Les 7 plus grandes erreurs commises par les directeurs marketing SaaS (et comment les éviter)

Dans ce panel CMO all-star de SaaStr :

• Rick Schultz, directeur marketing chez Databricks
• Janine Pelosi, ancienne directrice marketing chez Zoom, et
• Ryan Carlson, ancien directeur marketing chez Okta, a rejoint
• Carilu Dietrich, ancien CMO chez Atlassian et conseiller chez Hypergrowth B2B Startups

pour parler des sept plus grandes erreurs commises par les directeurs marketing.

Ces directeurs marketing ont tous accompagné leur entreprise dès les premiers stades des introductions en bourse et ont fait partie d'organisations multimilliardaires. Voici les 7 grosses erreurs qu’ils ont commises, pour que vous puissiez les éviter. 

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Erreur n°1 : ne pas participer à la stratégie de l'entreprise

Les directeurs marketing doivent être impliqués, et une erreur courante des fondateurs est de ne pas les impliquer dans les conversations stratégiques au sein de la direction. En arrivant très tôt pour démarrer la fonction marketing chez Zoom, il s’agissait avant tout de générer des revenus et de survivre.  À différentes étapes, le service marketing de votre organisation et de votre entreprise peuvent se concentrer sur différentes initiatives pour tenter d'atteindre un résultat mutuel.

« Nous avons toujours pensé d'abord à l'entreprise », a déclaré Janine. Pelosi de Zoom. « En général, c'était la fonction marketing dans mon cas, mais parfois c'était la fonction vente ou la réflexion sur la finance ou d'autres domaines de l'entreprise. Vous avez donc besoin d'un contexte allant du leadership à ce que vous devez finalement accomplir dans votre fonction pour réussir. Et sans ce contexte, vous êtes perdant.

Pour être un CMO performant, vous avez besoin du contexte de la part de votre PDG et du reste de l'équipe de direction. Si vous avez le contexte, vous avez une place à la table. Si vous recevez simplement un plan sans contexte expliquant pourquoi l’entreprise se concentre sur ces objectifs, il est peu probable que vous l’atteigniez ou réussissiez. Lorsque tous les membres de l’équipe de direction se réunissent dans une salle pour proposer les meilleures idées, ces personnes s’approprient les idées. Tout le monde au sein de l'entreprise a besoin du why dans ce contexte car il est essentiel qu’une entreprise aille dans la même direction. 

Ryan Carlson, ancien directeur marketing chez Okta, a ajouté : « Tout le monde considère le marketing comme suit : « Je lance ce produit ou je lance cette entreprise ou j'essaie de créer du buzz, d'être reconnu, de me faire connaître. J'essaie de générer un pipeline. Oui, le marketing doit faire toutes ces choses, mais je pense que pour que le marketing fasse bien son travail, il doit être impliqué dans le cœur de l'entreprise, dans l'histoire et pourquoi cette entreprise ou ce produit existe-t-il ? Qu’est-ce que nous valorisons ?

Erreur n°2 : ne pas constituer la bonne équipe de direction 

Une erreur que CMOS commet souvent, en particulier pendant les phases d'hyper-croissance, consiste à compromettre les principes ou les valeurs fondamentales de l'entreprise lors de la phase d'embauche. Vous voulez constituer la bonne équipe de direction autour de vous, et dans des endroits comme Databricks, il n'y avait rien de plus important que de constituer la bonne équipe. 

Au cours de leur récente phase d'hyper-croissance, Rick Schultz, directeur marketing de Databricks, a embauché de nombreux spécialistes du marketing. Mais il se heurtait souvent à une énigme parce que : 

1. Ils avaient la barre très haute. 
2. Ils devaient agir rapidement. 

Ces deux choses sont souvent opposées : chercher le meilleur du meilleur et devoir aller vite. Le conduisant à certaines de ses plus grosses erreurs lors de l’embauche :

1. Ne pas investir suffisamment de temps. 
2. Faire des compromis sur les principes et les valeurs d’embauche. 

Schultz a expliqué : « Donc, je dis toujours : « Pensez au nombre d'heures que cette recherche va prendre au moment où vous effectuez la recherche, parlez aux candidats, faites votre sensibilisation, interviewez les candidats plusieurs fois, effectuez vos vérifications de références dans les canaux de retour – tout cela. ça s'additionne. Si cela prend 200 heures et que vous devez y consacrer 20 heures par semaine pour le faire ce trimestre-là, si vous y passez 10 heures par semaine, cela vous prendra deux trimestres. Et un quart, c'est une éternité dans une startup. C'est ca le truc."

