בלש שרשרת האספקה™ והמקרה של תהליכים גלובליים שבורים!

בדיוק הגעתי למקום. על פני השטח המנהיגים המבצעיים שפגשתי מאמריקה, אירופה ואסיה היו אנשים מאוד חכמים. אבל מהר מאוד למדתי שלכל אזור יש דרכים שונות משלו לעשות דברים מקומיים. מנקודת מבט רחבה יותר, לעומת זאת, היו רק תהליכים גלובליים שבורים.

לומר שהיו תהליכים גלובליים שבורים זה קצת מטעה. העובדה הייתה שלא היו תהליכים "גלובליים" באמת. לכל אתר הייתה דרך משלו לעשות דברים גם בתוך אזור, כך שאפילו לא היו תהליכים אזוריים ממשיים.

ברור שחייבת להיות דרך טובה יותר לעשות דברים. זה היה מקרה אחר עבור The Supply Chain Detective™!

הגדרת הסצנה

לחברה היו שני תריסר מתקנים ברחבי העולם. כל מתקן ביצע בערך את אותן משימות.

הם קיבלו סחורה למחסנים/מרכזי הפצה שלהם. הם אחסנו את הסחורה הזו. הם ביצעו כמה פעילויות ייצור קלות כדי להפוך את החומרים הללו למוצרים שהיו מוכנים למכירה בקמעונאות, דרך מגוון ערוצים. ואז הם שלחו את הסחורה האלה בהתאם להזמנות של לקוחות שהתקבלו למתקנים האלה.

חלק מהמתקנים ניהלו עסקים עבור אותם לקוחות. לחלק מהמתקנים היו לקוחות שהיו ייחודיים לאותו אתר בלבד. חלק מהלקוחות המשותפים ניהלו איתנו את העסקים שלהם באותו אופן עבור כל המתקנים, בעוד שלקוחות משותפים אחרים עשו עסקים בצורה שונה עם כל אחד מהמתקנים שלנו שהם עסק בהם.

חלק מהחומרים נרכשו ונוהלו על ידי הלקוחות. ובכל זאת, המקור וניהול הספקים של חומרים אחרים הואצלו למתקנים שלנו.

כל מנהיג מתקן דיווח לסגן נשיא אזורי לתפעול, אחד לכל אחת מאסיה, אירופה וצפון אמריקה.

על פני השטח זה נשמע כמו פעולת ייצור, לוגיסטיקה או הפצה טיפוסית.

אבל הביצועים התפעוליים הכוללים של הארגון היו מאוד לא עקביים. ביצועי אספקה, איכות, עלויות תפעול, רווחיות, מחזור מלאי, תזרים מזומנים והחזר על ההשקעה כולם השתנו מאוד ממתקן למתקן, בתוך אזורים ובין אזורים.

שביעות הרצון של הלקוחות נפגעה ומורל העובדים עלה ויורד ללא קשר לתרבות או גיאוגרפיה. ומבט שטחי בהשוואות בנצ'מרק למתחרים הראה שהחברה מפגרת כמעט בכל מדד.

בפגישת הנהלה רחבה של החברה שהתקיימה ביום שהתחלתי, קיבלתי הזדמנות מהר מאוד להיפגש ולדבר עם הרבה מהמנהיגות של החברה בשטח. יש לי אוזן או שתיים.

תלונות על ביצועים לא עקביים, דרכים שונות לעשות דברים, תוצאות מעורבות ובעיות של לקוחות היו בשפע. איש לא היה מאושר מאיך שהדברים נעשו. כנראה שקודמי לא ידע הרבה על תפעול כלל, ולא היה מסוגל לספק כל הדרכה או מנהיגות במהלך כהונתו, מה שמותיר את הארגון ללא הגה.

מנהלים מכל חלקי הארגון התחננו לעזרתי, וכנראה סקפטיים אם משהו באמת ייעשה בהתחשב בחוויות העבר שלהם.

משהו היה מאוד לא בסדר.

