The Supply Chain Detective™ e il caso dei processi globali interrotti!

Ripubblicato da Platone

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Ero appena arrivato sulla scena. In superficie i leader operativi che ho incontrato dalle Americhe, dall'Europa e dall'Asia erano persone molto intelligenti. Ma presto ho imparato che ogni regione aveva i propri modi disparati di fare le cose a livello locale. Da una prospettiva più ampia, tuttavia, ci sono stati solo processi globali interrotti.

Dire che ci sono stati processi globali interrotti è un po' fuorviante. Il fatto era che non esistevano processi veramente “globali”. Ogni sito aveva il proprio modo di fare le cose anche all'interno di una regione, quindi non c'erano nemmeno processi regionali reali.

Chiaramente ci deve essere un modo migliore di fare le cose. Questo era un altro caso per Il detective della catena di approvvigionamento™!

Organizzare la scena

L'azienda aveva due dozzine di strutture in tutto il mondo. Ogni struttura svolgeva più o meno gli stessi compiti.

Hanno ricevuto le merci nei loro magazzini/centri di distribuzione. Hanno immagazzinato quelle merci. Hanno svolto alcune attività di produzione leggera per trasformare quei materiali in prodotti pronti per la vendita al dettaglio, attraverso una varietà di canali. E poi hanno spedito quelle merci in conformità con gli ordini dei clienti ricevuti in quelle strutture.

Alcune delle strutture gestivano affari per gli stessi clienti. Alcune delle strutture avevano clienti che erano unici solo per quel sito. Alcuni dei clienti condivisi gestivano le loro attività con noi nello stesso modo per tutte le strutture, mentre altri clienti condivisi facevano affari in modo diverso con ciascuna delle nostre strutture in cui avevano affari.

Alcuni dei materiali sono stati acquistati e gestiti dai clienti. Tuttavia, la gestione dell'approvvigionamento e dei fornitori di altri materiali è stata delegata alle nostre strutture.

Ogni leader di struttura riportava in un Regional Vice President of Operations, uno per ciascuno di Asia, Europa e Nord America.

In apparenza sembrava una tipica operazione di produzione, logistica o distribuzione.

Ma le prestazioni operative complessive dell'organizzazione erano molto incoerenti. Le prestazioni di consegna, la qualità, i costi operativi, la redditività, la rotazione delle scorte, il flusso di cassa e il ritorno sull'investimento variavano ampiamente da struttura a struttura, all'interno delle regioni e tra le regioni.

La soddisfazione del cliente era incostante e il morale dei dipendenti su e giù indipendentemente dalla cultura o dall'area geografica. E uno sguardo superficiale ai confronti tra benchmark e concorrenti ha mostrato che l'azienda è rimasta indietro praticamente in ogni parametro.

In una riunione di gestione a livello aziendale che si stava svolgendo il giorno in cui ho iniziato, ho avuto l'opportunità di incontrare molto rapidamente e parlare con gran parte della leadership aziendale sul campo. Ho un orecchio pieno, o due.

I reclami su prestazioni incoerenti, modi disparati di fare le cose, risultati contrastanti e problemi con i clienti erano abbondanti. Nessuno era contento di come erano state fatte le cose. Apparentemente il mio predecessore non sapeva molto di operazioni e non è stato in grado di fornire alcuna guida o leadership durante il suo mandato, lasciando l'organizzazione senza timone.

I manager di tutte le parti dell'organizzazione chiedevano il mio aiuto e probabilmente erano scettici sul fatto che qualcosa sarebbe stato davvero fatto date le loro esperienze passate.

C'era qualcosa di molto sbagliato.

Era giunto il momento di avviare un'indagine!

L'indagine

L'unico modo per capire cosa stava succedendo era visitare ogni singola struttura per vedere di persona. Non sarebbe abbastanza bello sedersi dietro una scrivania nella sede centrale dell'azienda, guardare i grafici e parlare con le persone al telefono o tramite e-mail. Vedere in prima persona era l'unico modo per avere un controllo sulle cose.

E una visita a ciascuna struttura doveva essere approfondita e molto dettagliata. Avevo bisogno di vedere e rivedere fisicamente ogni parte di ogni operazione. Avevo bisogno di parlare direttamente con gli impiegati del magazzino. avevo bisogno di indagare!

Troppi dirigenti visitano le strutture e fanno il tour "Royalty" o il tour "Tourist". La direzione della struttura si prepara a questo tipo di visite aggiungendo nuove mani di vernice, riordinando le cose e tenendo i visitatori lontani dalle aree che desiderano non vengano viste. Queste visite sono superficiali e superficiali. Qualsiasi dirigente operativo degno di questo nome può superare rapidamente questi tentativi e aggirare queste misure.

