Po przekształceniu uczelni za pomocą ofert online prezydent odchodzi, aby stawić czoła sztucznej inteligencji – Wiadomości EdSurge

Opublikowane ponownie przez Plato

Obserwuje: 0

Kiedy ponad 20 lat temu Paul LeBlanc rozpoczynał pracę na stanowisku rektora Southern New Hampshire University, na kampusie uczelni kształciło się około 2,500 studentów, a jej przyszłość wydawała się niepewna. Jednak LeBlanc, który był entuzjastą technologii i pracował w branży edtech, postawił zakład, który był wówczas niezwykły: postanowił rozszerzyć ofertę uniwersytetu online.

Wzrost ten eksplodował wraz ze wzrostem akceptacji nauki online, a następnie zyskał nieoczekiwany impuls w wyniku pandemii Covid-19. Dziś uniwersytet może poszczycić się jedną z największych populacji studentów w kraju, dzięki programom internetowym, w których uczestniczy ponad 200,000 XNUMX studentów.

W tym miesiącu LeBlanc ogłosił, że po bieżącym roku akademickim ustąpi ze stanowiska prezydenta. Ale nie skończył jeszcze z wprowadzaniem dużych zmian w szkolnictwie wyższym. Planuje skoncentrować się na nowym przedsięwzięciu w południowym New Hampshire, mającym na celu zbadanie, jak przekształcić nauczanie w szkołach wyższych poprzez wykorzystanie nowych generatywnych narzędzi sztucznej inteligencji, takich jak ChatGPT.

EdSurge nawiązał kontakt z LeBlanc, aby porozmawiać o tym, jak uniwersytet dokonał niezwykle dużego przejścia na edukację online; jak reaguje na krytyków, którzy obawiają się, że uniwersytet zapożyczył zbyt wiele od uniwersytetów nastawionych na zysk; oraz o tym, jak duży jego zdaniem wpływ będzie miała sztuczna inteligencja na szkolnictwo wyższe.

Posłuchaj odcinka na Podcasty Apple, Pochmurny, Spotify lub gdziekolwiek słuchasz podcastów lub korzystasz z odtwarzacza na tej stronie. Lub przeczytaj częściowy zapis, zredagowany dla przejrzystości, poniżej.

EdSurge: Kiedy w 2003 roku przybyłeś do Southern New Hampshire, było tam kilka kursów online, ale tylko kilka. Co skłoniło Cię do ich odtworzenia, gdy robiło to niewiele uczelni non-profit?

Paweł LeBlanc: W pewnym sensie zostaliśmy wciągnięci do Internetu wbrew naszej woli. SNHU posiadało te stacje satelitarne w bazach Marynarki Wojennej. Byliśmy preferowanym dostawcą dla Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych i mieliśmy adiunkta, który przyjeżdżał do bazy, dostawał przepustkę, wchodził i prowadził zajęcia.

Marynarka wojenna słusznie stwierdziła, że za każdym razem, gdy wypływamy statek na morze, wszyscy ci marynarze nagle porzucają studia. Następnego dnia nie idą na zajęcia. Istnieje jednak nowa funkcja edukacji na odległość i jeśli chcesz zachować status preferowanego dostawcy, musisz zacząć ją oferować. Dzięki Bogu wciągnęli nas do Internetu w 1995 roku.

Dotarłem tu w 2003 roku i było tam około 18 osób [nauczających] i kilkuset uczniów [online]. Widziałem napis na ścianie. Widzieliśmy, że organizacje non-profit rozwijają się w Internecie jak szalone. A kiedy można było oferować w pełni wirtualne stopnie naukowe, większość uczelni wyższych non-profit patrzyła na to z góry, mówiąc: „To nie jest takie dobre”. Ale natura nie znosi próżni. Wszyscy przyjęli Uniwersytet w Phoenix i Corinthians. W szczytowym okresie te nastawione na zysk kształciły 12 procent wszystkich amerykańskich studentów.

