L'avenir des achats ! - Supply Chain Game Changer™

Republié par Platon

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Il a été transformation de la fonction Achats durant la dernière décennie. Depuis le point de départ de l'achat-vente traditionnel basé sur les transactions, la pratique a traversé des étapes de changement qui redéfinissent la plupart des aspects de l'entreprise et du l'avenir des achats.

Une fonction d'achat typique se limite au travail transactionnel consistant à collecter des informations sur les exigences des services utilisateurs et à effectuer des contrôles et contrepoids commerciaux pour finalement acquérir le produit et le service sur la base de créduction des coûts seulement et concentré sur continuité d'approvisionnement.

La stratégie consiste à déplacer l'attention de l'entreprise de l'actuelle "transaction" orienté l'achat indépendant de biens et de services vers un "produit" approche stratégique orientée.

Un changement de paradigme dans la fonction achats

Alors que les entreprises cherchent des moyens d’accroître l’excellence et la compétitivité globales, une nouvelle source de valeur est apparue : Approvisionnement stratégique.

L'approvisionnement stratégique est une approche éprouvée pour comprendre et réaliser une réduction significative des coûts basée sur le coût total de possession (TCO), créant une valeur durable – créant des relations avec les fournisseurs et réduisant les dépenses par catégorie afin de créer et de maintenir un avantage concurrentiel.

Qu'est-ce que le sourcing stratégique ?

L'objectif fondamental de toute organisation est de réduire le coût des biens fabriqués. Ceci peut être réalisé grâce à une réduction des prix des produits et services achetés et à une réduction de leur consommation spécifique. Strategic Sourcing fait exactement la même chose en abordant le coût total.

L'approvisionnement stratégique est un processus complet visant à obtenir un avantage maximal en termes de coût, de technologie, de processus et de qualité, en tirant parti du pouvoir d'achat de l'entreprise auprès de fournisseurs sélectionnés, en effectuant des évaluations des meilleurs prix, en s'approvisionnant à l'échelle mondiale et en améliorant les processus conjoints entreprise/fournisseur.

Il est défini comme : « Un processus discipliné et systématique visant à réduire les coûts totaux des matériaux, produits et services achetés à l'extérieur tout en maintenant ou en améliorant les niveaux de qualité, de service et de technologie ».

La démarche de Sourcing Stratégique vise à :

Favoriser la réduction du coût total d’acquisition des biens et services
Assurer une compréhension approfondie du marché d’approvisionnement et des exigences internes de l’entreprise
Développer une compréhension approfondie de l’achat basé sur la connaissance
Construire des relations durables et créatrices de valeur avec les fournisseurs
Générer des bénéfices significatifs en termes de résultat net

Procédé selon la Approvisionnement stratégique commence par l'analyse des dépenses et la gestion des catégories, qui identifie, consolide et standardise les informations provenant d'un large éventail de sources de données.

L'évolution de la proposition de valeur des achats

Assistons-nous à l’aube d’un changement majeur dans la manière dont les achats stratégiques sont effectués ? La gestion par catégorie est la seule stratégie d'achat crédible depuis la fin des années 1990, et cela est peut-être sur le point de changer. Les techniques conçues dans les stratégies d'approvisionnement stratégique et de gestion des catégories pour choisir les fournisseurs et établir des partenariats stratégiques doivent être remaniées.

Les marchés incertains et volatils d’aujourd’hui rendent l’agilité et le changement inévitables et essentiels.

De nombreux chefs d’entreprise ont l’ambition d’améliorer leur rentabilité en réduisant leurs coûts. Mais pour ce faire, ils doivent également remodeler leurs relations avec leurs fournisseurs, en alignant leur chaîne d’approvisionnement sur une stratégie plus progressiste et en s’assurant un avantage concurrentiel. Alors, quelles sont les nouvelles réalités ?

Les professionnels des achats doivent se familiariser avec l’avenir des achats. Leurs qualifications professionnelles seront mesurées par leur capacité à influencer, à persuader et à apporter une vision. Leur état d'esprit doit être stratégique, global, collaboratif, et surtout commercial.

Aujourd’hui, réduire les coûts ne suffit plus. Les entreprises qui réussissent doivent rechercher des améliorations de performances à fort impact. Selon la dernière étude d'AT Kearney, Assessment of Excellence in Procurement (AEP), de plus en plus de cadres supérieurs demandent à leurs fonctions achats, et plus particulièrement à leurs directeurs des achats (CPO), d'apporter de la valeur bien au-delà des réductions de coûts.

En effet, l’AEP constate que l’importance de la création de valeur dans les achats augmente deux fois plus vite que l’importance de la réduction des coûts.

Aujourd'hui, les professionnels des achats subissent une pression considérable pour fournir des performances commerciales à valeur ajoutée, et il ne suffit plus de mettre en place une capacité de gestion des approvisionnements efficace, axée sur la demande ou même transparente.

Les achats doivent offrir à l'organisation quelque chose qui soit valeur ajoutée : une nouvelle gestion des approvisionnements où la portée stratégique de la valeur des achats est assurée via l'innovation, une fonction en réseau et une concentration.

Cela nécessite un alignement complet avec la stratégie de l'entreprise et une intégration en interne avec les parties prenantes et en externe avec la base d'approvisionnement. Les achats doivent être la fonction qui remet continuellement en question les méthodes de travail.

Elle doit veiller à aider ses parties prenantes internes à atteindre leurs objectifs et leurs cibles tout en profitant de l'occasion pour remettre en question le coût total et faciliter les avantages du « client de choix », tels que l'accès à l'innovation et, bien sûr. , la gestion des risques.