הגיע הזמן להתחיל בחקירה!

החקירה

הדרך היחידה להבין מה קורה הייתה לבקר בכל מתקן כדי לראות בעצמי. זה לא יהיה מספיק טוב לשבת מאחורי שולחן במטה החברה, להסתכל על תרשימים ולדבר עם אנשים בטלפון או באמצעות דואר אלקטרוני. לראות ממקור ראשון הייתה הדרך היחידה לקבל שליטה על דברים.

וביקור בכל מתקן היה צריך להיות מעמיק ומפורט מאוד. הייתי צריך לראות פיזית ולסקור כל חלק של כל פעולה. הייתי צריך לדבר ישירות עם העובדים בקומת המחסן. הייתי צריך לחקור!

יותר מדי מנהלים מבקרים במתקנים ועושים את סיור "המלכות", או את הסיור "התיירים". הנהלת המתקן מתכוננת לסוגים אלה של ביקורים על ידי הוספת שכבות צבע טריות, סידור דברים והרחקת המבקרים שלהם מאזורים שהם רוצים שלא יראו. ביקורים אלו הם שטחיים ושטחיים. כל מנהל מבצעים ששווה את המלח שלו יכול לראות במהירות את הניסיונות הללו ולעקוף את האמצעים הללו.

אמרתי לכל אחד מהסמנכ"לים האזוריים לארגן ביקור בכל מתקן. הייתי מבלה בערך שבועיים בכל אזור בביקור בכל מבצע בודד. הקשיים של סוג זה של נסיעות אינטנסיביות מלאות פעולה היו משניות למשימה העיקרית שלי. כמו כן, הודיעו לסמנכ"לים שבביקורים אלו עלינו לבטל את כל הפורמליות. הלכנו לעומק ובדקנו כל היבט של כל מתקן.

התחלתי את החקירה בביקור במתקנינו ברחבי ארצות הברית ומקסיקו.

בפלורידה פגשתי קבוצה שתפקדה מאוד. היו להם כמה לקוחות שהיו למעשה מתחרים כך שהפעילות שלהם הייתה צריכה להיות נפרדת ומאובטחת פיזית. הצוות נתן לי תובנה נהדרת לגבי הפעולה שלהם, מה עובד ומה לא. הם היו פתוחים לכמה מההצעות הראשוניות שלי. יצאתי להתרשם מהצוות.

המתקן הבא במערב התיכון השאיר רושם שונה לגמרי. צוות ההנהלה היה קצת מזלזל ופטרוני. חוסר הכנות שלהם ברח. הם ניסו לערוך לי את סיור "המלכותי", אבל ירדתי מהפסים מהתוכנית הזו וזחלתי בכל היבט של המבצע. ברור שהפעולה הזו הצריכה שיפוץ מלמעלה למטה.

ככל שהמשכתי לנסוע ברחבי אמריקה פגשתי עוד מבצעים כמו זה בפלורידה ורק אחד אחר שהיה כמו זה במערב התיכון. בסך הכל התוצאות היו מעורבות אבל פיתחתי תחושה טובה למצב העניינים הנוכחי, שלעולם לא הייתי מקבל כשישיבה מאחורי שולחן ב-Corporate.

לאחר מכן המשכתי לנסוע לאסיה, ביקרתי באתרים ב-6 מדינות שונות. היה רק ​​מבצע אחד שנראה די לא ברמה. הצוותים האסייתים היו מאוד מסבירי פנים, הקשיבו היטב, ובסך הכל השאירו אותי עם הרושם שהדברים בשליטה מוצקה, למרות הזדמנויות לשיפורים עתידיים.

לבסוף נסעתי לאירופה. עוד 5 מדינות היו במסלול. כל הפעולות היו מכוונות היטב, למעט מבצע חלש אחד בלבד. הם יישמו כמה יוזמות חדשניות מאוד בעצמם. המנטליות והחזון המתקדמים שלהם נבעו כולם מהמוח של הסמנכ"ל האזורי המאוד אינטליגנטי שלהם.

