デジタル バンキング戦略: 販売への執着は 23 億ドルの損失をもたらす可能性がある

Huge budgets are spent on promoting products that users do not need, and that are not easy and pleasant to use. Product designers and user experience specialists often work under marketing departments in banks and become hostages to the race for profit.
Unfortunately, a profit-driven mindset and culture ruin the banks’ digital transformation and banking customer experience. Because in the world of technology products, profits and success await those who do exactly the opposite. 

営業への執着が銀行の顧客エクスペリエンスを台無しにする理由

まずは XNUMX つの相反するタイプの企業について考えてみましょう。

1.「利益」の考え方

The first is aimed at increasing profits in any way possible. To do this, the company evaluates every action in order to maximize profitability and reduce costs. From one side, it knocks out discounts from vendors and reduces staff costs. From the other
side, the company does everything to increase sales by imposing products on every living soul the sales agents can reach. Salespeople have targets set so high that they’re ready to use any kind of argument just to secure a sale.

The whole strategy of this company is strictly scheduled, their main goal being a maximum income for shareholders. Therefore, any actions are evaluated in terms of potential returns and risks. And, in the case of losses, the guilty are severely punished.
That’s why employees are afraid to take responsibility and prefer to dump it on expensive consultants. At the end of the day, people fear for their positions, and departments fear for their budget limits.

Such a company views the world as something dangerous… competitive. Executives perceive business like a war. Cunning and strength are qualities needed to win a piece of cake from the world. But, after they do, they need more effort to protect it. Every
man for himself, and all actions are classified. As a result, communication and decision-making is slowed down so the development is stretched out for years. And, unfortunately, often customers become a bargaining chip in this war.

2.「体験」の考え方

しかし、その逆のタイプの会社も存在します。世界を、潜在的な友人、つまり会社が支援や何らかの利益を提供したいと考えている人々で満たされた機会の空間と見なす種類の会社です。

Instead of focusing on themselves, they desire to deliver value to the world, thus improving it for the better. It does not mean such a company does not care about profit. Profit, to them, is an important resource that allows an increase in the amount of
value created. But, profit is not the meaning of existence; it is merely a consequence directly proportional to the level of benefit created.

このような企業は活動において非常に選択的です。 どのような仕事においても、お金のために固執することはありません。 その代わりに、同社は長期的な戦略に焦点を当てており、収益性にもかかわらず非倫理的なオファーを拒否することがよくあります。

This company does not perceive employees as costs but rather as providers of exceptional customer service. The management not only welcomes and encourages their employees’ initiative but also considers this the only path to development. That’s why no one
is afraid to take responsibility and show initiative. Mistakes sometimes occur but are carefully studied to increase the adaptability of the company. Everything is done to raise and manifest the potential of its employees.

従業員は会社の使命を強く信じて団結しているため、多層的な階層構造や社内の権力闘争は存在しません。 また、直接販売部門の代わりに、銀行の顧客エクスペリエンスを向上させる品質部門があります。

Actions are discussed openly, and decisions are made quickly. Here, everything is questioned in search of more effective solutions. Instead of protection, what is fostered is openness, flexibility and the search for growth points aimed at increasing value
顧客のために。

顧客と従業員はどの会社を選ぶでしょうか？

What do you think? Which of these companies is more likely to succeed in the modern world? Which is more adaptive and effective from a digital age perspective? Which is able to win the hearts of consumers and gain the most powerful support on social networks?
Which will survive the dramatic changes caused by the rapid development of technology? Whose employees will walk through fire for the sake of their company?

These companies are diametrically opposed in their strategy, in their modus operandi, in their priorities. The massive emergence of companies of the first type was caused by the market conditions of the industrial age. It was an authentic form of business
that met the requirements of that time, and we believe such an approach was caused by a “Profit-Driven Mindset.”

デジタルテクノロジーへの地殻変動は、市場、ユーザーの行動、そしてそれに応じてビジネス要件を根本的に混乱させました。 デジタル時代の成功した企業では、「目的主導型の考え方」に基づいた根本的に対立する価値観と文化が見られます。

But, is it possible for companies of the first type to move to the next level simply by copying the modus operandi of new-century companies by implementing Agile, CX, UX, Design Thinking, etc.? Meeting the products of such companies, we often see cosmetic
improvements that do not create a qualitative improvement in customer service. They are still hunting for profit more than customer satisfaction. Successful digital transformation requires a cultural shift in the organization’s mindset and user-centered design
アプローチで回避できます。

このような企業を変革し、デジタル時代に移行させる唯一の方法は、考え方と価値観を変えることだと私たちは考えています。 そのためには、会社全体が世界とその中での会社の位置を認識する新しい方法を導入する必要があります。

「利益」や「マーケティング」という考え方はもはや適切ではない

It is really important to clearly understand what we mean by “marketing” as a mindset. Here we are talking about differences in two mindsets that are not directly associated with the terms “marketing” or “customer experience.” We do not want to confuse people
by using the word “marketing” in this case. Actually, you can label this previous century mindset as “profit-driven,” “sales-driven,” “package-centered”, “industrial age” mindset or something else because it is not about naming, it’s about the meaning behind
the idea of differences.

