają, że elastyczność i zmiany są nie tylko nieuniknione, ale także niezbędne.

Wielu liderów biznesu ma ambicje poprawy rentowności poprzez redukcję kosztów. Aby to jednak osiągnąć, muszą także przekształcić swoje relacje z dostawcami, dostosowując swój łańcuch dostaw do bardziej postępowej strategii i zapewniając przewagę konkurencyjną. Jakie więc są nowe realia?

Specjaliści ds. zakupów muszą wykazać się wiedzą na temat przyszłości zakupów. Ich kwalifikacje zawodowe będą mierzone na podstawie ich zdolności do wywierania wpływu, przekonywania i zapewniania wizji. Ich sposób myślenia musi taki być strategiczne, globalne, oparte na współpracy, i ponad wszystko, Reklama w telewizji.

Dziś obniżanie kosztów już nie wystarczy. Firmy odnoszące sukcesy muszą poszukiwać znaczących ulepszeń wydajności. Według najnowszego badania firmy AT Kearney w ramach oceny doskonałości w zakresie zaopatrzenia (AEP) coraz więcej członków kadry kierowniczej wyższego szczebla prosi swoje działy zaopatrzenia, a w szczególności dyrektorów ds. zakupów (CPO), o zapewnianie wartości znacznie wykraczającej poza redukcję kosztów.

Rzeczywiście, AEP stwierdza, że znaczenie tworzenia wartości w zamówieniach rośnie dwa razy szybciej niż znaczenie redukcji kosztów.

Obecnie specjaliści ds. zakupów znajdują się pod znaczną presją, aby zapewniać wyniki biznesowe wnoszące wartość dodaną, i nie wystarczy już zbudować zdolności do zarządzania dostawami, która będzie wydajna, oparta na popycie, a nawet przejrzysta.

Zaopatrzenie musi oferować organizacji coś, co jest wartością dodaną: nowe zarządzanie dostawami, w którym strategiczny zakres wartości zamówień jest realizowany poprzez innowacje, funkcję sieciową i skupienie.

Wymaga to pełnego dostosowania do strategii korporacyjnej oraz integracji wewnętrznej z interesariuszami i zewnętrznej z bazą dostawców. Zaopatrzenie musi być funkcją stanowiącą ciągłe wyzwanie dla sposobu pracy.

Musi zadbać o to, aby pomóc swoim wewnętrznym interesariuszom biznesowym w osiągnięciu ich celów i zadań, jednocześnie korzystając z okazji, aby rzucić wyzwanie całkowitym kosztom i ułatwić korzyści „wybranego przez klienta”, takie jak dostęp do innowacji i, oczywiście, , zarządzanie ryzykiem.

Najważniejsze ze wszystkiego jest to, że zamówienia muszą być dostosowane do celów przedsiębiorstwa, odpowiadając na kluczowe pytanie dla każdej firmy: „Jaka jest wartość dla klienta?”

Klient nigdy nie kupuje produktu. Z definicji klient kupuje zaspokojenie swoich potrzeb, które w ekonomii definiuje się jako wartość. W istocie wartość jest użytecznością; to znaczy całkowita satysfakcja uzyskana z dobra lub usługi.

Zarządzanie wartością opiera się na wielu strumieniach informacji z wewnątrz i na zewnątrz organizacji – konieczna jest zarówno perspektywa wewnętrzna, jak i zewnętrzna. Obecnie zaopatrzenie zawiera informacje dotyczące klientów, konkurentów, popytu, ofert, kosztów i ograniczeń produkcyjnych. Wszystkie te dane są wykorzystywane w zarządzaniu wartością, co stawia dział zaopatrzenia na silnej pozycji umożliwiającej dostosowanie tego aspektu działalności do własnych potrzeb.

Zaopatrzenie było kiedyś funkcją transakcyjną skupiającą się na ciągłości dostaw. Strategiczne pozyskiwanie przekształciło CPO w wiarygodnych partnerów biznesowych. Teraz CPO mają szansę na ponowną transformację – wykorzystanie strategicznego zarządzania relacjami z dostawcami (SSRM), aby zapewnić coś więcej niż redukcję kosztów, coś, co napędza przewagę konkurencyjną – wartość strategiczną.

Jednak dostarczanie wartości strategicznej w całym łańcuchu dostaw będzie wymagało zmiany sposobu myślenia: z konfrontacyjnych negocjacji jeden na jednego na redukcja kosztów współpracy – zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Co i gdzie jest wartością strategiczną?