כשחזרתי הביתה היה לי הרבה על מה לחשוב. סיימתי את החקירה שלי. אז עכשיו הייתי צריך להסתכל אחורה על כל המידע והתצפיות שצברתי, להטמיע הכל, להפנים אותו ולקבוע מה אם בכלל פעולות שעלינו לעשות.

פתרון המקרה

הנסיעות ברחבי העולם שימשו לא רק כדי לחנך אותי על מה באמת קורה בפעילות שלנו, אלא היא אפשרה לי להיפגש ולפתח מהר מאוד קשרים עם כל צוות התפעול ברחבי העולם, בכל הרמות מרצפת המחסן ועד המשרדים. הַנהָלָה.

פיתחתי תחושה של רמת הפתיחות לשינויים וחדשנות, ורמת ההתנגדות והדחיקה. עכשיו ידעתי מי חזק, למי יש פוטנציאל גדול, מי צריך עזרה בפיתוח ומי הולך להיאבק כדי להישאר במסע.

כשחשבתי על כל המידע שאספתי, עלתה בי מחשבה מכרעת.

ללא קשר למידת הפעילות של המבצע, לאילו לקוחות המתקן משרת, היכן נמצא המתקן, או עד כמה צוות הניהול היה יעיל, פעולות הליבה ששולטות כיצד כל מתקן נוהל היו זהות לחלוטין.

כל מתקן היה צריך לקבל סחורות, לאחסן אותן, לקבל הזמנות של לקוחות, לעבד את ההזמנות הללו, לאסוף ולארוז את הסחורה, ולשלוח אותן לפי הנחיות הלקוחות. לא משנה מה הסחורה או מי הלקוחות, כל אחד מהתהליכים האלה היה צריך להתבצע.

כל מתקן פעל כאי, אפילו בתוך כל אזור. לא היה שיתוף מידע רשמי או אפילו לא פורמלי או שיתוף שיטות עבודה מומלצות בין מתקנים. הם עמדו לבד ונשארו כך, ומעולם לא היה עידוד להסתכל מעבר לארבעת הקירות שלהם.

מה שהבנתי הוא שלמרות שהתהליכים האלה זהים, האופן שבו כל אחד מהתהליכים בוצע היה שונה ממתקן אחד למשנהו, אפילו בתוך אותו אזור. כל מתקן התאים את התהליכים הללו לאורך זמן כדי שיתאימו לצרכיו הספציפיים.

התוצאה הייתה שאף אחד מהתהליכים הללו לא עבר אופטימיזציה בכל החברה. עבור כמה שיותר מתקנים שהיו לנו היו כל כך הרבה דרכים שונות לביצוע התהליכים הנפוצים האלה. אפילו עבור פעולות המנוהלות היטב מבחינה תיאורטית, לא הייתה ערובה שהדרך שבה הם ביצעו תהליך אחד היא הדרך הטובה ביותר. זו הייתה רק הדרך שבה הם בחרו לנהל את התהליך הזה.

וזו הייתה הבעיה הבסיסית של תהליכים גלובליים שבורים. למרות שכל התהליכים הללו עבדו, הם לא עברו אופטימיזציה. למעשה, תהליכים אלה נשברו מנקודת המבט של אופטימיזציה גלובלית.

לעולם לא הייתה לי את ההתגלות הזו יושבת מאחורי שולחן. רק בביקור בכל מיקום ומיקום צברתי מספיק ניסיון כדי להגיע לתובנה הזו.

מגדירים את העתיד

הבנתי שלכל תהליך בודד צריכה להיות דרך אחת הכי טובה לעשות את התהליך הזה. אם היו לי 24 מתקנים שעושים קבלה, צריכה להיות דרך אופטימלית לנהל את תהליך הקבלה. יתרה מכך, אם הייתי יכול לזהות את הדרך הטובה ביותר לקבלה, נוכל לפרוס אותה לכל פעולה בודדת. זה יהפוך את כולם ליותר יעילים ואפקטיביים. זה היה הגיוני מאוד.