Le plus important est que les achats doivent être alignés sur l’orientation de l’entreprise, en répondant à la question clé pour toute entreprise : « Quelle est la valeur pour le client ? »

Le client n'achète jamais un produit. Par définition, le client achète la satisfaction d’un désir, qui en économie est défini comme valeur. Essentiellement, la valeur est utilité ; c'est-à-dire la satisfaction totale dérivée d'un bien ou d'un service.

La gestion de la valeur repose sur de multiples flux d’informations provenant de l’intérieur et de l’extérieur de l’organisation : des perspectives internes et externes sont nécessaires. Aujourd'hui, les achats contiennent des informations sur les clients, les concurrents, la demande, les offres, les coûts et les contraintes de production. Ces données sont toutes utilisées dans la gestion de la valeur, ce qui place les achats dans une position de force pour s'approprier cet aspect de l'entreprise.

Les achats étaient autrefois une fonction transactionnelle axée sur la continuité de l’approvisionnement. Le sourcing stratégique a transformé les CPO en contributeurs commerciaux crédibles. Désormais, les CPO ont la possibilité de se transformer à nouveau – d’utiliser la gestion stratégique de la relation fournisseur (SSRM) pour offrir plus qu’une réduction des coûts, quelque chose qui génère un avantage concurrentiel : une valeur stratégique.

Pourtant, pour apporter une valeur stratégique tout au long de la chaîne d'approvisionnement, il faudra changer de mentalité : passer de négociations conflictuelles et en tête-à-tête sur les réduction des coûts grâce à la collaboration – à la fois interne et externe.

Qu’est-ce que la valeur stratégique et où ?

De nombreux CPO ont conclu à juste titre que la clé pour accéder au prochain niveau de valeur et à l'avenir des achats est de compléter leurs efforts d'approvisionnement stratégique axés sur les catégories par une approche centrée sur les fournisseurs.

Avec certains fournisseurs, il est également possible d'utiliser des projets d'approvisionnement stratégique pour optimiser le coût total de possession. Un sous-ensemble encore plus restreint de fournisseurs mérite des projets de valeur SSRM qui utilisent des coopération avec les fournisseurs pour obtenir des avantages plus substantiels pour une unité commerciale ou un produit spécifique.

Enfin, le sommet de la pyramide représente les quelques relations inter-entreprises qui interagissent à travers de nombreuses unités commerciales ou produits et de multiples dimensions : vous pouvez acheter, vendre, innover avec ces fournisseurs et parfois même rivaliser avec ces fournisseurs.

Faire de la collaboration avec les fournisseurs une compétence de base

Pour favoriser systématiquement la création de valeur stratégique, votre service d’approvisionnement doit développer une compétence clé en matière de collaboration avec les fournisseurs.

En effet, la première étape pour les CPO est de diriger la fonction en comprenant comment une approche collaborative se compare et contraste avec le sourcing traditionnel (voir figure). Que se passe-t-il lorsque vous passez d’une philosophie transactionnelle à une philosophie basée sur la relation ? Quels principes traditionnels de réussite en matière d’approvisionnement stratégique peuvent vous aider dans votre démarche ?

De nombreux CPO, par exemple, imposent l’utilisation d’analyses approfondies pour éclairer le processus avant d’engager un fournisseur. Bien. Les analyses sont importantes pour développer une approche structurée permettant d'identifier les opportunités de création de valeur.

Faire de la collaboration avec les fournisseurs une compétence de base ne sera pas facile. Mais lorsqu’elle est correctement structurée comme une initiative visant à développer une capacité clé, elle ne sera pas insurmontable (pas plus que le développement de capacités d’approvisionnement stratégique ne l’était il y a 20 ans).

L'avenir de l'approvisionnement

Il est maintenant temps de pousser votre CPO à devenir un contributeur stratégique à votre équipe, chargé d'exploiter l'énergie de la base d'approvisionnement pour aider à atteindre les objectifs stratégiques de votre entreprise. Ces objectifs vont évidemment bien au-delà de la réduction des coûts.

À mesure que les secteurs clés continuent de se consolider, l’avantage d’apprendre à collaborer avec des fournisseurs gagnants sera crucial pour réussir. Le travail du PDG ici consiste à comprendre et à articuler la vision et à confier au CPO des objectifs stratégiques spécifiques au cours des deux à trois prochaines années. Ces objectifs peuvent inclure :

Croissance: Créez une croissance supplémentaire des revenus.
Risque: Démontrer une réduction significative du risque d'entreprise, couvrant toutes les catégories de risque potentielles pertinentes telles que la marque, les catastrophes et le prix des matières premières
Chaîne de valeur: Optimiser la chaîne de valeur autour des capacités principales et différenciatrices de l'entreprise, en utilisant les relations avec les fournisseurs pour maximiser les avantages pour toutes les personnes impliquées.
Capacités structurelles : Démontrer des avancées dans des domaines sélectionnés, tels qu'un avantage concurrentiel durable en termes de coûts, une agilité ou une réactivité améliorée, des gains en matière de responsabilité sociale de l'entreprise ou d'autres capacités structurelles essentielles à la stratégie future.

De toute évidence, les objectifs varieront en fonction de votre stratégie, de votre poste et de votre secteur d'activité. Les fournisseurs avec lesquels vous collaborez et les résultats que vous obtenez seront également uniques. Ce qui ne doit cependant pas varier, c'est la philosophie de la collaboration. Au cours des dernières décennies, la fonction d’approvisionnement est passée d’une fonction de moindre importance à une fonction suffisamment importante pour avoir un directeur général. La prochaine étape dans la quête de création de valeur est la collaboration.

Et le moment est venu de franchir cette étape…