משחזרים את החוסן שלנו

מאת Ankit Mahadevia, מנכ"ל Spero Therapeutics, כחלק מהתכונה From The Trenches של LifeSciVC

עבור כל מי שחלק מארגון בקצב מהיר וצומח, חוסן הוא המפתח לשגשוג. זה תומך בחוצפה שלנו, ביכולת לכוון את המתנגדים, ובסופו של דבר להחזיק את החוסן כדי לנצח. עם זאת, בימים אלה, זה מרגיש יותר ויותר כאילו הכל מטיל מס על החוסן שלנו יותר מאי פעם. כארגונים, דברים פשוטים לשעבר כמו מסיבה במשרד מסתמכים על החוסן שלנו, וכבר דברים מורכבים כמו תיאום פעולות גלובליות בהחלט עושים במהלך המגיפה. כיחידים, דברים פשוטים כמו שליחת ילדים לבית הספר בודקים את החוסן שלנו בדרכים חדשות. כעת יותר מתמיד, צוותי מנהיגות צריכים לחשוב כיצד לטפח חוסן כארגון כדי להיות מוכנים למסע הארוך של מילוי המשימה. היצירה הזו חולקת כמה מחשבות שהצוותים שלנו ואני אספנו תוך כדי בניית ארגונים שהיו עמידים בפני הכדורים הקימורים שהעולם השליך בדרכנו.

מהו חוסן ארגוני?

מונטס וסוארס מגדירים את חוסנו של ארגון Harvard Business Review piece: הקלות שבה ארגון מסתגל לנוכח אי בהירות, תנודתיות, אי ודאות ושינוי. ההתמקדות של צוות מנהיגות חייבת להיות על אִרְגוּנִי חוסן קודם. כפי שנפרט, החוסן של אנשים הוא הכרחי, אך אינו מספיק להצלחה. אנשים עמידים יכולים בהחלט לעצב את החוסן של הארגונים שלהם. עם זאת, נכון גם שארגון יכול לבזבז את החוסן של חברי הצוות שלו ולהיות לא מוכן לשינוי. אז מה אנחנו יכולים לעשות כצוותי מנהיגות כדי לקדם חוסן?

איך ארגונים בונים חוסן (או לא ממצים אותו)?

