Marco Roberto, preferito dai fan di SaaStr e co-fondatore e amministratore delegato di Stage 2 Capital, ha riunito alcuni dei migliori CRO in SaaS durante l'annuale SaaStr per condividere alcuni dei loro più grandi apprendimenti e momenti cruciali alla guida di alcune delle aziende Cloud 100 SaaS.
Dini Mehta, ex CRO presso Lattice, Kate Ahlering, CRO presso Calendlye Mark Wayland, CRO presso Scatola , condividono le loro storie e offrono consigli ai fondatori su:
- Come si definisce e perfeziona un ICP?
- È possibile avviare e arrestare un movimento PLG?
- Cosa dovresti cercare in un rappresentante aziendale rispetto a un rappresentante del mercato medio?
- Come diagnosticare e risolvere il tasso di abbandono?
- Come dovresti gestire la presentazione delle sfide al tuo team di vertice quando sei appena entrato in azienda?
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Risoluzione di volumi elevati e conversioni basse in Lattice
Dini Mehta è entrato in Lattice con 3 milioni di dollari di entrate quando aveva solo 10 persone per Go-To-Market e 7 venditori. È stata assunta perché hanno visto un certo indebolimento nella crescita del nuovo business ed è venuta per aiutare a diagnosticare cosa stava succedendo e ad aiutare a espandere l'attività.
Ha notato tre problemi subito dopo essere entrata in azienda:
- Il loro rapporto chiuso/vinto non si collegava a tutta l'attività che si svolgeva sul campo e dietro le quinte. I rappresentanti di vendita ospitavano 4-6 chiamate al giorno, ma la maggior parte di queste chiamate erano demo iniziali o chiamate di scoperta all'inizio della canalizzazione
- Le vendite chiudevano affari davvero piccoli da un lato mentre parlavano con aziende molto grandi con centinaia di migliaia di persone dall'altro. Dal punto di vista dell'esecuzione del GTM, non erano concentrati.
- Lattice aveva un flusso di crescita guidato dal prodotto sul sito web mentre il team di vendita stava ancora cercando di vendere le società PLG
La buona notizia è che Lattice aveva molte attività e iniziative in gioco. La cattiva notizia è che non stava ottenendo i risultati desiderati. Quindi, Dini è arrivato, ha esaminato i dati relativi all'abbandono e all'utilizzo, ha parlato con i clienti, ha definito e ristretto l'ICP principale di Lattice e ha apportato alcune modifiche:
- Hanno messo in atto un minimo per non vendere a nessuno con meno di $ 4k. Il team di vendita aveva un po' paura di non raggiungere più i propri obiettivi, ma Dini sapeva che le persone al di sotto dei 4 dollari non avrebbero ottenuto il massimo valore dalla suite di prodotti Lattice e si sarebbero comunque arresi
- Hanno messo in pausa l’intera mozione del PLG. Adesso le persone potevano entrare e provare il prodotto tramite il sito Web, ma alla fine veniva venduto tramite il team di vendita
- Hanno definito il loro ICP, individuando i tipi di organizzazioni che vedono valore in Lattice e qualificando quelle che non lo vedono.
Lattice disponeva di risorse limitate e di un team piccolo, il che significava che dovevano concentrarsi. Come startup, si è tentati di provare a fare tutto. Nei primi giorni, devi. Ma, a un certo punto, devi concentrarti se vuoi promuovere l’eccellenza operativa. All'improvviso, i calendari delle persone sono passati da sei chiamate a due chiamate al giorno, ma poiché è stato aggiunto più tempo per concentrarsi su account qualificati, l'attività e la conversione sono aumentate.
Punti chiave Creazione di accelerazione delle vendite in Lattice
Ci sono alcuni insegnamenti tratti dal periodo trascorso da Dini al Lattice.
- Se in questo momento stai valutando le tue opzioni tra crescita guidata dal prodotto o vendite tradizionali, in una certa misura i nostri panelisti consigliano di eseguire una mozione PLG per un po' di tempo per vedere cosa mostrano i dati e i risultati. Soprattutto se è facile iscriversi al tuo prodotto e, cosa più importante, distribuirlo solo con gli utenti stessi. Tuttavia, se il tuo prodotto è più sfumato come quello di Lattice, probabilmente vale la pena copiare il loro modello che consente prove gratuite tramite il loro sito Web, ma alla fine avere un team di vendita che espande il valore dell'intera suite di prodotti.
- Definisci il tuo ICP il prima possibile e segmenta il tuo team di vendita di conseguenza. Anche se può sembrare intelligente avere cinque o meno venditori per vendere qualsiasi cosa tra $ 3 e $ 100, ciò non sarà scalabile. Sintonizza i venditori per l'uno o l'altro.