The thing is that we believe the modern century is no longer about selling. The term “marketing” evolved from its original meaning, which literally referred to going to market with goods for sale. This meant a direct way of thinking and perceiving things
that was established in the previous age as a result of the industrial revolution. In general, it helped to stimulate the consumption of a billion similar FMCGs (fast moving consumer goods).

At the beginning, when the competition was not strong, it was enough to simply inform consumers about new products through media. Rising competition resulted in such techniques as positioning, brand essence and unique selling proposals needed to explore
the differences and benefits of a particular offer. But, in real life, there is not that much difference between two washing powders, right? Some people say: “they simply colored some granules in blue and claimed it works better”.

The majority of marketing research didn’t try to find a need for the new product, but, instead, searched for the trigger to raise sales of the existing one. Why? Because it is straightforward business thinking oriented toward profit, which worked really
well during the previous age.

The problem is that it no longer works in the digital age. There are tectonic shifts in the business paradigm because of changes in consumption values. Consumers change their behaviors and decision-making processes due to the digital environment, and business
should adapt to it by changing its values as well. We already see a big difference in the capitalization of traditional and digital companies.Cost of poor customer experience could be over $100 billion

 

もちろん、上記のすべては、「新時代」の企業にとって利益が不可欠ではないという意味ではありません。 彼らは、会社に忠誠を誓い、その製品を友人に勧めて満足した顧客から利益を上げるという点で「古い」ものとは異なります。

この種の戦略は、低品質で役に立たない製品を積極的にマーケティングして短期間で儲ける代わりに、信頼と長期的な成功を築きます。

製品が長期的に成功するには、次のことが必要です。

1. 非常に便利です。
2. 顧客にとって価値のあるもの。
3. 使い心地が良く、魅力的です。

It is a question of priorities affected by the executive mindset. For many incumbent financial companies, banking customer experience design tools are just a part of their marketing. For them, it is important to push sales, explore triggers, and design an
attractive package to make a profit. For the digital age companies, it’s the other way around, marketing becomes just a tool in their customer experience strategy – a way to ensure maximal value to the customer and get profit as a reward.

利益主導の考え方は、銀行業務における顧客体験の悪化につながり、銀行に数十億ドルの損害を与える可能性があります。 Yahoo Finance と GetCRM からの複数の業界の例を確認してください。

バンク・オブ・アメリカは有害な住宅ローンを故意に販売した

• 2月2008。
• バンク・オブ・アメリカは何年にもわたって、融資が優良投資であるかのように虚偽の表示をしてファニーメイとフレディマックに有害な住宅ローンを貸し出し、2008年のサブプライム住宅ローン危機で重要な役割を果たした。 
• 2008 年の銀行危機により、世界の金融業界におけるリスク評価と融資慣行に対する懸念が高まりました。
• 下落後、BoA 株価を 2008 年以前の水準に戻すには 10 年以上かかりました。
• 2014年、米当局はBoAが意図的に有害な住宅ローンを投資家に販売した疑いを解決するため、BoAに16.65億XNUMX万ドルの罰金を課した。 この金額は、米国史上最大の政府と民間企業との和解額となる。
• BoA の株価は 12 か月間影響を受け、-90% 下落しました。
• 価値では-135億ドルの損失。

ウェルズ・ファーゴは顧客のために偽のアカウントを作成する

• 9月2016。
• 攻撃的でプレッシャーに満ちた販売文化により、ウェルズ・ファーゴの従業員は、顧客の知らないうちに推定 3.5 万件の詐欺アカウントを作成しました。
• 株価への影響は長くなかったが、ウェルズ・ファーゴは罰金185億142万ドルと集団訴訟でXNUMX億XNUMX万ドルを支払わなければならなかった。 この出来事により、CEO のジョン・スタンプフ氏も退任することになりました。
• 株価は 2 か月間影響を受け、-9% 下落しました。
• 価値では-23.3億ドルの損失。

サムスンが爆発する携帯電話を販売

• 9月2016。
• Samsung Galaxy Note 7 にはバッテリーの欠陥があり、一部の携帯電話が発火しました。 これによりサムスンはデバイスのリコールを余儀なくされ、最終的には生産を永久に停止することになった。
• サムスンの株価は回復しているが、リコールにより5億ドルの損失と売上の損失が発生した。 2017年のハリスの世論調査によると、最も注目を集めている企業100社の評判は7位から49位に下がった。
• 株価は 2 か月間影響を受け、-19% 下落しました。
• 価値では-96.7億ドルの損失。