Ho detto a ciascuno dei vicepresidenti regionali di organizzare una visita a ciascuna struttura. Trascorrerei circa 2 settimane in ogni regione visitando ogni singola operazione. Le difficoltà di questo tipo di viaggio intenso e pieno di azione erano secondarie rispetto alla mia missione principale. I vicepresidenti sono stati anche informati che in queste visite dovevamo eliminare tutte le formalità. Stavamo esaminando in profondità ogni aspetto di ogni struttura.

Ho iniziato l'indagine visitando le nostre strutture negli Stati Uniti e in Messico.

In Florida ho incontrato una squadra che funzionava molto bene. Avevano un paio di clienti che in realtà erano concorrenti, quindi le loro operazioni dovevano essere fisicamente separate e protette. Il team mi ha fornito una visione approfondita del loro funzionamento, di cosa funzionava e cosa no. Erano aperti ad alcuni dei miei suggerimenti iniziali. Sono rimasto impressionato dalla squadra.

La successiva struttura nel Mid West ha lasciato un'impressione completamente diversa. Il team di gestione è stato un po' sprezzante e condiscendente. La loro insincerità traspariva. Hanno tentato di darmi il tour "Royalty", ma ho rapidamente fatto deragliare quel piano e ho strisciato attraverso ogni aspetto dell'operazione. Chiaramente questa operazione necessitava di una revisione dall'alto verso il basso.

Mentre continuavo a viaggiare per le Americhe, ho incontrato più operazioni come quella in Florida e solo un'altra che era come quella nel Mid West. Nel complesso i risultati sono stati contrastanti, ma avevo sviluppato una buona sensibilità per lo stato attuale delle cose, che non avrei mai avuto seduto dietro una scrivania in Corporate.

Successivamente ho viaggiato in Asia, visitando siti in 6 paesi diversi. C'era solo un'operazione che sembrava piuttosto scadente. I team asiatici sono stati molto accomodanti, hanno ascoltato bene e nel complesso mi hanno lasciato l'impressione che le cose fossero saldamente sotto controllo, nonostante eventuali opportunità di miglioramenti futuri.

Alla fine mi sono diretto in Europa. Altri 5 paesi erano sull'itinerario. Le operazioni sono state tutte regolate con precisione, ad eccezione di una sola operazione ovviamente debole. Stavano implementando alcune iniziative molto innovative per conto proprio. La loro mentalità e visioni avanzate derivavano tutte dalla mente del loro vicepresidente regionale molto intelligente.

Mentre tornavo a casa avevo molto a cui pensare. Avevo completato la mia indagine. Quindi ora dovevo guardare indietro a tutte le informazioni e le osservazioni che avevo accumulato, assimilarle tutte, interiorizzarle e determinare quali azioni avremmo dovuto intraprendere.

Risolvere il caso

Il viaggio in tutto il mondo è servito non solo a istruirmi su ciò che stava realmente accadendo nelle nostre operazioni, ma mi ha permesso di incontrare molto rapidamente e sviluppare relazioni con l'intero team operativo in tutto il mondo, a tutti i livelli dal magazzino agli uffici e gestione.

Ho sviluppato un senso del livello di apertura al cambiamento e all'innovazione, e il livello di resistenza e respingimento. Ora sapevo chi era forte, chi aveva un grande potenziale, chi aveva bisogno di aiuto nello sviluppo e chi avrebbe lottato per continuare il viaggio.

Mentre contemplavo tutte le informazioni che avevo raccolto, mi venne in mente un pensiero prioritario.

Indipendentemente dal buon funzionamento di un'operazione, da quali clienti serviva una struttura, da dove si trovava una struttura o dall'efficacia del team di gestione, le operazioni principali che regolavano la gestione di ogni struttura erano esattamente le stesse.

Ogni struttura doveva ricevere le merci, immagazzinarle, ricevere gli ordini dei clienti, elaborare tali ordini, prelevare e imballare tali merci e spedirle come indicato dai clienti. Non importa quali fossero le merci o chi fossero i clienti, ognuno di questi processi doveva essere eseguito.

Ogni struttura operava come un'isola, anche all'interno di ogni regione. Non c'era condivisione di informazioni formali o anche informali o condivisione di buone pratiche tra le strutture. Erano soli e rimasero così, e non c'era mai stato alcun incoraggiamento a guardare oltre le proprie quattro mura.