Ale pomyślałem, że [nauka online] to karta, którą możemy zagrać. A jakie były moje pozostałe karty? Byliśmy stosunkowo nieznani, bardzo lokalni. Nie wiem, jak należy oceniać szkołę, ale wiele osób twierdziło, że jesteśmy trzecią klasą, jeśli istnieją cztery klasy.

Były dwie rzeczy, w których naprawdę miałem szczęście. Po pierwsze, było nad czym pracować. Nadal mieliśmy program. Ludzie naprawdę ciężko pracowali, a na początku działalności online było kilku naprawdę utalentowanych ludzi. Ten wczesny zespół. Po drugie, to miejsce zawsze miało służyć nietradycyjnym studentom. Kiedy została założona, jej faktyczne DNA było przeznaczone dla nietradycyjnych studentów.

Zaczęliśmy od nietradycyjnych studentów w sklepie na drugim piętrze przy Hanover Street w Manchesterze w stanie New Hampshire w 1932 roku. Dopiero w 1968 roku otrzymaliśmy kampus. Dopiero w latach 70. zaczęliśmy rekrutować na kampusy studentów w tradycyjnym wieku. Więc to zawsze było w naszym DNA.

I mieliśmy szczęście, że nie mieliśmy dużo pieniędzy i nie mieliśmy zbyt wysokiego statusu.

Miałeś szczęście, że nie miałeś pieniędzy?

Ponieważ dwie największe przeszkody dla innowacji to dużo pieniędzy i duży status. Larry Bacow był dobrym przyjacielem i rektorem Uniwersytetu Harvarda. A ja na to, Larry, bardzo trudno jest wam wprowadzać innowacje. Jak zmienić Harvard? Nie ma nic pilnego. A jeśli masz takie bogactwo, po co zmieniać?

Pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy, było przejęcie działu online i przeniesienie go. Postawiliśmy go w młynie w Manchesterze, dwie mile dalej.

A ja powiedziałem: słuchaj, daję ci pozwolenie na grę według innych zasad. Mieliśmy mnóstwo pracy i to nie jest sexy. To było pod maską. To zmieniało nasze zasady biznesowe. To zmieniało naszą technologię. Zmieniało to sposób, w jaki prowadziliśmy kursy. Było dużo pracy. Musieliśmy negocjować z naszymi tradycyjnymi wykładowcami, którzy naprawdę kontrolowali, co możemy zrobić, a czego nie – aby zyskać trochę wytchnienia i robić to, co chcieliśmy. Jednak w pewnym momencie wyzwanie, które rzuciłem zespołowi, brzmiało: Jak mamy konkurować z Phoenix? Nie chcemy być tacy jak oni. Chcemy dowiedzieć się o dobrych rzeczach, które robią. A ludzie zapominają, że na początku uniwersytet w Phoenix zrobił naprawdę dobrze pewne rzeczy, których nie udało się urzędnikom wyższego szczebla.

Jak co? Jaki jest przykład czegoś, co w tamtym czasie nastawione na zysk radziło sobie dobrze?

Powiedzieli: „Hej, wiesz co? Nie powinieneś narażać dorosłych uczniów na milion problemów administracyjnych, aby zostać studentem… jak na przykład uzyskanie zaświadczenia z urzędu stanu cywilnego, który zamyka się o 5:XNUMX. Pomyśleli o obsłudze klienta. Nie musisz traktować swoich uczniów źle tylko dlatego, że są studentami. Mógłbyś zrobić dla nich coś lepszego.

Pamiętam początki, więc po prostu powiedzieliśmy: wejdź na stronę i kliknij to pole. Po prostu dajesz nam pozwolenie na otrzymanie transkrypcji. Prześledzimy Twoją transkrypcję i zapłacimy opłatę w wysokości 10 USD. Mieliśmy też faceta, który nadal jest z nami, który chodził na pocztę i dostawał stosy przekazów pocztowych za 10 dolarów. Wysyłaliśmy je pocztą do szkół z wydrukowanym wnioskiem, w ramach tego strasznie ręcznego procesu. Wszystko jest teraz zdigitalizowane. Ale tak, to są rzeczy, które zrobiły prawdziwą różnicę.

