金融サービスの世界は絶え間ない変化の状態にあり、アジア太平洋地域、さらには世界中の多くの伝統的な銀行が現在、積極的にデジタル トランスフォーメーション戦略を追求しています。
これらの組織の多くにとって、伝統的な金融機関が官僚的で機械のような組織から、従業員と顧客を含むアジャイルな有機体へと積極的に改革し始めることを余儀なくされたのは、破壊的技術とデジタルのみの挑戦者の影響でした。中心に。
機械のような官僚機構から機敏な有機体へ
何十年もの間、伝統的な銀行や金融機関は、厳格なトップダウン階層、中間レベルの官僚機構、サイロで働く専門チームを備えた、高度に構造化された組織として運営されてきました。
しかし、現在のデジタル トランスフォーメーションへの注目は、多くの組織が運営方法を再考し、さまざまなやり方を検討するきっかけとなっています。
これらの銀行の多くがその過程で学習しているように、組織の変化に対してオープンであることは、デジタル トランスフォーメーションを成功させるための重要な要素です。
多くの場合、競合他社が新しいデジタル テクノロジーを採用するのを目の当たりにしてきました。これは、時代の先を行くために、従来の金融機関が業務の方法を変革する原動力となってきたものです。
多くの銀行がデジタルトランスフォーメーションに向けた探求の中で発見しているように、アジリティが重要です。
しかし、アジリティは多くの伝統的な金融機関に自然にもたらされるものではなく、組織のあらゆる側面とレベルに意識的に組み込む必要があります。
固有の俊敏性により、組織は顧客の要求に遅れずについていき、危機に対応することができます。 しかし、アジャイルな組織への移行は一晩ではできません。
アジャイル組織の主な特徴
では、アジャイル組織の特徴とは何でしょうか? また、俊敏性は金融機関が時代を先取りするのに役立ちますか?
多くの場合、アジャイルな組織はテクノロジー企業から手がかりを得ており、継続的なイノベーションの急速なサイクルの一環として頻繁に小さな決定を下しており、その過程で必要に応じてテストと調整を行っています。
アジャイル組織、または組織内のアジャイル チームも、大規模で複雑な問題をモジュールに分解し、特定の各コンポーネントに対するソリューションを開発し、タイトなフィードバック ループで常にテストと改善を行います。
銀行の場合、アジャイルなアプローチにより、カスタマー ジャーニーの問題点をミクロな形で解決し、アジャイルなチームや組織の文化の中心にある顧客中心主義により、これらを段階的に構築することができます。
テクノロジーは明らかにすべての DX 戦略の重要な焦点ですが、それがデジタル トランスフォーメーションのすべてではないことを覚えておくことが重要です。 俊敏性を備え、企業文化と経営の変化を可能にすることは、デジタル インフラストラクチャや技術の進歩と同じくらい重要です。
DBS: 機敏な銀行の代表例
過去 XNUMX 年間、シンガポールの DBS は完全なビジネスのオーバーホールを経て、非常に官僚的なインフラストラクチャから、盗難の報告などの特定のプロセスに費やされる顧客の時間を削減するなど、顧客体験の向上に専念する機能横断的なチームで構成される組織に変革しました。カード。
新しい体制を開始してから 250 年間で、DBS は XNUMX 億 XNUMX 万の顧客の無駄な時間を削減し、エンド ツー エンドのカスタマー ジャーニーをマッピングすることで、幅広いプロセスにわたって特定の顧客の問題点を解決することができました。
DBS の俊敏で顧客中心の組織への変革により、収益が驚異的に急増しました。
DBS の機敏な銀行への変革、および ING やオーストラリアのコモンウェルス銀行などの他の著名なグローバル金融機関が機敏な有機体としてどのように運営されているかの例について詳しく知るには、Mambu が後援するエコノミストの影響レポートをダウンロードしてください。 こちら.