• בהירות המשימה: בזמנים של חוסר ודאות, ידיעת ה"למה" היא המפתח להסתגלות. עכשיו יותר מתמיד, יש כוח באמונה במשימה גדולה מאיתנו. יתרה מכך, הרעיון לעבוד כדי לעשות טוב בעולם צובר לחוסן. איך הכי טוב לבנות הבנה של המשימה? כדאי לתקשר (או כמו שאנחנו אומרים ב-Spero, להניף את הדגל) מוקדם, לעתים קרובות, וכמה שיותר דרכים, לפני אירועים שבוחנים את חוסנו של הצוות שלך. ב-Spero, אנו בונים את המשימה לתוך הגיוס, הגיוס, ההשתלבות שלנו ומחזקים אותה באמצעות דיוני כל העובדים שלנו והודעות שבועיות לצוות. המשימה חיה גם בשפה שבה אנו משתמשים זה עם זה, תוך שימת דגש על האופן שבו המטרות שלנו אומרות בסופו של דבר משהו עבור המטופלים שאנו מנסים לעזור.
• תִכנוּן: מונטז וסוארס מציינים שצוותים המתמודדים באופן שגרתי במשברים, כמו צוותי SWAT, מתרגלים את התגובה שלהם למגוון תרחישים פוטנציאליים להפרעה. למרות שזה עשוי להיות נדיר שהצוות שלך יצטרך לחלץ בן ערובה, תכנון עבור המשבשים הגדולים המתעוררים של העסק שלך עדיין יכול לעזור בחוסן הארגוני. התהליך מאפשר לך לחשוב על המשאבים שתזדקק להם, לחדד את התוכנית לאורך זמן ולהוריד את הטמפרטורה הרגשית במשבר. איך הכי טוב ללכת על זה? עמיתי רנה רוסו מפרט זאת כחלק מתהליך תכנון ארוך טווח כאן, כמונו סביב תכנון החיסרון כאן.
• שכר עבור חוסן – למרות שהמיקוד של צוות צריך להיות בחוסן ארגוני, תמיכה בחוסן של יחידים היא עניין שולחן. ראשית, העסקת אנשים עמידים יכולה לצבור לארגון גמיש. לאנשים עמידים היו ניצחונות והפסדים בקריירה שלהם (רצוי יותר ניצחונות!). עדיין יש להם קו תקשורת פתוח בין הלב לראשם. יש להם חוצפה, נחישות וניסיון. הם פתוחים לצמיחה. הם עשו טעויות, דיברו עליהם בפתיחות, ושקלו כיצד הם עשויים לעשות זאת אחרת בעתיד. הם יודעים להיכנס לארגון שבעוד שהדרך שהם בחרו מבוססת על משימה חשובה, זה לא יהיה קל ותמיד יהיו מכשולים. מאמרים קודמים (ראה כאן) סקור עוד מהמחשבות שלי על איך לבחור חוסן.
• להשקיע ב: צוות שמוטל עליו מסים מקצועיים או אישיים נוטה פחות להניע חוסן ארגוני. זה גם אינטואיטיבי, אבל גם נושא למחקרים מרובים (ראה כאן לסקירה). אז מה לעשות בנידון? כוחם של ארגונים יזמיים הוא צוות שיעבור בין קירות כי הם מושקעים בהצלחת הארגון. כמנהיגים, עלינו להבטיח שהכוח לא יהפוך לחולשה. כשהדברים יציבים, עידוד הצוות שלך לשמור על עצמו, להשקיע בבריאות, ולעצב את ההתנהגות הזו (כשאפשר, בעצם לקחת חופשה בעצמך, ולחשוב על יעדים חופפים איפה שאתה יכול) אומר שיהיה יותר גז במיכל כאשר זה נחוץ.
• העצמה - צוותים מועצמים תורמים לחוסן, אולי יותר מכל. אותן פעולות המעצימות יכולות גם לבנות חוסן ארגוני:
  • זרימת מידע חופשית - מידע הוא נשמת החיים של החוסן. הידיעה מה קורה מעצימה את הצוותים לקבל את ההחלטות שלהם בהקשר של המשימה המלאה. יתר על כן, צוותים מושכלים מתמקדים במה שעומד מולם במקום לחשוב יותר מדי על מה שהם לא יודעים. מטבע הדברים, לא כולם יכולים לדעת הכל כל הזמן, וגם לא (במיוחד בחברות ציבוריות). יתר על כן, כאשר כולנו עובדים וירטואלית, יש מגבלות מעשיות למעגל שאנו יכולים להודיע. המפתח, עם זאת, הוא כוונה והתקדמות על פני שלמות. ארגון יכול לעודד צוותים לשתף את מה שהם יודעים על פני פונקציות כאשר הם יכולים או צריכים, לחפש קלט בין הפונקציות כאשר זה רלוונטי, ולתקשר במרווחי זמן קבועים. אנו מקדמים זאת ב-Spero על ידי קשירת תמריצים איכותיים וכמותיים להתנהגות זו.
  • מהירות ובהירות החלטות - זרימה חופשית של מידע לא אומר שכל מי שידע יכול לקבל מידע לגבי החלטות. חלק מהתכנון קדימה לרגעים של חוסן הוא תכנון מראש של ארכיטקטורת ההחלטה בתרחישים אלה. הידיעה מי בצוות, מי מחליט ואיך הם יודיעו לאחרים מספקת בהירות ומאפשרת מיקוד. . יתרה מכך, בהירות זו נמנעת מהחלטות מחודשות או איטיות שעלולות לפגוע בחוסן שלנו. אנחנו אוהבים במיוחד את מסגרת RAPID פותח על ידי רוג'רס ובלנקו. הוא מספק מפת דרכים ברורה לקבלת החלטות כצוות. אנו מרכיבים זאת בהכשרה שלנו למנהיגים בחברה.

בסך הכל, למדתי שהתייחסות לחברי הצוות שלך כאל מבוגרים בעלי עוצמה נוטה לבנות ארגונים עמידים. צוותים שיודעים את המטרה הסופית, שתכננו את החיסרון, מתמקדים בחוסן שלהם ומתרגלים את אמנות השיתוף של מה שהם יודעים ולהחליט במהירות, יכולים לקחת על עצמם את העולם, לא משנה מה זה פוגע בהם.

תודה רבה לג'יימי בריידי וג'קלין קירבי של Spero על תרומתם למאמר זה