Vous rognez donc des raccourcis, sautez quelques étapes et n’êtes peut-être pas aussi diligent envers le candidat que vous devriez l’être si vous aviez plus de temps. Cela conduit les directeurs marketing à ne pas consacrer suffisamment de temps à l'embauche, et cela peut également les conduire sur une voie où ils commencent à faire des compromis sur l'entreprise et les principes d'embauche parce qu'ils veulent avancer dans le processus d'embauche et trouver quelqu'un pour le poste. Alors, comment lutter contre cela lorsque vous manquez de temps ?

« Dans notre cas, le principe est que nous recherchons des bâtisseurs d’entreprises à long terme. » Schultz dit. « Nous recherchons d’autres personnes qui occupent le même poste depuis cinq, six, sept, huit ans et qui ont été promues et bâties dans d’autres entreprises. La longévité compte beaucoup. Et puis de temps en temps, on tombe dans le piège où l’on se convainc que c’est normal d’embaucher quelqu’un qui a beaucoup plus bougé. Et donc, nous contournons nos principes et 99% du temps nous le regrettons. Vous auriez dû vous en tenir à votre principe initial.

Erreur n°3 : définir de mauvais indicateurs et objectifs 

Ryan chez Okta a fait le mauvais choix sur les indicateurs à court terme et a conduit son équipe dans la mauvaise direction en tant que CMO. Il admet : « Je pensais que j’étais un très bon leader. Je pensais que j'étais si intelligent, si stratégique. J’allais dire à tout le monde que le pipeline comptait.

Il voulait que son équipe sache que le pipeline comptait avant tout et tout le reste. Le pipeline est venu en premier. Et pour son équipe marketing, cela ne s’appliquait pas seulement au marketing, à la génération de la demande, à la marque ou aux relations publiques. C'était pour tout le monde : le marketing produit, les SDR qui relevaient du marketing, des opérations marketing et de l'aide à la vente. Tout le monde devait se concentrer sur le pipeline ou la faillite. 

Vous penseriez que cela fonctionnerait, n'est-ce pas ? Mais ce que Ryan a découvert à ses dépens, c'est qu'il concentrer tout le monde du marketing sur le pipeline au détriment de tout le reste. 

Le moment aha est venu quand ils organisaient un dîner entre le PDG d’Okat et les PDG des entreprises Fortune 500. "Et la personne qui l'organisait m'a dit : 'Ryan, je ne pense pas que nous devrions faire ce dîner.' J'ai dit : 'Pourquoi ?' Elle a dit : 'Je ne vais montrer aucune scène deux.' pipeline créé à partir de cette activité. » Et c’est à ce moment-là que je n’étais pas satisfait de cette conversation, mais j’étais encore plus mécontent de moi-même parce que je nous avais mis dans cette situation.

Un dîner de type PDG avec les bons prospects et les PDG des sociétés Fortune 500 n'aura peut-être pas d'impact de phase 2 sur le pipeline, mais il aura certainement un impact ailleurs dans l'entonnoir, soit sur le chemin vers le pipeline, soit en aidant à accélérer les étapes ultérieures du pipeline. À ce stade, Ryan a mis en œuvre un tableau de bord chez Okta qui examinait la génération de pipelines et d'autres mesures pour équilibrer les activités et les objectifs marketing. 

Erreur n°4 : ne pas configurer le suivi de l'attribution marketing

L’une des erreurs commises par les spécialistes du marketing en démarrage est de ne pas mettre en place de suivi d’attribution marketing. Cela peut être difficile si vous ne disposez pas nécessairement d’une pile technologique de soutien pour accéder aux bonnes données. Cela peut vous interdire de créer les indicateurs de tableau de bord prospectif que nous avons mentionnés b.parce que quelle est la vieille phrase ? : « Je sais que la moitié de mes dollars publicitaires fonctionnent. Je ne sais tout simplement pas quelle moitié.

Mais vous n’avez pas besoin de dépenser de grosses sommes en marketing pour obtenir une bonne attribution. Un exemple de Janine Pelosi, l'ancienne CMO de Zoom à ses débuts. À l’heure actuelle, les campagnes d’affichage et de bus de Zoom sont largement connues, mais pour optimiser les dépenses et les retours, Janine et son équipe ont imaginé les slogans des panneaux d’affichage en interne. Ils n’ont pas embauché une grande agence de branding ni engagé un cabinet de recherche. Mais à l’époque où cette campagne était diffusée, et même encore, ils ne parvenaient pas à trouver de mesures ou de fournisseurs pour les types de publicités extérieures qu’ils faisaient, ils ont donc créé leur propre façon de la mesurer. Ils prêtaient attention à la provenance des visites et attribuaient une image de marque s'ils diffusaient de la publicité extérieure dans ces zones. 

Erreur n°5 : ne pas investir assez tôt dans la marque

En investissant suffisamment tôt dans l’image de marque, vous augmentez la génération de la demande. Au début, vous devez vous concentrer sur le pipeline, car cela se traduit en aval par des revenus, mais cela peut être une erreur de ne pas être plus intentionnel et plus attentif à la marque plus tôt dans le cycle de vie et la croissance de l'entreprise. 

