Cannacurio Podcast Épisode 53 avec David Friedman de Panther Capital | Cannabiz Media

Cannacurio Podcast Épisode 53 avec David Friedman de Panther Capital | Cannabiz Media

Horodatage: 25 juillet 2023 8h00
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Dans cet épisode de Cannacurio, Ed et David Friedman de Panther Capital discutent de son expérience en finance et de la façon dont il est entré dans l'espace du cannabis, de toutes les fusions et acquisitions dans l'espace logiciel, des tendances que nous devrions surveiller, et bien plus encore !

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Transcription de l'épisode 53 du podcast Cannacurio

Ed Keating :

Bienvenue sur le podcast Cannacurio propulsé par les médias du cannabis. Je suis votre hôte, Ed Keating dans l'émission d'aujourd'hui, nous sommes rejoints par David Friedman, PDG de Panther Capital. Bienvenue David!

David Friedmann :

Salut, comment allez vous? C'est bon d'être ici.

Ed Keating :

C'est bon de vous avoir. Il se passe tellement de choses dans l'industrie. Nous avons discuté il y a quelques semaines des tendances en cours et il y a juste eu de plus en plus de nouvelles et de gros titres et vraiment aucun d'entre eux n'est génial et beaucoup dans le domaine financier. Ainsi, Canopy Growth vient d'annoncer qu'elle a essentiellement perdu plus de 3 milliards de dollars au cours de la dernière année. Et je pense que leurs auditeurs sont également partis. MedMen en est à son sixième directeur financier en six ans, puis Acreage Holdings subit d'autres changements dans la suite maritime. Pensez-vous que nous sommes, vous savez, je pose habituellement cette question à la fin du podcast, mais pensez-vous que nous atteignons le fond, David ? Comme, qu'est-ce qui se passe ici? Et y a-t-il plus à venir?

David Friedmann :

Je pense que nous sommes au fond, mais je pense que nous allons rester ici pendant un moment et, et je pense qu'il y a plus à venir parce que, vous savez, quand vous êtes au fond, il y a beaucoup de chutes, il y a beaucoup de secousses et beaucoup de ces choses sont intégrées dans ces entreprises et, vous savez, tant que vous n'avez pas touché le fond, les choses ne commencent pas à tomber. Droite? Et donc ne peut-il pas perdre ce genre d'argent? Je veux dire, il y en a, et écoutez, je ne vais pas faire, je vais faire des commentaires informels, pas des accusations. Je suis aussi, vous savez, à la suite de ce que je fais dans le domaine des NDA avec différentes personnes de l'industrie. Donc je dois faire attention à, vous savez, ce que je sais et des trucs comme ça, d'accord. Mais, vous savez, ce genre de choses ne tombe pas du bilan de nulle part, n'est-ce pas ? Ils y étaient. et ils étaient juste, vous savez, traités d'une manière qui, vous savez, permettait aux gens de donner un coup de pied dans la rue ou de faire certaines choses. Et, vous savez, quand cela se débusque, les gens courent vers les collines, vous savez, MadMen a implosé il y a des années, vous savez, ils n'auraient jamais dû être qui ils étaient, ils étaient juste devant et, vous savez, voulaient être cette première entreprise publique de cannabis d'un milliard de dollars, vous savez. Mais il a été fondé et dirigé par des gars qui, vous savez, seraient autrement considérés comme des criminels. Et beaucoup considèrent être, vous savez, basés sur une grande partie de l'activité et Canopy n'est pas comme ça. Je veux dire, Canopy a pris de l'argent, vous savez, d'une source légitime, mais il y a juste beaucoup de gens dans cette industrie et ils ne savent pas ce qu'ils font. Vous savez, les gens ont reçu d'énormes sommes de capital pour aller explorer. C'est comme, vous savez, la ruée vers l'or et, et ce qu'ils sont revenus avec, dans de nombreux cas, vous savez, ne valait rien de ce que les prospects pensaient qu'ils allaient être.

Ed Keating :

Oui, c'est un bon point. Je veux dire, et je pense que l'un des autres gros titres était, je crois que c'est au Canada où ils sont assis sur 1.2 milliard de grammes de cannabis invendu, je pense. Je veux dire, juste un nombre énorme.

David Friedmann :

Je n'ai pas entendu ça.

Ed Keating :

Ouais, je dois vérifier mes faits et mes chiffres de cette façon pour m'en assurer. Mais, mais c'était définitivement avec un b. Donc, juste, oui, une période difficile et, et je pense que c'est difficile pour toute entreprise bien gérée ou qui ne s'occupe pas du genre de problèmes de politique publique qui entrent en jeu ici. Mais bon, merci pour cet aperçu de l'industrie. Je veux me concentrer un peu plus sur toi. Donc, votre formation est dans la finance. Alors, comment êtes-vous arrivé dans l'univers du cannabis ? Parce que tu es là depuis un moment ? Vous n'êtes pas intervenu il y a quelques années.

David Friedmann :

Non, je suis, c'est mon 10e anniversaire. Je suis arrivé fin 2013, j'ai conclu notre premier contrat en 2014. Donc je suis là, vous savez, depuis longtemps.

Ouais, je veux dire, investir dans la finance. vous savez, j'ai fait beaucoup de fusions et acquisitions d'actifs en détresse, puis cela s'est transformé en, vous savez, beaucoup d'industries émergentes parce que c'est un truc de vélocité, n'est-ce pas ? Je suis le genre de personne qui aime être impliquée dans des transactions rapides parce que j'aime penser que je suis rapide et que je peux penser plus vite que beaucoup de gens. Et par conséquent, vous trouvez des opportunités parce que d'autres personnes doivent ralentir et analyser les choses. Et au moment où ils ont fini d'analyser les opportunités passées, c'est en quelque sorte là où j'ai dérivé et le cannabis n'était tout simplement pas naturel à ce moment-là, vous savez, c'était une industrie en fusion. Je sortais de la technologie de stade précoce. Il avait mûri à un point où l'arbitrage pour des gars comme moi n'était tout simplement pas aussi, vous savez, facilement disponible. Les family offices avaient des allocations de 100 millions de dollars à la technologie quand vous savez, vous avez une société de capital-risque de Chicago, c'est 100 millions de dollars, n'est-ce pas ? Donc, ce qui se passe, c'est qu'ils commencent à débaucher des analystes de votre société de capital-risque et à leur payer plus d'argent que vous ne pourriez leur payer. Parce que, vous savez, le gars du family office captif va gagner ou la fille va gagner, vous savez, beaucoup plus d'argent de cette façon que dans une société de capital-risque où ils doivent gravir les échelons. Et le cannabis était comme, eh bien, vous ne pouvez pas vraiment faire ça, n'est-ce pas ? Parce que vous ne pouvez pas coacher mon analyste parce qu'ils, ils n'existent pas. Ils me donnent cinq ans pour apprendre et en ce moment je suis l'analyste. C'était donc juste la progression naturelle de, ouais, j'en ai un de plus en moi, vous savez, j'ai 47 ans, donc j'en approche 50 - j'en ai un de plus en moi et je vais juste faire un tour dans l'industrie du cannabis et et accumulez une mine de connaissances et partez en quelque sorte au coucher du soleil.

Ed Keating :

Excellent, excellent. Maintenant, si je me souviens bien, vous n'investissez pas dans le cannabis, mais plutôt dans des technologies ou des processus innovants. Est-ce juste de dire?