שוחחתי על החזון שלי ליוזמה זו, או ליתר דיוק הכרחי, עם הסמנכ"לים האזוריים שלי. היינו צריכים להשיק א יוזמת "מצוינות תהליכים גלובליים"..

יהיה צוות אחד לכל תהליך (סה"כ זוהו 12 תהליכים שונים. לכל צוות יהיה נציגות מכל אזור, מה שיאפשר לחברי הצוות להיות מעורבים בחוויית חדשנות גלובלית.

לכל צוות תהליך יהיה מנדט לזהות את התהליכים הטובים ביותר בכיתה, לבצע בנצ'מרקינג ולפתח תוכנית פעולה לפריסת התהליך הטוב ביותר בכיתה בכל הפעילות הגלובלית. הם יפעלו בסמכותי הישירה והיו בעלי סמכות נרחבת ליישם את השינויים הדרושים.

הוספתי רמה של ממשל כדי להבטיח שתמיד תהיה התקדמות קדימה עבור כל צוות וצוות. הייתי נפגש עם כל צוות פעם בשבועיים. זה הראה לצוות שזה חשוב לי ולארגון. זו לא הייתה "סתם עוד תוכנית". תוצאות אמיתיות היו צפויות.

פגישות הממשל הללו גם אפשרו לי להבטיח שהצוותים יישארו במסלול. יכולתי להסיר כל בלוקים או פרות קדושות שהם נתקלו דרכם שנה מנהיגות. אני יכול לספק להם חונכות והדרכה אם הם צריכים את זה. וזה אפשר לי להקנות את הנורמות והאמונות התרבותיות שהיינו צריכים כדי להפוך את התרבות שלנו לארגון בעל ביצועים גבוהים.

וכך החלו המאמצים שלנו לתקן את התהליכים הגלובליים השבורים הללו.

תוצאות

תוך 6 חודשים ראינו והשגנו שיפורי פרודוקטיביות משמעותיים ברוב התהליכים. כמו כל דבר ההתקדמות נעה מהר יותר באזורים מסוימים ואיטית יותר מאחרים. אבל כולם התקדמו בקצב מסוים.

צוות מסוים אחד שיצר כמה תוצאות מובילות בתעשייה ברמה עולמית היה צוות מימוש הזמנות האיסוף והאריזה שלנו. הם יצרו והטמיעו תהליך מימוש הזמנות ECommerce שאיפשר להם לאסוף ולארוז הזמנה של לקוח דקות 4 של קבלת הזמנה זו. בזמנו זה היה טוב יותר מכל חברה אחרת בעולם, כולל אמזון.

גם לצוות אחר שהתמקד בביצועי מחזור מלאי היו תוצאות יוצאות דופן. תוך 9 חודשים היה לנו הכפיל את מחזור המלאי שלנו. זה לקח את החברה מעמדה בפיגור בתעשייה לעמדה מובילה בתעשייה.

סיכום

החקירה שלנו לא רק גילתה בעיה בסיסית עם תהליכים גלובליים שבורים שלא היו נראות לעין אחרת, אלא היא גם הוכיחה שחקירה גישושים בחיפוש אחר בעיה יכולה להוביל לתוצאות יוצאות דופן.

הגישה החקירתית והיכולת של The Supply Chain Detective™ הביאו ליצירת תהליכים גלובליים מהטובים בכיתה, שהועילו לא רק לחברה, אלא שהמאמץ הניע ופיתח עובדים, והביאו לעלייה משמעותית בשביעות הרצון של הלקוחות.

זכויות יוצרים © Mortson Enterprises Inc. כל הזכויות שמורות.

פורסם במקור ב-6 בספטמבר 2022.

• הפצת תוכן ויחסי ציבור מופעל על ידי SEO. קבל הגברה היום.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligence. ידע מוגבר. גישה כאן.
• מקור: https://supplychaingamechanger.com/the-supply-chain-detective-and-the-case-of-the-broken-global-processes/