La notoriété d’une marque n’équivaut pas à dépenser de l’argent sur des panneaux d’affichage. Cela devrait être une évolution naturelle.  Databricks a investi très tôt dans la marque, et cela a porté ses fruits puisque les clients ont raconté leur histoire à leur place. 

Rick a expliqué : « Votre marque est votre réputation. Soyez réfléchi et intentionnel sur ce que signifie votre marque ? Qu'est ce que cela signifie? Et puis, au fur et à mesure de votre croissance, codifiez vraiment cela, en vous assurant que votre identité visuelle, le langage que vous utilisez, la façon dont vous vous présentez aux événements, tout cela reflète la marque et crée une réputation. C'est la réputation que vous voulez sur le marché. »

Erreur n°6 : ne pas avoir de messages forts et cohérents

Parfois, la publicité et le renforcement de la notoriété de la marque peuvent sembler ennuyeux lorsqu'ils suivent le même format publicitaire et le même message. Cependant, les recherches montrent que la meilleure prise de conscience vient de la cohérence des messages plutôt que de la volte-face des messages. 

« Il y a beaucoup de pression sur le marketing pour trouver des idées », a expliqué Ryan d'Okta. « C’est le domaine créatif. Quelle est cette nouvelle idée ? Et si vous êtes cohérent avec votre message, il n’a pas l’air nouveau, mais il est important. S’il est lié aux raisons pour lesquelles l’entreprise compte, à ce que vous représentez et à votre objectif, ce message cohérent peut avoir un impact considérable à long terme, et vous devez résister à la tentation de changer juste pour le plaisir.

Les plats à emporter?  Il est important que le message reste cohérent sur tous les canaux et que les spécialistes du marketing aient l’endurance nécessaire pour s’y tenir. Il est facile de sous-estimer le temps qu’il faut pour faire passer un message sur le marché. Cela peut prendre plusieurs trimestres, voire plusieurs années. Changer trop fréquemment est un piège dans lequel tombent de nombreux spécialistes du marketing. Et n’oubliez pas que lorsque vous commencez à vous ennuyer avec votre message, les clients commencent tout juste à l’entendre. 

Erreur n°7 : ne pas être le meilleur de vous-même dans les moments difficiles

Certains des plus grands regrets ou erreurs que font les gens surviennent souvent lorsqu'ils traversent une période difficile : être fatigué, voyager beaucoup, avoir de jeunes enfants, des tensions à la maison, embaucher la mauvaise personne, etc. Plus la période est difficile, plus il faut, en tant que leader, être le meilleur de soi-même et ne pas être irritable, impatient ou impoli. 

En regardant Zoom, ils ont connu une période de croissance assez historique et est passée de 2400 8000 employés à plus de 18 XNUMX en seulement XNUMX mois, avec une ampleur et une croissance sans précédent. 

« La croissance cache carrément les problèmes, n’est-ce pas ? Janine a expliqué. « Le moment où vous devez être dur avec votre équipe, c'est quand vous vous en sortez bien, n'est-ce pas ? Il est temps de faire preuve d'empathie lorsque l'entreprise traverse une période très difficile et que, très souvent, elle fait volte-face. Et donc la seule façon de contourner ce problème est de réfléchir à ce que pourrait cacher la croissance ?

Faits marquants

1. Participer à la stratégie de l'entreprise dès le début en tant que CMO. Le marketing doit être intégré à l’entreprise et non intégré. 
2. Constituez la bonne équipe de direction en fonction des valeurs fondamentales et des principes de recrutement de votre entreprise. Faire des compromis sur les valeurs ne fonctionne presque jamais. 
3. Définissez les mesures et les objectifs appropriés pour piloter les comportements de manière équilibrée. 
4. Assurez-vous que vos spécialistes du marketing disposent d'un suivi d'attribution, peuvent voir les données et les utiliser pour adopter des comportements efficaces en faveur de la croissance. 
5. Investissez tôt dans la marque et dans sa réputation. 
6. Choisissez des messages forts et cohérents plutôt que trop de nouvelles idées. Alors que vous commencez à vous ennuyer avec votre message, vos clients commencent tout juste à l’entendre. 
7. Soyez le meilleur de vous-même, surtout dans les moments difficiles. La croissance cache les problèmes, alors lorsque votre équipe se porte bien, vous pouvez être plus dur. Lorsque l’entreprise traverse des moments difficiles, soyez plus empathique. 

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• La source: https://www.saastr.com/the-7-biggest-mistakes-cmos-make-and-how-to-avoid-them-with-the-cmos-of-databricks-zoom-and-okta/