ヴァリアント・ファーマシューティカルズはいかがわしい商法に関与している 

• 9月2015。
• ヴァリアント・ファーマシューティカルズは、薬価戦略を巡って連邦政府から召喚状を受け取り、ウォール・ストリート・ジャーナルの調査でフィリドールと呼ばれる会社との不審な取引が判明した。 シトロン・リサーチの報告書は同社を会計上の不正で告発している。
• ヴァリアントは株価が急落し続けているため、複数のスキャンダル、召喚状、不正公聴会から立ち直れていない。 評判を回復するために社名を変更することも検討しているという。
• 株価は 2 か月以上影響を受け、-69% 下落しました。
• 価値では-55.9億ドルの損失。

フォルクスワーゲン、排ガス検査で不正行為

• 9月2015。
• EPAはフォルクスワーゲンに対して、ディーゼル車に規制の排ガス検査を不正行為するのに役立つ装置を搭載したとして違反通告を出した。
• フォルクスワーゲンは、スキャンダルで米国の自動車購入者の評判が大きく傷ついた後、信頼を取り戻すのに苦労している。
• 株価は1か月間影響を受け、-43%下落しました。
• 価値では-33.4億ドルの損失。

東芝が不正会計を犯した

• 4月2015。
• 東芝は会社の利益を最大2億ドル水増しする会計不正を犯した。
• 東芝は不祥事からほぼXNUMX年後に回復し始め、原子力発電所買収による数十億ドルの損失を発表するまで株価は上昇傾向にあった。
• 株価は 10 か月間影響を受け、-42% 下落しました。
• 価値では-7.8億ドルの損失。

マイラン、救命薬エピペンの価格を積極的に値上げ 

• 2016 年 XNUMX 月。
• ニュース記事は、マイラン社が救命用エピペンのコストを 400% 値上げし、複数の調査と召喚状を発行したという事実を明らかにしました。 マイランの最高経営責任者（CEO）ヘザー・ブレシュ氏の「私ほどイライラしている人はいない」という反応は、国民をさらに激怒させた。
• マイランは71月に一度だけ一時的に株価が上昇し、論争前の水準に近づきましたが、それ以降株価は下落し続けています。 彼らはビジネスも失い、現在では市場の約95％から約XNUMX％を支配している。
• 株価は 4 か月以上影響を受け、-18% 下落しました。
• 価値では-4.3億ドルの損失。

カーニバルが「うんこクルーズ」を開始

• 2月2013。
• エンジン火災により動力と推進力が失われ、未処理下水が旅客デッキに逆流する事態も発生した。
• カーニバルは、ほとんどの場合、ニュースにはならず、世界的に大きな市場シェア (21%) を享受し続けています。
• 株価は 4 か月間影響を受け、-10% 下落しました。
• 価値では-3.1億ドルの損失。

ルルレモンのCEO、顧客ベースを辱める

• 11月2013。
• ルルレモンのチップ・ウィルソンCEOは、ルルレモンのパンツの透け感はほぼシースルーだったが、その原因は「特定の女性の身体」にあると主張した。
• ウィルソン氏をCEOから解任したことと、いくつかの好調な売上四半期だけが同社を助けた。
• 株価は 1 週間影響を受け、-14% 下落しました。
• 価値では-1.4億ドルの損失。

ユナイテッド航空、乗客を飛行機から引きずり下ろす

• 4月2017。
• ユナイテッド航空はフライトをオーバーブッキングした後、席を譲ることを拒否した乗客を殴り、飛行機の通路に引きずり込み、強制的に排除した。 事件の一部始終はビデオに撮られていた。
• 旅行中、顧客は多くの場合、最高の顧客サービスではなく、最高の取引を求めます。
• 株価は2.5日間で-11%下落しました。
• 価値的には-700億ドルの損失。

チポトレは顧客に毒を与え、データ侵害を起こした

• 2015 年 2017 月と XNUMX 年 XNUMX 月。
• 大腸菌とノロウイルスの発生はチポトレにまで遡り、複数の店舗を閉鎖させた。 最近、顧客データが侵害される大規模なデータ侵害が発生しました。 
• チポトレの株価は何度か短期間急騰したことがあるが、流行前の水準まで回復することはなかった。 最近のデータ侵害により株価はさらに下落した。
• 株価は40年以上で-2%下落しました。 
• 価値的には-8.3億ドルの損失。

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• 情報源： https://www.finextra.com/blogposting/25274/digital-banking-strategy-sales-obsession-could-cost-23-billion?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs