HSBC expérimente des plateformes versus des produits

Les banques sont désormais dans la troisième vague historique de distribution, explique Aman Narain, responsable mondial des plateformes et de la banque intégrée chez HSBC, basé à Singapour.

Les succursales bancaires ont dominé la manière dont les produits bancaires parviennent aux clients. Les succursales physiques sont l'endroit où les gens vont faire des finances.

Depuis les années 2000, la banque en ligne et mobile est devenue le principal canal de distribution. Au lieu d'aller dans un endroit pour faire des finances, les finances étaient placées sur votre bureau ou dans votre poche.

Nous en sommes maintenant aux premiers stades d'une troisième vague de services bancaires intégrés, qui, selon Narain, intègre la finance dans ce que vous faites. Pas de place, juste les services financiers étant omniprésents dans les activités quotidiennes. 

"Prenez l'utilisation d'ApplePay dans le MTR", a déclaré Narain, faisant référence au système de métro souterrain de Hong Kong. « Le paiement est intégré à votre téléphone, et à votre vie. Nous n'en sommes qu'au début. »

Le plus dur

Cela vaut tant pour les services bancaires aux particuliers que pour le domaine de Narain, les services bancaires aux entreprises – principalement les paiements et le financement du commerce.

C'est pourquoi HSBC embauche des personnes comme Narain, qui a rejoint la banque commerciale l'année dernière dans un nouveau rôle pour faire progresser la banque intégrée, après une carrière chez GooglePay et sa propre startup (éphémère). Il a bouclé la boucle, ayant débuté à la Standard Chartered Bank, mais il a maintenant pour mission de vendre des plates-formes au lieu de produits.

Mais cela nécessite un changement radical dans la façon dont les banques fonctionnent et se voient.

"L'accent mis sur la" transformation numérique "a été les API et l'expérience utilisateur", a déclaré Narain. CreusezFin. « Mais ce n'est que le niveau superficiel. Nous devons également nous concentrer sur le back-end.

Il dit que toutes les banques doivent répondre à cinq choses afin de réussir la distribution intégrée :

• Comment intégrer les clients
• Comment servir ces clients
• Comment souscrire des prêts à ces clients
• Comment construire une infrastructure efficace pour faire ce qui précède
• Comment reconcevoir les produits et services sur cette infrastructure

Oui, nuage, mais…

CreusezFin a noté que pour de nombreuses institutions financières, la réponse, ou du moins le point de départ, est d'adopter le cloud pour le stockage informatique et le calcul. Il a fallu un certain temps aux banques pour comprendre des problèmes tels que la sécurité des données et la conformité, mais elles sont ensuite devenues très enthousiastes. Parfois, la conversation s'arrête là.

"Le cloud est une nécessité, comme l'air", a déclaré Narain. "Mais il y a plus dans la vie que simplement respirer."

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L'objectif de la migration est de réduire les coûts de service des clients, mais elle ne résout pas les problèmes sous-jacents de gestion, de gouvernance des données ou de produit. C'est plutôt le moyen de rationaliser les piles de technologies héritées et de préparer l'institution au partage de données et à d'autres aspects de la banque en partenariat.

Le partenariat, c'est s'appuyer davantage sur les fintechs qui apportent des solutions innovantes. Narain dit que la banque est particulièrement active dans la collaboration avec les startups en Inde.

"Il y a des tonnes de fintechs en Inde qui s'appuient sur l'infrastructure numérique du gouvernement", a déclaré Narain. « Ils apportent de nombreux composants auxquels nous pouvons nous connecter. Mais une banque a besoin d'une architecture moderne pour les utiliser.

Attraction mutuelle

Habituellement, les startups poursuivent l'opérateur historique, qui détient le pouvoir de distribution. Mais Narain affirme que les banques se sont également rendues attrayantes pour les startups, car elles se disputent désormais les meilleurs partenaires.

L'un des défis des fintechs est qu'elles ne s'étendent pas au-delà de leur marché local. La banque peut trouver un excellent KYC ou une fintech d'intégration en Inde, mais elle devra peut-être trouver une fintech similaire pour l'Indonésie ou le Royaume-Uni. Ou elle peut copier la technologie et construire quelque chose en interne, bien que cela ne fonctionne généralement pas à long terme - la banque peut copier un modèle logiciel mais elle est ensuite bloquée sans l'innovation de démarrage.

La stratégie optimale consiste donc à aider la fintech locale à s'étendre à l'échelle mondiale, ce qui tire parti des atouts d'une banque mondiale. Les institutions qui peuvent fournir à un entrepreneur une voie vers l'échelle l'utilisent pour concourir pour les meilleures fintechs.