- Molti fondatori cercano di vendere un prodotto a tutti nel loro mercato indirizzabile totale fin dall'inizio. Ma non vuoi bollire subito nell'oceano. È meglio trovare il miglior ICP per arrivare a $ 5 milioni - $ 10 milioni e scalare da lì.
- Come definisci il tuo ICP? Invece di analizzare il tasso di chiusura e il CAC, identifica invece i clienti esistenti che sono utenti esperti. Sono fan entusiasti, forniscono feedback e aiutano a creare versioni migliori del prodotto ogni mese.
Portare Calendly da $ 10 milioni a $ 100 milioni
Quando Kate si è unita a Calendly, avevano appena completato la serie B, avevano incassato 300 milioni di dollari in venture e avevano circa 100 milioni di dollari in ARR. Stavano pensando al prossimo grande orizzonte di crescita e disponevano di dati che mostravano che i team erano interessati a utilizzare il prodotto. Calendly sta programmando l'automazione e ha radici in PLG. All’inizio erano gli imprenditori individuali e le piccole PMI a passare attraverso l’imbuto. Ma hanno rapidamente identificato un modello di casi d’uso chiave emergenti: Vendite, successo dei clienti e reclutamento erano gli aspetti che svolgevano la maggior parte della pianificazione all'interno delle organizzazioni e, poiché questi dipartimenti chiedevano a Calendly soluzioni più profonde e ricche integrate nei loro flussi di lavoro, rendendo più semplice per i grandi team di grandi organizzazioni rimanere nei loro stack tecnologici esistenti e utilizzare Calendly.
Dal punto di vista della ricerca e sviluppo, hanno investito in quelle che hanno chiamato soluzioni verticali per supportare questi nuovi casi d’uso. Ben presto la composizione dell'imbuto cominciò a cambiare. Hanno iniziato a vedere amministratori IT, leader aziendali e leader delle operazioni di revisione presentarsi nella canalizzazione anziché singoli imprenditori. In risposta a questo cambiamento, hanno creato un piccolo ma potente gruppo di venditori in entrata che normalmente potrebbero prendere un vantaggio con buone intenzioni e convertirlo. Ma per acquisire un vantaggio in entrata da una grande azienda e trasformarlo in un accordo più ampio, erano necessarie competenze diverse. Quindi, Calendly ha deciso di investire nel passaggio a Enterprise.
Ma diventare Enterprise è molto più che assumere semplicemente venditori Enterprise. Anche se questo fa parte di tutto ciò, c'è un intero percorso e un cambiamento organizzativo che deve avvenire in tutta la tua organizzazione per essere pronta a guidare e vincere accordi e account Enterprise.
Kate ha una struttura semplice per raggiungere la fascia alta: prodotto, persone e processo.
- Dal punto di vista del prodotto, potresti pensare di avere un prodotto adatto al mercato. Ma vendere a grandi aziende significa avere le giuste caratteristiche e requisiti amministrativi e di sicurezza. Sono necessari molti più requisiti e regolamenti per supportare una grande organizzazione rispetto a un'organizzazione di piccole o medie dimensioni.
- Dal punto di vista delle persone, hai i profili giusti? In Calendly, hanno dovuto assumere un profilo completamente diverso nelle vendite, nel successo dei clienti e nel marketing: la composizione del team e gli strumenti di cui avrà bisogno cambieranno man mano che si crea un movimento incentrato sull'impresa.
- Dal punto di vista del processo, devi essere pronto a investire nelle vendite aziendali e costruire infrastrutture per assicurarti che le vendite possano avere successo. Quindi, devi creare operazioni di revisione, aggiungere alcune risorse di abilitazione, deal desk e aspetti legali, oltre a tutto il resto. Nei primi giorni di esplorazione di Enterprise, convincere un'azienda Enterprise a impegnarsi a investire in te è metà dell'opera. Richiede un'infrastruttura per supportare i tuoi venditori nello svolgimento di tali attività.
Scalare le vendite aziendali rispetto a quelle del mercato medio: punti chiave di Calendly
È un modello comune iniziare con le PMI e le aziende del mercato medio come clienti ideali. Tieni presente che è un lungo viaggio per iniziare a raggiungere il livello Enterprise e potresti non voler iniziare a ignorare la tua base di clienti paganti per attirare aziende Enterprise più grandi. Potrebbe essere necessario più di un anno anche solo per iniziare a costruire un team di vendita e prodotto aziendale.
Quando finalmente passi all'Enterprise, parte della sfida è dover ritrovare il mercato del tuo prodotto adatto a un segmento di pubblico completamente nuovo. E come Calendly ha subito capito, i lead in entrata non guideranno l'Enterprise, quindi è necessario creare i team e le infrastrutture giuste per supportare il passaggio all'outbound e dare la caccia a queste balene dell'Enterprise.
