Marc Roberge, favori des fans de SaaStr et co-fondateur et directeur général de Stage 2 Capital, a réuni certains des meilleurs CRO du SaaS lors du SaaStr Annual pour partager certains de leurs plus grands apprentissages et moments cruciaux à la tête de certaines des entreprises SaaS du Cloud 100.
Dini Mehta, ancienne CRO chez Lattice, Kate Ahlering, CRO chez Calendly, et Mark Wayland, CRO chez Box, partagez leurs histoires et offrez des conseils aux fondateurs sur :
- Comment définir et affiner un PCI ?
- Pouvez-vous démarrer et arrêter une motion PLG ?
- Que devriez-vous rechercher chez un représentant d’entreprise par rapport à un représentant de milieu de gamme ?
- Comment diagnostiquer et résoudre le taux de désabonnement ?
- Comment devez-vous gérer les défis présentés à votre équipe C-suite lorsque vous venez de rejoindre l'entreprise ?
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Résoudre un volume élevé et une faible conversion sur un réseau
Dini Mehta a rejoint Lattice avec un chiffre d'affaires de 3 millions de dollars alors qu'elle ne comptait que 10 personnes en poste pour le Go-To-Market et 7 vendeurs. Elle a été embauchée parce qu’ils ont constaté un léger ralentissement de la croissance des nouvelles entreprises, et elle est venue aider à diagnostiquer ce qui se passait et à développer l’entreprise.
Elle a constaté trois problèmes immédiatement après avoir rejoint l’entreprise :
- Leur ratio conclu-gagné n'était pas lié à toutes les activités qui se déroulaient sur le terrain et dans les coulisses. Les commerciaux effectuaient 4 à 6 appels par jour, mais la plupart de ces appels étaient des premières démonstrations ou des appels de découverte en haut de l'entonnoir.
- Les ventes concluaient de très petites affaires d’un côté tout en discutant avec de très grandes entreprises comptant des centaines de milliers de personnes de l’autre. Du point de vue de l’exécution de GTM, ils n’étaient pas concentrés.
- Lattice avait un flux de croissance axé sur les produits sur le site Web alors que l'équipe commerciale essayait toujours de vendre les sociétés PLG.
La bonne nouvelle est que Lattice a eu beaucoup d’activités et d’initiatives en jeu. La mauvaise nouvelle est que cela n’a pas donné les résultats escomptés. Ainsi, Dini est arrivé, a examiné les données sur le taux de désabonnement et l'utilisation, a parlé aux clients, a défini et affiné le noyau ICP de Lattice et a apporté quelques modifications :
- Ils ont mis en place un minimum pour ne pas vendre à quiconque en dessous de 4 4 $. L'équipe commerciale avait un peu peur de ne plus atteindre ses chiffres, mais Dini savait que les personnes en dessous de XNUMX XNUMX $ ne tiraient pas pleinement parti de la suite de produits de Lattice et qu'elles s'en désintéresseraient de toute façon.
- Ils ont mis l’intégralité du mouvement PLG en pause. Les gens pouvaient désormais venir découvrir le produit via le site Web, mais il a finalement été vendu par l'intermédiaire de l'équipe commerciale.
- Ils ont défini leur PCI, déterminant les types d'organisations qui voient de la valeur dans Lattice et ont qualifié celles qui ne le faisaient pas.
Lattice disposait de ressources limitées et d'une petite équipe, ce qui signifiait qu'ils devaient se concentrer. En tant que startup, il est tentant d'essayer de tout faire. Au début, il le faut. Mais, à un moment donné, vous devez vous concentrer si vous souhaitez favoriser l’excellence opérationnelle. Soudain, les calendriers des utilisateurs sont passés de six appels à deux appels par jour, mais comme ils ont ajouté plus de temps pour se concentrer sur les comptes qualifiés, l'activité et les conversions ont augmenté.
Points clés à retenir pour accélérer les ventes chez Lattice
Il y a quelques points à retenir du séjour de Dini à Lattice.
- Si à l'heure actuelle vous évaluez vos options entre une croissance axée sur les produits ou des ventes traditionnelles, nos panélistes recommandent dans une certaine mesure de lancer une motion PLG pendant un certain temps pour voir ce que montrent les données et les résultats. Surtout si votre produit peut être facile à inscrire et, plus important encore, à déployer, uniquement avec les utilisateurs eux-mêmes. Cependant, si votre produit est plus nuancé comme celui de Lattice, il vaut probablement la peine de copier leur modèle consistant à autoriser des essais gratuits via leur site Web, mais en fin de compte, à demander à une équipe commerciale de développer la valeur de la suite complète de produits.
- Définissez votre ICP le plus tôt possible et segmentez votre équipe commerciale en conséquence. Même si cela peut sembler intelligent lorsque vous avez cinq vendeurs ou moins pour vendre tout et n'importe quoi entre 3 100 $ et XNUMX XNUMX $, cela ne fonctionnera pas. Adaptez les vendeurs à l’un ou l’autre.
- De nombreux fondateurs essaient de vendre un produit à tout le monde sur leur marché total adressable dès le départ. Mais vous ne voulez pas bouillir immédiatement dans l’océan. Il est préférable de trouver le meilleur PCI pour atteindre 5 à 10 millions de dollars et d'évoluer à partir de là.
- Comment définissez-vous votre ICP ? Au lieu d’analyser le taux de clôture et le CAC, identifiez plutôt les clients existants qui sont des utilisateurs expérimentés. Ce sont des fans enthousiastes, qui donnent leur avis et aident à créer de meilleures versions du produit chaque mois.
Faire passer Calendly de 10 millions de dollars à des centaines de millions de dollars
Lorsque Kate a rejoint Calendly, ils venaient de terminer leur série B, avaient pris 300 millions de dollars en capital-risque et avaient environ 100 millions de dollars en ARR. Ils réfléchissaient au prochain grand horizon de croissance et disposaient de données montrant que les équipes étaient intéressées par l’utilisation du produit. Calendly automatise la planification et a ses racines dans PLG. Au début, c'étaient des solopreneurs et des petites PME qui passaient par l'entonnoir. Mais ils ont rapidement identifié un modèle de cas d’utilisation clés émergents : Les ventes, la réussite des clients et le recrutement étaient les personnalités qui effectuaient le plus de planification au sein des organisations, et comme ces départements demandaient à Calendly des solutions plus approfondies et plus riches intégrées à leurs flux de travail, permettant aux grandes équipes des grandes organisations de rester plus facilement dans leurs piles technologiques existantes et utilisez Calendly.
Du point de vue de la R&D, ils ont investi dans ce qu'ils ont appelé des solutions verticales pour prendre en charge ces nouveaux cas d'utilisation. Bientôt, la composition de l’entonnoir a commencé à changer. Ils ont commencé à voir des administrateurs informatiques, des chefs d'entreprise et des responsables des opérations apparaître dans l'entonnoir plutôt que des entrepreneurs individuels. En réponse à ce changement, ils ont créé un groupe restreint mais puissant de vendeurs entrants qui pouvaient normalement prendre une avance à forte intention et la convertir. Mais pour prendre une avance entrante d'une grande entreprise et la transformer en une transaction plus importante, il fallait un ensemble de compétences différent. Calendly a donc décidé d’investir dans Enterprise.
Mais passer à Enterprise, c'est bien plus que simplement embaucher des vendeurs Enterprise. Bien que cela en fasse partie, un parcours complet et un changement organisationnel doivent se produire au sein de votre organisation pour être prête à générer et à remporter des contrats et des comptes d'entreprise.
Kate dispose d'un cadre simple pour monter en gamme : produit, personnes et processus.
- Du point de vue du produit, vous pourriez penser que vous êtes adapté au marché des produits. Mais vendre à de grandes entreprises signifie disposer de fonctionnalités et d’exigences de sécurité et d’administration adaptées. Il existe beaucoup plus d’exigences et de réglementations nécessaires pour soutenir une grande organisation que pour une petite ou moyenne organisation.
- D'un point de vue humain, avez-vous les bons profils ? Chez Calendly, ils ont dû embaucher un profil complètement différent dans les domaines des ventes, de la réussite client et du marketing : la composition de l'équipe et les outils dont elle aura besoin changeront à mesure que vous créerez un mouvement axé sur l'entreprise.
- Du point de vue du processus, vous devez être prêt à investir dans les ventes aux entreprises et à construire une infrastructure pour garantir le succès des ventes. Vous devez donc créer des opérations de révision, ajouter des ressources d'activation, un bureau de transactions et des services juridiques – en plus de tout le reste. Au début de l’exploration d’Enterprise, convaincre une entreprise Enterprise de s’engager à investir en vous représente la moitié de la bataille. Cela nécessite une infrastructure pour aider vos vendeurs à accomplir ces tâches.
Faire évoluer les ventes aux entreprises par rapport aux ventes sur le marché intermédiaire : principaux points à retenir de Calendly
Il est courant de commencer avec les comptes de PME et de taille moyenne comme clients idéaux. Gardez à l’esprit qu’il faut un long chemin pour commencer à monter en gamme vers l’entreprise, et que vous ne voudrez peut-être pas commencer à ignorer votre clientèle payante afin d’attirer de plus grandes entreprises. Cela peut prendre jusqu'à un an pour commencer à constituer une équipe commerciale et produit d'entreprise.
Lorsque vous passez enfin à l'entreprise, une partie du défi consiste à trouver à nouveau votre marché de produits adapté à un tout nouveau segment d'audience. Et comme Calendly l'a rapidement réalisé, les prospects entrants ne piloteront pas l'entreprise, vous devez donc constituer les équipes et la bonne infrastructure pour soutenir la transition vers l'extérieur et chasser ces baleines d'entreprise.
