フィンテックと顧客中心主義は密接に関係しています. フィンテックの動きは、従来の既存の銀行が顧客に十分なサービスを提供しておらず、自分たちの利益に集中しすぎているという観察に端を発しています。 初期のフィンテック パイオニアのこの顧客第一の焦点は、今日でもほとんどのフィンテックの中心にあり、顧客中心の設計がほとんどのフィンテックにとって最優先事項であることも意味します。
すべての企業が顧客中心であることを説いていますが、それを適切に実施している企業はほとんどありません。 一見シンプルですが、つまり 継続的にお客様の声に耳を傾け、お客様のニーズに合わせて設計します、実際には、これは言うは易く行うは難しです。
場合によっては、それが最善の戦略ではないこともあります。つまり、フィンテックの新興企業が独自の製品ビジョンを顧客に向けて推進する製品中心のアプローチの方が、より成功する可能性があります。
このブログでは、少しでもお届けしたいと思っています 落とし穴とベストプラクティス 顧客中心のアプローチを採用しています。 明らかに、顧客中心の組織になるための完璧なレシピはありませんが、少なくとも、これらの観察が何らかのインスピレーションをもたらすことを願っています.
A 顧客中心の組織 顧客のニーズ、好み、期待を理解し、満たすことに重点を置いています。 つまり、顧客中心の組織では、 顧客はすべての意思決定の中心にある、商品開発からマーケティング、販売まで。 お客様からのフィードバックは定期的に収集され、製品とサービスの改善に使用されます。
これは、 製品中心の組織、可能な限り最高の製品の開発と提供に重点を置いています。 このような組織は、顧客満足度よりも製品の機能、品質、イノベーションを優先し、独自の製品機能に大きく依存してビジネスを推進する場合があります。
一般的な考え方とは対照的に、 顧客中心の組織が製品中心の組織よりも優れているとは限らない. Google や Apple などの最も成功している企業のいくつかは、製品中心の企業です。
したがって、ほとんどの企業は両方のモデルの適切な組み合わせを見つけようとします。これは非常に成功するアプローチですが、ビジネスの優先順位付けと焦点の欠如により、災害のレシピとなる可能性もあります. 最終的には、上級管理職が会社の目標と優先事項について明確なビジネス ビジョンを定義することになります。
基本を確立したので、いくつかの詳細を見てみましょう 顧客中心の設計における一般的な慣行と落とし穴:
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顧客と話すことは怖く、簡単なことではありません. 特に大規模な組織では、顧客関係を管理する特定の部門 (販売部門やカスタマー サクセス部門など) があるため、顧客と製品マネージャーの間の距離が大きくなる可能性があります。 さらに、大規模な組織は、悪い質問をすると顧客関係に悪影響を及ぼす可能性があることや、特定の質問をすることで会社の戦略に関する機密情報が漏洩する可能性があることを恐れています。 これにより、企業は、顧客と話す前に NDA 契約に署名するよう顧客に求めます。これは明らかに、顧客がフィードバック プロセスに参加するための大きなハードルと負担になります。
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顧客が何を求め、何を必要としているのかを判断するにはさまざまな方法があるため、最適なアプローチの選択は非常に複雑になります。. 使用できるメソッドのいくつかを見てみましょう。
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お客様と直接お話. これは、インタビュー (特定のトピックについて、またはオンボーディングの完了後などの重要なマイルストーンの後にすべての顧客に連絡する) またはユーザー グループを介して非常に形式化できますが、最初は、顧客と話し合うためのより非公式な方法を見つける方が簡単な場合があります。 これは、イベント、展示会、またはその他の非公式の瞬間である可能性があります。
さらに、誰が顧客と話すかを決める必要があります。 XNUMX つの方法は、販売マネージャーとアカウント マネージャーが顧客のニーズを把握しようとすることです。 このアプローチの利点は、これを販売プロセスに簡単に組み込むことができ、それらの人々がすでに顧客と継続的にやり取りしていることです。 不利な点は、そのような販売プロファイルが、特定のニーズを分析して掘り下げるためのスキルと専門知識を常に持っているとは限らないことです. さらに、セールス マネージャーやアカウント マネージャーが収集した情報をプロダクト マネージャーに送信する必要がある場合、情報とニュアンスが失われることは明らかです (これはすべてのコミュニケーションに固有のものです)。 -
