Leadership esperta in azione™! Un'intervista con Skip Boothby! - Supply Chain Game Changer™

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Noi di Supply Chain Game Changer crediamo nella condivisione di esperienze e competenze di persone di ogni settore e di tutto il mondo. Pertanto abbiamo introdotto il nostro "Leadership stagionata in azione™"Serie di interviste. La prima della nostra serie di interviste è con Skip Boothby, un collega e buon amico da molti anni.

Skip Boothby è un Leader straordinario ed Executive con un'esperienza fenomenale nella gestione di aziende e operazioni attraverso ogni fase della loro evoluzione. Il background e le intuizioni di Skip sono preziosi per tutti noi da cui imparare e condividere.

Oggi Skip Boothby ha uno studio di consulenza e consulenza del consiglio di amministrazione specializzato nell'orchestrazione multilaterale della catena di fornitura e nella trasformazione digitale. Dopo una carriera come CEO, COO, Presidente e Responsabile di divisione di importanti organizzazioni di supply chain, supporto alla produzione e servizi post-vendita, aiuta le aziende a valutare ciò che hanno, a determinare di cosa hanno bisogno e a decidere cosa fare.

I progetti recenti includono la trasformazione digitale di un programma mondiale di assistenza e riparazione di parti; consentire la visibilità end-to-end della catena di fornitura OEM di produttori, assemblatori, hub di distribuzione e 3PL in outsourcing; e formare una capacità di sviluppo aziendale B2B per un'azienda di e-commerce B2C di successo.

Skip Boothby lavora dalla Florida e fatti raggiungere a .

Ecco la nostra intervista con Skip Boothby:

Racconta ai nostri lettori un po' del tuo background e della tua esperienza?

Grazie Mike, per avermelo chiesto. Devo dire che ho avuto la fortuna di avere diverse esperienze lavorative gratificanti. Ho lavorato in diversi settori, diversi ruoli, aziende pubbliche e private, grandi e piccole. Questa combinazione di esperienze è stata immensamente preziosa.

All’epoca il mio inizio nella catena di fornitura era un po’ inconsapevole. Ero un giovane direttore generale di una casa editrice con la responsabilità dei kit didattici. Questi kit per le aule contenevano centinaia di componenti, per lo più materiale stampato, ma contenevano anche componenti come lavagne dal Portogallo, giocattoli di peluche dalla Cina, ecc.

Alcune parti sono state prodotte internamente e la maggior parte delle altre sono state acquistate in tutto il mondo. La sfida allora, come oggi, era quella di mettere insieme gli articoli giusti, nella giusta quantità al momento giusto e assemblarli in prodotti finiti per rispettare la data di lancio del prodotto. Allora il software MRP non era così sviluppato come lo è oggi e la cosa migliore che potevamo fare era trovare qualcosa che ci permettesse di creare e gestire distinte base rientrate multilivello e ordini di lavoro per l'allestimento di kit.

Anche allora le usanze commerciali erano diverse. I venditori accetterebbero di consegnare una quantità ordinata solo entro un'ampia tolleranza sopra/sotto, spesso definita "quantità commerciali", altrimenti si dovrebbe pagare un premio per avere una quantità "non inferiore a" o "non superiore a". Ordinare e ricevere conteggi esatti era una cosa inaudita.

Abbiamo avuto una grande svolta nel mondo dell'alta tecnologia quando IBM ci ha selezionato come uno dei suoi due fornitori per replicare e confezionare il suo software per personal computer. Essendo un editore e uno stampatore commerciale, ci è piaciuto molto, come ricorderete, il software includeva sempre molte guide e manuali per l'utente: un vero vantaggio per le aziende di stampa!

Per poter essere uno dei loro fornitori IBM non accetterebbe i termini commerciali dell'epoca. Ci hanno sfidato a essere molto migliori di quanto eravamo. Abbiamo imparato che potevamo soddisfare le loro esigenze, e non solo per loro, ma per noi stessi e gli altri nostri clienti. Hanno alzato il livello per tutta la nostra azienda e noi siamo stati migliori per questo.

Quindi, devo ringraziare molto IBM per questa esperienza perché mi ha dimostrato di non accontentarmi dello status quo. Ho anche imparato che il consenso del management top-down è un must per il cambiamento culturale. Dovevamo convincere il nostro CEO di ciò che era necessario per soddisfare le aspettative di IBM, altrimenti non sarebbe successo. Ci ha supportato e il nostro rapporto con IBM è durato dieci anni molto proficui.

Andando avanti, sono entrato in una società di stampa privata ad Austin, in Texas. I mercati dell’hardware e del software erano in forte espansione e noi volevamo farne parte. IBM e Dell erano i pezzi grossi della città e noi diventammo fornitori di entrambi. Ma ciò che abbiamo sperimentato è stata la costante pressione sulla riduzione dei costi per guadagnare e mantenere il nostro posto in linea.

Il problema era la pressione di raggiungere un obiettivo arbitrario di riduzione dei costi, soprattutto quando il nostro contributo era infinitesimale nel costo totale del prodotto. Per noi è stato micidiale raggiungere l'obiettivo di riduzione dei costi che ha avuto scarso effetto sulla distinta base totale. È diventato chiaro che dovevamo controllare una quota maggiore dei costi dei prodotti, indipendentemente dal fatto che lo realizzassimo o meno.

Ciò ha portato alla nostra decisione di dedicarci ai servizi di approvvigionamento, alla gestione dei fornitori e agli inventari di proprietà dei fornitori. Che lo abbiamo realizzato o acquistato, se lo controllassimo potremmo gestire meglio i costi, diventando allo stesso tempo ancora più importanti per i nostri clienti. Quell'anno i nostri ricavi passarono da 32 milioni di dollari a 105 milioni di dollari.

Da allora, ho avuto la fortuna di ricoprire diversi ruoli di crescente responsabilità nelle vendite, nelle operazioni, nella direzione generale e nella direzione esecutiva. Sono stato CEO, COO o Presidente quattro volte di aziende da 13 milioni di dollari a 1 miliardo di dollari. Oggi sono consigliere di amministrazione e consulente di direzione.

Quali sono alcuni dei tuoi più grandi successi nella catena di fornitura e nel mondo degli affari?

Il risultato di cui sono più orgoglioso è stato guidare e far crescere una piccola filiale di spedizione e logistica da sessanta milioni di dollari di una società pubblica più grande fino a farla diventare una società di servizi per la catena di fornitura da miliardi di dollari.

È stato un sacco di duro lavoro e divertimento. Allora sentivamo che stavamo spingendo oltre i limiti offrendo servizi di supply chain forward insieme a logistica inversa e servizi post-vendita sotto un unico ombrello. I nostri clienti erano gli esperti dell'alta tecnologia e molto esigenti. Sapevo che se fossimo riusciti a renderli felici saremmo diventati di livello mondiale e così è stato.

Mi sento particolarmente gratificato dal fatto che molti dei miei allora riporti diretti di prima linea abbiano intrapreso carriere di grande successo a partire da questa prima esperienza.

Un altro risultato ottenuto negli ultimi dieci anni è stato quello di convincere alcuni dei più grandi produttori di elettronica a contratto a rendersi conto che le loro organizzazioni di servizi potevano essere qualcosa di più di un “reparto spedizioni” e diventare centri di profitto.

Se stai realizzando il prodotto di qualcuno per lui, perché non offrire anche servizio e supporto? In un'azienda multimiliardaria, abbiamo generato il 4% dei ricavi aziendali ma l'8% del suo EBIT.

Come è cambiata la Supply Chain nel corso della tua carriera?

È diventato molto più sofisticato. Quando ho iniziato, operavamo secondo una metodologia “build-to-stock” che creava una notevole esposizione in eccesso e obsoleta delle scorte perché le previsioni non potevano prevedere con precisione la domanda. Poi è diventato “costruisci su progetto, assembla e finisci su ordinazione”, il che è stato un passo nella giusta direzione. Questa filosofia “più vicina al cliente” è ancora oggi un grande motore.

Quando stavo costruendo la nostra futura società di servizi per la catena di fornitura da miliardi di dollari, la nostra attività era cresciuta nel suo secondo anno a 175 milioni di dollari da 63 milioni di dollari e stavamo liberando un considerevole flusso di cassa libero, 22 milioni di dollari in effetti. Quindi, il consiglio mi ha praticamente lasciato fare quello che volevo e ho investito in un sistema ERP Oracle, un sistema di pianificazione avanzato JD Edwards e un sistema WMS all'avanguardia di Manhattan Associates, mettendoli tutti insieme.

Era il 1999 e ho speso 6 milioni di dollari per il progetto. Ciò che abbiamo imparato è che l'investimento nella nostra competenza principale era superiore all'importo che i nostri clienti normalmente investevano nei loro sistemi comparabili. Avevamo una capacità IT migliore rispetto alla maggior parte dei nostri clienti! Abbiamo anche preso la grande decisione di optare per un'istanza singola: fare tutto allo stesso modo ovunque operassimo.

Questo è stato un vantaggio per la nostra attività poiché molti dei nostri clienti stavano crescendo a livello internazionale e li abbiamo seguiti in tutto il mondo. I nostri sistemi IT e le nostre pratiche operative erano gli stessi in ogni sito (salvo qualche localizzazione) rendendo facile per i nostri clienti fare affari con noi. Nei due anni successivi siamo cresciuti da 175 milioni di dollari a 448 milioni di dollari.

Eravamo anche ansiosi di adottare e offrire nuovi concetti, almeno per noi, ai nostri clienti, come la fusione in transito, le consegne orarie di componenti lungo la linea agli stabilimenti e il pagamento in base al consumo.

Oggi è più complesso. Concentrandosi su un time-to-market più rapido, sulla riduzione del costo totale di proprietà, sull'economia circolare, sulla proliferazione degli sku, sull'outsourcing multi-party, sulle vendite multicanale e su innumerevoli altri fattori, sono necessari sistemi più sofisticati per funzionare.

Quali sono alcune delle lezioni che hai imparato nella tua carriera che vorresti condividere con gli altri da cui imparare?

1. I tuoi clienti ti diranno cosa devi fare.

Ho dedicato troppo tempo alla pianificazione strategica globale per i miei consigli di amministrazione, solo per rendermi conto che se mantieni le promesse fatte ai tuoi clienti, loro ti ricompenseranno. Ti diranno esattamente di cosa hanno bisogno, dove e quando ne hanno bisogno.

Se riesci a sfruttarlo, avrai successo e la tua attività crescerà. È più facile far crescere la tua attività con un cliente esistente che attirarne uno nuovo. Dopotutto, i clienti esistenti preferiranno fare affari con qualcuno che conoscono e di cui si fidano e vogliono che tu vinca insieme a loro.

2. Non pensare troppo alle cose: agisci presto.

C’è un adagio che dice più o meno “La gara va al più veloce”. Per esperienza sono arrivato a credere che agire sia meglio anche con informazioni incomplete, soprattutto se si ha il cliente o il partner fornitore giusto. Poiché entrambi vivrete insieme la stessa esperienza, è meglio portare a termine le cose, anche con gli errori, piuttosto che rimandare.

Al contrario, se continui a prenderti il tempo per eliminare il rischio, riduci anche la finestra di opportunità. Quindi agisci: non tutte le decisioni che prenderai saranno giuste, ma la maggior parte lo sarà.

3. Comunicare, comunicare, comunicare.

Tutti in azienda devono conoscere la visione. Sembra un po’ un cliché, ma quando tutti sono sulla stessa lunghezza d’onda accadono cose incredibili.

4. Sii assolutamente chiaro su ruoli e responsabilità.

Tante volte ho visto persone incerte sui propri ruoli, su dove si adattano e cosa ci si aspetta da loro. Ho partecipato a revisioni del personale e discussioni sulla carriera in cui l'individuo semplicemente non ce la faceva o non contribuiva come dovrebbe, ma l'azienda non era stata chiara su cosa ci si aspettava da loro.

Chiariscilo!

5. Con i nuovi Clienti, gestisci le aspettative fin dall'inizio.

È facile trascurare o sorvolare sui dettagli, ma prenditi il tempo e gli sforzi necessari per stabilire il livello in modo che ciascuna delle parti conosca e comprenda l'accordo. Non dovrebbero esserci domande su cosa accadrà, come, quando, dove e con chi.

I problemi derivano sempre da aspettative non corrispondenti.

6. Abbi il coraggio delle tue convinzioni.

Anche se impopolare o contrario al consenso, se credi in qualcosa, perseguila. C'è sempre un modo per portare a termine le cose. E con questo intendo con integrità ed etica.

Non prendere mai un “no” come risposta finale.

Quali sfide che il mondo deve affrontare sono importanti per te?

Se posso usare un cliché, il mondo sta diventando più piccolo. È anche più impegnativo, il che mi dice “opportunità”. Il ruolo della gestione del cambiamento delle forniture e della logistica sta diventando sempre più importante per tutti.

L’“effetto Amazon”, l’interazione con i social media, la globalizzazione e le aspettative sempre più elevate influenzano il nostro settore come mai prima d’ora.

Trovo che sia un momento entusiasmante per noi e per coloro che stanno pensando di intraprendere una carriera nella gestione del cambiamento delle forniture.

Qual è il ruolo della Supply Chain and Change Leadership nell'affrontare queste sfide?

Ci sono alcuni avvenimenti molto interessanti che riguardano il nostro settore e in cui possiamo fare la differenza. Uno dei più importanti è la trasformazione dalle catene di fornitura tradizionali alle catene di fornitura digitali.

Un elemento essenziale di questa trasformazione è l’adozione della blockchain. La definizione Blockchain è un'unica versione della verità resa possibile da un registro indiscutibile, distribuito e sicuro con timestamp, le cui copie sono conservate da più parti.

Comprendere come funziona, viene utilizzata e implementata la blockchain sarà una grande opportunità per il nostro settore.

A cosa stai lavorando in questi giorni?

Recentemente sono diventato consigliere del consiglio di amministrazione di un'interessante società di software che fornisce orchestrazione della catena di fornitura. Offrono una piattaforma software-as-a-service basata su cloud che collega più parti attraverso una torre di controllo con ampia visibilità.

Mi piace anche perché funziona con sistemi sparsi e disparati, è conveniente e può essere creato rapidamente, offrendo un valore considerevole.