Man mano che Calendly si espandeva per servire entrambi i mercati, cosa cercava Kate come elemento di differenziazione quando assumeva un rappresentante di vendita Enterprise rispetto a un rappresentante del mercato medio?
Innanzitutto, hai bisogno del giusto ICP. Quando le persone pensano a Enterprise, pensano immediatamente all'azienda da 20,000 persone. Per Calendly, Enterprise rappresentava il mercato medio e il segmento Enterprise inferiore. Quindi, hanno cercato rappresentanti che avessero concluso affari nella fascia di $ 30 - $ 50 e avessero esperienza nella vendita di valore. Spesso erediterai un'organizzazione di persone frammentarie che vendono caratteristiche e funzioni a causa delle loro radici PLG. Vendere a Enterprise significa vendere a un acquirente che vuole parlare di valore aziendale. Devi essere in grado di dimostrare il valore che le tue soluzioni creano per la loro organizzazione. Il valore che comunichi deve avere senso per l'utente finale ma anche entrare in risonanza con il gruppo dirigente e le parti interessate che prendono le decisioni di acquisto. Si tratta di un insieme di competenze completamente diverso vendere all'interno dell'azienda e comprendere il loro business case e il potenziale utilizzo del prodotto rispetto alla vendita in un account di mercato più medio che potrebbe non avere un processo di acquisto così complicato poiché in genere hai a che fare con il cliente diretto utente finale.
Unirsi a Box come CRO quando hanno avuto un problema di abbandono
Marco si è unito Scatola quattro anni fa con 600 milioni di dollari di entrate e 4-5 anni dopo l'IPO. Come attività in abbonamento, dovresti essere sempre in crescita, ma il tasso di crescita non era quello che volevano. In genere, quando un'azienda assume un nuovo vicepresidente delle vendite o un CRO, pensa di avere un problema di vendite. Spesso lo fanno. Ma, dopo aver effettuato la ricerca e la scoperta, Mark ha scoperto che Box aveva un problema di abbandono superiore alla media. Come squadra, hanno lavorato per capire il motivo e alla fine hanno scoperto che in realtà c'era un problema con il prodotto.
Essendo il nuovo ragazzo sul blocco, Mark ha dovuto affrontare la questione con cautela perché per fare un cambiamento così grande come azienda, aveva bisogno di non arruffare le piume subito. Quindi, ha preso appunti su tutto ciò che ha sentito parlare di ciò che stava accadendo nel mercato e poi lo ha convalidato con l'esperienza diretta. Ha incontrato i clienti Box in tutti i segmenti e verticali e ha confermato quanto affermato dal team di vendita. Quindi, dopo aver convalidato e costruito un buon rapporto con il team esecutivo e il consiglio di amministrazione dopo un anno, ha condiviso le sue scoperte.
Pertanto, hanno apportato alcune modifiche al prodotto, effettuato acquisizioni, modificato prezzi, imballaggio, messaggistica e posizionamento oltre a miglioramenti nell'organizzazione di vendita. Il risultato?
La crescita è tornata e si sono riscontrati notevoli miglioramenti nel tasso di abbandono. Se hai un secchio che perde e sei un’azienda in forte crescita, potresti essere in grado di superarlo. Se hai la Regola del 40 dinamica e non stai crescendo del 40% sul nuovo ARR, non puoi permetterti di avere un secchio che perde.
Anche se Mark aveva lasciato Salesforce sei anni fa, una cosa che ha visto è che quando le persone lasciano un posto come Salesforce e passano al ruolo successivo, può essere una sfida coinvolgere subito tutti con le proprie visioni per l'azienda . Devi sviluppare relazioni con tutti prima di condividere sfide al di fuori del dominio per cui sei stato assunto. Come notato, Mark aveva aspettato un anno prima di mobilitare Box per affrontare il problema dell'abbandono. Un anno.
Cosa dovrebbero cercare i fondatori quando assumono da una grande azienda?
Se stai pensando di assumere qualcuno da una grande azienda come Salesforce, Mark avverte che i fondatori spesso si chiedono se la persona avrà abbastanza etica del lavoro per farlo funzionare in un'azienda più piccola. Consiglia di guardare oltre il logo e cercare i tratti. Se il tuo potenziale candidato proveniva da un'organizzazione più grande, quali caratteristiche e cosa ha gestito di simili a ciò che vorresti che possedessero nella tua azienda? Sii chiaro sulle aspettative e approfondisci nel processo di intervista quali risorse la persona della grande azienda aveva da vedere se sei disposto/pronto a investire anche in quelle risorse per avere successo.
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