Planujesz więc ustąpić ze stanowiska prezydenta w czerwcu, a Twój kolejny projekt dotyczy sztucznej inteligencji. Czy możesz powiedzieć więcej na ten temat?

Plan obejmuje niewielki i potężny zespół, w tym George'a Siemensa, który prawdopodobnie należy do pięciu czołowych ekspertów w dziedzinie sztucznej inteligencji i edukacji. Przekonałem go więc, aby opuścił swoje stanowisko i dołączył do nas jako główny naukowiec w tym małym zespole, który stworzyliśmy i mamy grupę pracującą nad dobrym samopoczuciem i dobrym samopoczuciem, kierowaną przez psycholog kliniczną Tanyę Gamby. I tak się zebraliśmy. Myślę, że teraz jest nas sześć osób.

Zastanawiamy się nad pytaniem: jak wyglądałaby od góry do dołu przeprojektowanie edukacji, gdybyśmy nie próbowali dopasować jej do istniejących modeli? Tak naprawdę pracujemy nad tym, jak wyglądałaby skoncentrowana na człowieku i relacjach wersja edukacji, gdyby mogła być wzmacniana i wspierana przez sztuczną inteligencję?

Nasz pomysł jest zatem taki, jak wygląda sztuczna inteligencja skupiona na człowieku, gdy mówimy o uczeniu się, jakie relacje międzyludzkie chcemy zachować w świecie, w którym ludzie nie są już najpotężniejszymi podmiotami, jeśli chodzi o wiedzę deklaratywną? Pomijając halucynacje AI, dość szybko przegrywamy ten wyścig.

Duży wpływ wywarła na nas książka „Power and Prediction: The Disruptive Economics of Artificial Intelligence”. Zostało napisane przez trzech ekonomistów z Uniwersytetu w Toronto.

Jak myślisz, jaki rodzaj wyników będziesz mieć? Czy opublikujesz białą księgę lub narzędzia?

Uważamy, że będziemy mieli badania i narzędzia. Mamy nadzieję, że do czasu szczytu ASU+GSV w kwietniu będziemy mogli ujawnić, co budujemy.

Pracujemy na platformie edukacyjnej. Mamy naprawdę interesujący i ważny projekt, odrębny od tego. Nie o to nas proszono. Ale George i ja zdajemy sobie sprawę, że uczelnie wyższe nie radzą sobie z posiadaniem własnych danych. Nawet w instytucjach słabo radzimy sobie z danymi. A jeśli my – jako branża, jako sektor – nie poradzimy sobie lepiej z naszymi danymi, będziemy reagować na aplikacje AI i podejście do nas innych osób. Przygotowujemy się więc do zbudowania globalnego konsorcjum danych i mamy wsparcie ze strony fundacji.

Amerykańska Rada ds. Edukacji zgodziła się pełnić rolę neutralnego arbitra-gospodarza. Mamy też wielu graczy o dużej skali. Pracujemy więc nad architekturą i zarządzaniem i będziemy musieli mieć ogromne zabezpieczenia dotyczące prywatności danych uczniów, a nie chcemy ich minimalizować. Mamy jednak nadzieję, że uda nam się zbudować ogromne konsorcjum danych, dzięki czemu szkolnictwo wyższe, badacze, decydenci i osoby chcące tworzyć aplikacje edukacyjne będą dysponować znacznie bogatszymi danymi, które naprawdę pozwolą uniknąć błędów algorytmicznych i naprawdę lepiej zrozumieją proces uczenia się. Powinniśmy to posiadać jako branża. Mamy więc nadzieję, że w kwietniu uruchomimy to konsorcjum danych i będziemy mogli je ogłosić.

Posłuchaj cały wywiad w podcaście EdSurge.