Alors que Calendly se développait pour servir les deux marchés, qu'est-ce que Kate recherchait comme différenciateur lors de l'embauche d'un représentant commercial d'entreprise par rapport à un représentant commercial de marché intermédiaire ?
Tout d’abord, vous avez besoin du bon ICP. Lorsque les gens pensent à Enterprise, ils se tournent immédiatement vers l'entreprise de 20,000 XNUMX personnes. Pour Calendly, Enterprise était le segment Mid-Market et le segment Enterprise inférieur. Ils ont donc recherché des représentants ayant conclu des transactions comprises entre 30 50 et XNUMX XNUMX $ et possédant une expérience dans la vente de valeur. Souvent, vous hériterez d'une organisation de personnes décousues vendant des caractéristiques et des fonctions en raison de leurs racines PLG. Vendre à Enterprise, c'est vendre à un acheteur qui souhaite parler de valeur commerciale. Vous devez être en mesure de démontrer la valeur que vos solutions créent pour leur organisation. La valeur que vous communiquez doit avoir un sens pour l'utilisateur final, mais également trouver un écho auprès des dirigeants et des parties prenantes qui prennent les décisions d'achat. Il s'agit d'un ensemble de compétences complètement différent pour vendre dans l'entreprise et comprendre leur analyse de rentabilisation et l'utilisation potentielle du produit par rapport à la vente à un compte plus intermédiaire qui n'a peut-être pas un processus d'achat aussi compliqué puisque vous avez généralement affaire au direct. utilisateur final.
Rejoindre Box en tant que CRO lorsqu'ils ont eu un problème de désabonnement
Mark a rejoint Box il y a quatre ans, avec un chiffre d'affaires de 600 millions de dollars et 4 à 5 ans après son introduction en bourse. En tant qu'entreprise d'abonnement, vous devriez toujours croître, mais le taux de croissance n'était pas celui souhaité. Généralement, lorsqu'une entreprise recrute un nouveau vice-président des ventes ou CRO, elle pense avoir un problème de vente. Souvent, ils le font. Mais après avoir effectué des recherches et des découvertes, Mark a découvert que Box avait un problème de désabonnement supérieur à la moyenne. En équipe, ils ont travaillé pour comprendre pourquoi et ont finalement découvert qu'ils avaient réellement un problème de produit.
En tant que nouveau venu, Mark a dû aborder cette question avec prudence, car pour opérer un changement aussi important en tant qu'entreprise, il ne devait pas ébouriffer les plumes tout de suite. Il a donc pris des notes sur tout ce qu'il avait entendu sur ce qui se passait sur le marché, puis l'a validé avec une expérience de première partie. Il a rencontré les clients de Box dans tous les segments et secteurs verticaux et a validé les propos de l'équipe commerciale. Puis, après avoir validé et construit de bonnes relations avec l’équipe de direction et le conseil d’administration après un an, il a partagé ses conclusions.
Ainsi, ils ont apporté quelques modifications au produit, réalisé des acquisitions, modifié les prix, l’emballage, la messagerie et le positionnement, parallèlement à des améliorations de l’organisation commerciale. Le résultat?
La croissance est revenue et ils ont constaté des améliorations spectaculaires du taux de désabonnement. Si vous avez un seau qui fuit et que vous êtes une entreprise à forte croissance, vous pourrez peut-être le dépasser. Si vous appliquez la dynamique de la Règle de 40 et que votre croissance n'atteint pas 40 % grâce au nouveau ARR, vous ne pouvez pas vous permettre d'avoir un seau qui fuit.
Même si Mark a quitté Salesforce il y a six ans, une chose qu'il a constaté est que lorsque les gens quittent un endroit comme Salesforce et passent à leur prochain rôle, il peut être difficile d'amener tout le monde à adhérer immédiatement à votre vision de l'entreprise. . Vous devez développer des relations avec tout le monde avant de partager des défis en dehors du domaine pour lequel vous avez été embauché. Comme indiqué, Mark avait attendu un an avant de rallier Box à la résolution de son problème de désabonnement. Une année.
Que doivent rechercher les fondateurs lors du recrutement dans une grande entreprise ?
Si vous envisagez d'embaucher quelqu'un dans une grande entreprise comme Salesforce, Mark prévient que les fondateurs se demandent souvent si la personne en aura assez éthique de travail pour que cela fonctionne dans une petite entreprise. Il conseille de regarder au-delà du logo et de rechercher des caractéristiques. Si votre candidat potentiel venait d'une organisation plus grande, quelles caractéristiques et qu'ont-ils réussi qui sont similaires à ce que vous souhaitez qu'il possède dans votre entreprise ? Soyez clair sur vos attentes et approfondissez le processus d'entretien sur les ressources que le responsable de la grande entreprise devait voir si vous êtes prêt/prêt à investir également dans ces ressources pour assurer leur succès.
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