アンケート、スコアリング、レビュー: 顧客は、さまざまな調査に参加するように求められ、特定の瞬間についてスコアリングやレビューを行うこともできます。 これは十分に自動化でき、顧客からのより客観的な (そして定量化可能な) 入力を可能にしますが、このアプローチには多くの問題もあります。 通常、アンケートに回答し、採点やレビューを提供する顧客の特定のサブセット (特定のプロファイル) が存在するため、あまり代表的ではありません。 さらに、良い質問を書くことは非常に困難です。 多肢選択式のようなクローズドクエスチョンは、顧客による迅速な入力を可能にし、結果の定量的分析を容易に生成できるようにしますが、非常に操作性が高く、根底にある意図を把握することは困難です。 未解決の質問でより多くの情報を得ることができますが、顧客が多くのことを書く努力をすることはめったになく、そのような種類の回答を処理することは非常に困難です。
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従業員のフィードバック: 従業員は、顧客 (特にカスタマー ケアなどのサービス部門の従業員) に対する目と耳であるだけでなく、多くの場合、顧客そのものです (そうでない場合は、そうあるべきです)。 この「独自のドッグフードを食べる」という哲学は、すべての顧客中心の組織の重要なコアバリューでさえあるはずです. 顧客の立場に立つことで、すべての従業員が貴重なフィードバックを生み出すことができます。 このアプローチの主な落とし穴は、従業員が同じように考える傾向があり (すべての顧客を代表しているわけではない)、システムと会社のプロセスにすでに精通している (つまり、従業員にとって明らかなフローが、他の顧客にとってはそれほど単純ではない可能性があることを意味します) ことです。最後に、この種のフィードバックは、実際の顧客からのフィードバックよりも優先順位が低く分類される傾向があります。
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履歴データの分析: 履歴データ (見込み客から顧客へのコンバージョン データや顧客離れのデータなど) を分析することで、多くの興味深い情報を取得できます。 このアプローチは多くの場合、インサイトを得る安価で迅速な方法ですが、いくつかの問題もあります。 まず第一に、履歴データは将来を保証するものではなく (会社、製品、さらには顧客が進化した可能性があるため)、データの品質の問題と、データを誤って分析するリスクもあります。 最新のデータ分析ツールを使用すると、データを簡単に掘り下げてダッシュボードを簡単に生成できますが、データに関する特定の結論の統計的関連性が見落とされることがよくあります。
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顧客行動のリアルタイム監視. 顧客の行動を継続的に測定することで、顧客がソリューションとどのようにやり取りするかをよりよく理解できます。 これは、顧客が行ったすべてのビジネス アクションを監視することから始まりますが、顧客がクリックしたり、マウスを動かしたりする場所も監視します。
多くの場合、企業は実験をセットアップし (例: A/B テストやカナリア テストの形式で)、特定の機能を顧客のサブセグメントに対してのみ有効にしたり、同じ機能の異なるフレーバー (異なる画面デザインなど) を配置したりします。本番環境にあり、顧客にランダムに割り当てられます。 この種の実験により、特定の機能の使用法と価値、および設計の選択について多くを学ぶことができます。 -
上記のツールがすでに一般的に使用および適用されている場合、 他の多くのテクニック も存在します。 そのような
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詳細な調査 スクリーンモック (潜在的にクリック可能) 将来の製品機能の 見込み客および/または顧客によって示され、評価される
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の使用 オープンロードマップ、顧客がスコアリングできるもの、次に開発したい機能。
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を利用する ユーザー テスト ラボ、ここでは (潜在的な) 顧客 (可能な限り代表者になるように慎重に選択) がソリューションを使用して特定のテストを行います。 これらのテストでは、ユーザーがプラットフォームをどのように操作するかが観察されます。 これには、各アクションにかかる時間を計ったり、目の動きを追跡して画面のどの部分がユーザーの注意を引いているかを確認したり、マウスの動きを追跡してユーザーが特定のステップを直感的に実行できるかどうかを確認したりできます…