Quello che ho capito è che sebbene quei processi fossero gli stessi, il modo in cui ognuno di quei processi veniva eseguito era diverso da una struttura all'altra, anche all'interno della stessa regione. Ogni struttura ha personalizzato questi processi nel tempo per soddisfare le proprie esigenze specifiche.

Il risultato è stato che nessuno di questi processi è stato ottimizzato nell'intera azienda. Per tutte le strutture che avevamo, c'erano molti modi diversi di eseguire quei processi comuni. Anche per operazioni teoricamente ben gestite non c'era alcuna garanzia che il modo in cui eseguivano un processo fosse il migliore possibile. Era semplicemente il modo in cui hanno scelto di eseguire quel processo.

E questo era il problema fondamentale dei processi globali interrotti. Sebbene tutti questi processi funzionassero, non erano ottimizzati. In effetti questi processi sono stati interrotti dal punto di vista dell'ottimizzazione globale.

Non avrei mai avuto questa epifania seduto dietro una scrivania. Solo visitando ogni luogo ho accumulato abbastanza esperienza per arrivare a quell'intuizione.

Definire il futuro

Mi sono reso conto che per ogni singolo processo dovrebbe esserci un modo migliore per farlo. Se avessi 24 strutture che effettuano la ricezione, dovrebbe esserci un modo ottimale per condurre il processo di ricezione. Inoltre, se potessi identificare quel modo migliore per ricevere, potremmo implementarlo in ogni singola operazione. Ciò renderebbe tutti più efficienti ed efficaci. Aveva molto senso.

Ho discusso la mia visione di questa iniziativa, o piuttosto imperativa, con i miei vicepresidenti regionali. Avevamo bisogno di lanciare a Iniziativa “Global Process Excellence”..

Ci sarebbe un team per ogni processo (sono stati identificati un totale di 12 processi diversi. Ogni team avrebbe una rappresentanza da ogni regione, consentendo ai membri del team di essere coinvolti in un'esperienza di innovazione globale.

Ogni team di processo avrebbe il mandato di identificare il processo best in class, eseguire il benchmarking e sviluppare un piano d'azione per implementare il processo best in class nell'intera operazione globale. Avrebbero agito con la mia diretta autorità ed erano ampiamente autorizzati ad attuare i cambiamenti necessari.

Ho aggiunto un livello di governance per garantire che ci fossero sempre progressi in avanti per ogni singolo team. Incontrerei ogni squadra una volta ogni due settimane. Questo ha mostrato alla squadra che questo era importante per me e per l'organizzazione. Non era "solo un altro programma". Ci si aspettavano risultati reali.

Queste riunioni di governance mi hanno anche permesso di garantire che i team rimanessero in pista. Potrei rimuovere tutti i blocchi o le vacche sacre che hanno incontrato Change Leadership. Potrei fornire loro un tutoraggio e una guida se ne avessero bisogno. E mi ha permesso di impartire le norme e le convinzioni culturali di cui avevamo bisogno per trasformare la nostra cultura in un'organizzazione ad alte prestazioni.

E così i nostri sforzi hanno iniziato a riparare questi processi globali interrotti.

Risultati

Entro 6 mesi abbiamo visto e realizzato significativi miglioramenti della produttività nella maggior parte dei processi. Come qualsiasi cosa, il progresso si è mosso più velocemente in alcune aree e più lentamente di altre. Ma tutti stavano andando avanti a un certo ritmo.

Un team in particolare che ha creato alcuni risultati leader del settore e di livello mondiale è stato il nostro team di evasione ordini pick and pack. Hanno creato e implementato un processo di evasione degli ordini e-commerce che ha consentito loro di prelevare e imballare un ordine del cliente all'interno 4 minuti dal ricevimento di detto ordine. All'epoca era meglio di qualsiasi altra azienda al mondo, COMPRESA Amazon.

Anche un altro team focalizzato sulla performance di rotazione dell'inventario ha ottenuto risultati straordinari. Entro 9 mesi abbiamo avuto RADDOPPIATO il ricambio delle nostre scorte. Ciò ha portato l'azienda da una posizione di ritardo nel settore a una posizione di leader del settore.

Conclusione

La nostra indagine non solo ha rivelato un problema di fondo con processi globali interrotti che altrimenti non sarebbero stati visibili, ma ha anche dimostrato che un'indagine esplorativa alla ricerca di un problema può portare a risultati straordinari.

L'approccio investigativo e la capacità di The Supply Chain Detective™ hanno portato alla creazione dei migliori processi globali che hanno avvantaggiato non solo l'azienda, ma lo sforzo ha motivato e sviluppato i dipendenti e ha portato a sostanziali aumenti della soddisfazione del cliente.