Wielu CPO słusznie doszło do wniosku, że kluczem do odblokowania kolejnego poziomu wartości i przyszłości zakupów jest uzupełnienie ich strategicznych wysiłków w zakresie zaopatrzenia skupionych na kategoriach podejściem skoncentrowanym na dostawcy.

W przypadku niektórych dostawców możliwe jest również wykorzystanie strategicznych projektów zaopatrzenia w celu optymalizacji całkowitego kosztu posiadania. Jeszcze mniejszy podzbiór dostawców zasługuje na projekty o wartości SSRM, które wykorzystują bardziej intensywnie współpraca dostawców w celu uzyskania bardziej znaczących korzyści dla konkretnej jednostki biznesowej lub produktu.

Wreszcie szczyt piramidy reprezentuje kilka relacji między przedsiębiorstwami, które oddziałują na wiele jednostek biznesowych lub produktów i w wielu wymiarach – możesz kupować od tych dostawców, sprzedawać im, wprowadzać innowacje, a czasem nawet z nimi konkurować.

Przekształcenie współpracy z dostawcami w podstawową kompetencję

Aby systematycznie tworzyć strategiczną wartość, Twoja organizacja zaopatrzeniowa musi rozwinąć kluczową kompetencję w zakresie współpracy z dostawcami.

Rzeczywiście, pierwszym krokiem dla CPO jest poprowadzenie funkcji przez zrozumienie, w jaki sposób podejście oparte na współpracy porównuje i kontrastuje z tradycyjnym zaopatrzeniem (patrz rysunek). Co się stanie, gdy przejdziesz od filozofii opartej na transakcjach do filozofii opartej na relacjach? Które tradycyjne zasady sukcesu w zakresie pozyskiwania strategicznego mogą pomóc w przeprowadzce?

Na przykład wielu CPO wymusza stosowanie dogłębnych analiz w celu uzyskania informacji na temat procesu przed zaangażowaniem dostawcy. Dobry. Analityka odgrywa ważną rolę w opracowywaniu ustrukturyzowanego podejścia do identyfikowania możliwości tworzenia wartości.

Przekształcenie współpracy z dostawcami w podstawową kompetencję nie będzie łatwe. Jednak odpowiednio zorganizowana jako inicjatywa mająca na celu rozwój kluczowych zdolności, nie będzie nie do pokonania (nie bardziej niż rozwój zdolności w zakresie strategicznego pozyskiwania zasobów miał miejsce 20 lat temu).

Przyszłość zamówień

Nadszedł czas, aby Twój CPO stał się strategicznym członkiem Twojego zespołu, odpowiedzialnym za wykorzystanie energii bazy dostawców w celu osiągnięcia celów strategicznych Twojej firmy. Oczywiście cele te wykraczają daleko poza redukcję kosztów.

W miarę dalszej konsolidacji kluczowych branż, kluczem do sukcesu będzie umiejętność bycia pierwszym na rynku, wynikająca z nauki współpracy ze zwycięskimi dostawcami. Zadaniem dyrektora generalnego jest zrozumienie i sformułowanie wizji oraz wyznaczenie CPO konkretnych celów strategicznych na najbliższe dwa–trzy lata. Cele te mogą obejmować:

Wzrost: Stwórz przyrostowy wzrost przychodów.
Ryzyko: Wykazać znaczną redukcję ryzyka przedsiębiorstwa, obejmującą wszystkie potencjalne istotne kategorie ryzyka, takie jak marka, katastrofy i ceny towarów
Łańcuch wartości: Optymalizuj łańcuch wartości wokół rdzenia korporacji, różnicując możliwości, wykorzystując relacje z dostawcami w celu maksymalizacji korzyści dla wszystkich zaangażowanych
Możliwości strukturalne: Wykazanie postępów w wybranych obszarach, takich jak trwała przewaga konkurencyjna kosztowa, poprawiona elastyczność lub zdolność reagowania, korzyści w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu lub inne zdolności strukturalne niezbędne dla przyszłej strategii.

Oczywiście cele będą się różnić w zależności od strategii, stanowiska i branży. Dostawcy, z którymi współpracujesz, i wyniki, które osiągasz, również będą wyjątkowe. Nie może się jednak różnić filozofia współpracy. W ciągu ostatnich kilku dekad funkcja zakupów wzrosła z funkcji o mniejszym znaczeniu do funkcji na tyle ważnej, że wymaga dyrektora generalnego. Kolejnym krokiem w dążeniu do tworzenia wartości jest współpraca.

A czas na ten krok jest teraz…