Au-delà des PoC

Cela suppose cependant que les banques puissent fonctionner efficacement avec les startups. CreusezFin a posé la question des preuves de concepts (PoCs) qui étouffent les fintechs : les banques sont avares en paiement, les PoC durent trop longtemps, les équipes internes mettent une éternité à valider, puis le financement à risque de la startup s'épuise. Dans l'environnement actuel, les startups auront plus de mal à reconstituer leurs fonds propres.

"J'ai fait partie d'une startup, donc je sais ce que c'est", a déclaré Narain. Il dit que les PoC sont sur le point de disparaître. Ils ne sont plus si à la mode. "Quelqu'un ici a dit : 'Nous ne voulons pas plus de pilotes chez HSBC que chez British Airways.'"

Narain dit que les PoC sont des signes que l'équipe de la banque manque de conviction. Ils sont généralement déployés pour montrer au PDG ou au conseil d'administration qu'un rapprochement fintech peut fonctionner. Les PoC peuvent finir par servir de spectacle élaboré plutôt que de stratégie déployable. "C'est une perte de temps et de ressources."

Au lieu de cela, il dit que les équipes internes de recherche et d'expérience utilisateur peuvent créer des maquettes, et si elles croient au lien, elles peuvent aborder les processus internes plus tôt.

Mais comment Narain contourne-t-il les bureaucraties internes ? Les gens de la conformité? Approvisionnement?

"Les équipes d'approvisionnement sont vilipendées", a déclaré Narain. Les managers trouvent pratique d'attribuer leurs propres échecs à ces équipes. "Avec les services juridiques, d'approvisionnement et de marque, nous devons les impliquer tôt et leur expliquer la stratégie. Cela demande un effort, mais cela rapporte des dividendes sur la route.

Alliances et partenariats

La clé est de sélectionner soigneusement les partenaires, et une fois que l'équipe croit en la relation, alors faites tapis. La diligence raisonnable précoce est le travail critique.

"Je veux connaître le fondateur de la startup, les ingénieurs, les équipes produit", a déclaré Narain. « Je veux passer du temps à leur bureau, les faire visiter notre bureau. Il ne s'agit pas seulement de leur parler des politiques et réglementations de la banque. C'est une question d'empathie.

Depuis son arrivée, l'équipe de Narain n'a scellé que quatre partenariats, dont deux sont publics. Ils sont conçus pour servir soit directement les PME, soit pour servir les PME en amont ou en aval d'une grande multinationale. 

Aux États-Unis, il s'est récemment associé à Oracle NetSuite, un programme basé sur le cloud pour la planification des ressources d'entreprise (ERP). Le service permet aux PME de gérer les paiements et d'automatiser les rapprochements, tels que le traitement des factures, sans changer d'écran ni se connecter plusieurs fois.

Deuxièmement, HSBC s'est associé au fournisseur de technologie bancaire Finastra, pour intégrer ses capacités de change dans la plate-forme bancaire en tant que service de Finastra qui dessert les banques de niveau intermédiaire. Ces petites institutions peuvent désormais fournir des services HSBC FX à leurs clients entreprises et particuliers sans aucune intégration technologique supplémentaire.

HSBC travaille également sur d'autres solutions intégrées avec la branche chinoise d'un fabricant multinational américain et ses relations avec les PME locales, ainsi que sur le développement de quelque chose en Inde autour des créances commerciales et du fonds de roulement.

Les projets s'appuient tous sur des API pour s'intégrer au client, tandis que le travail de Narain est sur le back-end, abordant les cinq compétences qu'il a énumérées.

Cours

« La plate-forme est la façon dont nous externalisons nos services, ce qui supprime la complexité des opérations bancaires pour nos partenaires et leurs clients. Nous prenons des produits existants et les rendons simples et faciles à consommer. Mais en interne, c'est compliqué.

Alors, maintenant qu'il a lancé quelques projets et qu'un pipeline est en cours, qu'a-t-il appris ? Les banques peuvent-elles devenir des plateformes ?

Narain cite trois plats à emporter.

Tout d'abord, le travail de préparation initial est essentiel. Fonctionner comme une fintech, avec des ingénieurs et des développeurs de produits, n'est pas seulement l'API. Il s'agit de beaucoup de collaboration, notamment d'expliquer le fonctionnement de la finance aux startups. Ce dialogue construit idéalement une cadence de clouage des jalons.

Deuxièmement, test test test.

Troisièmement, la réutilisabilité est une marque de succès. Les solutions doivent être conçues pour fonctionner avec plusieurs partenaires. "Nous construisons des plates-formes, pas des produits à usage unique", a déclaré Narain.

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