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ベータ テスト グループ: ソリューションのユーザーがベータ ユーザーとしてオンボードし、新しいバージョンに早期にアクセスできるようにします。 これらのベータ ユーザーと実際のコミュニティを作成することにより、良いフィードバックを簡単かつ非常に安価な方法で収集できます。 このアプローチの主なリスクは、ベータ テスターが常に代表的であるとは限らず (通常、技術に精通したユーザー)、特定のベータ テスターがフィードバック プロセスを実際に支配する可能性があることです。
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顧客は長期的なビジョンを欠いており、短期的な成功に重点を置いています. これは、すべての顧客からのフィードバックを、会社全体のビジネス ビジョンに常に適合 (リファクタリング) する必要があることを意味します。 アンリ・フォードが顧客に何が欲しいか尋ねていたら、彼らは「より速い馬」を求めていたでしょう。 明らかに、これはちょっとした逸話ですが、顧客に何を求めているかを尋ねる固有の複雑さとリスクを示しています。 顧客が自分の望むものをうまく表現できることはめったになく、新しい革新的なソリューションがどのように仕事やプロセスを根本的に改善できるかを想像することもめったにありません。 また、人は生まれつき変化を恐れているため、お客様は現在の働き方を根本的に変えるような提案をすることはあまりありません。
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根底にあるニーズに焦点を当てる. すべての顧客との話し合いにおいて、プロダクト マネージャーは、顧客が直面している問題は何か、顧客は何を達成したいのかなど、根本的なニーズに焦点を当てる必要があります。 多くの場合、製品マネージャーは顧客とソリューションについて話し合う傾向があります。 顧客は製品設計者ではなく、顧客が機能を提案することが多く、多くの機能がほとんど使用されない重くて過負荷のソリューションにつながるため、これは最適ではない結果につながる可能性があります。 プロダクト マネージャーの役割は、異なる顧客間で重複するニーズを見つけて共通点を見つけることですが、1 人の顧客にとって具体的すぎる場合や一般化するのが難しすぎる場合に、顧客から特定のアイデアを除外することもあります。
さらに、プロダクト マネージャーはしばしばテクノロジー (新しいテクノロジーの可能性だけでなく制限も) を強調しすぎる傾向があり、これも顧客体験への関心の欠如につながります。 -
期待を管理する. 製品の進化に関する顧客とのやり取りはすべて、期待につながります。 これらの期待が十分に管理されておらず、ソリューションの新しいバージョンで対処されていない場合、これは顧客の多くの不満につながり、将来再びフィードバックを提供する意欲が失われる可能性があります. したがって、お客様との話し合いのたびに期待を適切に管理することが重要ですが、特定の製品の進化が他の製品よりも優先される理由を適切に伝え、お客様から提案された機能がロードマップに掲載されたときや提供されたときにフィードバックを提供することも重要です。
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すべては実行にかかっています. 何をすべきかを完全に知っていても、アイデアを実行する (つまり、アイデアを実用的なソリューションに変換する) ことができなければ、そのアイデアには価値がありません。 VC はこのことをよく知っています。これが、実績のある配信実績を持つ創業者がはるかに簡単に資金を調達できる理由でもあります。
適切な実行とは、限られた時間と予算内で、必要な品質で適切な製品を提供することを意味します。 顧客からのフィードバックを迅速にソリューションに変換する俊敏性に欠ける企業は、システムを改善しようとする顧客の熱意と意欲を失います。 つまり、プロダクト マネージャーは常に、改善/構築することが合意された要素が合意された条件内で完了することを保証することに主眼を置く必要があります。 この主要な目標が適切に対処された場合にのみ、プロダクト マネージャーは新しいイノベーションを探すことができます。 -
収益性を忘れない. もちろん、顧客の声に耳を傾けることは良いことですが、企業の第一の目的は収益を上げることです。 これは、顧客が何を必要としているのかを把握するだけでは不十分であることを意味します。さらに重要なことは、顧客がそれに対して (追加料金を) 支払う意思があるかどうかを判断することです。 これは依然としてフィンテック業界の大きな問題点です。つまり、多くのフィンテック企業が優れたソリューションを開発し、ユーザーに愛されていますが、このポジティブな体験を収益化することはできません。
これがさらなるインスピレーションを与えることを願っています 顧客を組織の中心に置く.
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