David Friedmann :

Non, je ne dirais pas que c'est juste de dire, je dirais que nous investissons dans le cannabis vraiment uniquement dans le cannabis, mais nous investissons dans des sociétés de cannabis qui ont la capacité d'avoir - comment devrais-je dire cela - qui ont un attrait pour le non-cannabis les industries. Nous pensons que la vélocité de l'industrie du cannabis et le manque de vents contraires sont dus au manque d'infrastructure auquel vous vous heurtez dans les industries banalisées, n'est-ce pas ? Là où vous avez les titulaires qui ne font que ralentir la croissance, cela n'existe pas dans le cannabis. Et je pense que je vous ai peut-être raconté l'histoire, vous connaissez mon voyage en Afrique il y a environ 12 ans où j'étais au milieu du désert et je n'avais pas d'eau courante, pas de toilettes à chasse d'eau, pas d'électricité mais quatre barres sur mon portable téléphone parce que ces gars-là n'avaient pas à rivaliser avec AT&T et, et tous ces titulaires, pour parsemer le Serengeti avec, des tours cellulaires. Ils l'ont juste fait et ils faisaient, vous savez, M-Pesa, une version africaine de Venmo il y a 15 ans et ils transféraient de l'argent sur leurs téléphones. Et j'étais comme, eh bien, c'est fou, non? Donc, le cannabis est un peu comme ça parce qu'il n'y a pas de titulaires, vous pouvez commencer à faire des choses qui ne seraient pas, ne seraient pas acceptées que cela serait refoulé comme nous les appelons. Vous savez, le gars qui, qui, qui a été écrasé par les cinq grands constructeurs automobiles, la voiture Tucker et, et, vous savez, vous pouvez le faire dans une industrie comme le cannabis avec le rythme de l'innovation est tellement plus rapide. Et puis, si vous êtes en mesure d'obtenir une traction avec quelque chose dans l'industrie du cannabis qui est un changement de paradigme ou qui change la donne. Maintenant, vous avez de la traction, vous retournez dans l'industrie traditionnelle et vous créez FOMO, c'est-à-dire que c'est l'antithèse de se faire avoir, n'est-ce pas ? Vous faites quelque chose d'assez bien, vous créez FOMO et ensuite, vous savez, vous avez votre défense contre l'obtention de Tucker, n'est-ce pas. Donc, c'était toujours une sorte de philosophie qui était, d'accord, eh bien, que pouvons-nous faire dans le cannabis dont nous savons que si cela fonctionne dans le cannabis nous permettra de dominer le cannabis, puis de basculer vers le non-cannabis et, et de déployer ce dans, vous savez, les industries banalisées et vous savez, être en mesure de récolter les fruits et, et d'aller au-delà du tam que l'industrie du cannabis elle-même présente.

Ed Keating :

Ouais, et ce thème de vitesse a vraiment beaucoup de sens parce que si vous ne rencontrez pas de vents contraires, vous pouvez vraiment couvrir beaucoup de terrain très rapidement avant de ralentir. Dans cet esprit, quels types d'entreprises que vous connaissez ont fait partie de votre portefeuille ? Et comment ce portefeuille a-t-il changé au fil des ans en termes de composition des types d'entreprises auxquelles vous ressembleriez ? Oui, nous le voulons ou maintenant peut-être que nous ne le voulons pas.

David Friedmann :

Je dirais que nous n'avons pas beaucoup changé depuis notre thèse initiale. Maintenant, vous savez, Panther a un troisième fonds dans lequel je ne suis pas impliqué. J'y suis un investisseur, mais je ne suis pas impliqué dans sa gestion et il est géré par Jordan Tritt, qui est le fils de Ramie Tritt, qui est mon co-fondateur dans les deux premiers fonds. Mais je pense que si vous regardez le premier fonds et même le fonds dans lequel il se trouve maintenant, cela n'a pas changé, nous sommes vraiment toujours le seul changement, c'est que dans, je sais dans le troisième fonds, Jordan a, a commencé pour financer des actifs touchant l'usine et a conclu quelques transactions, en particulier comme Greenlight, je sais, parce que vous avez commencé à voir des opportunités de gars qui avaient une sortie dans l'industrie et cherchaient à rincer et à répéter. C'est donc probablement le seul véritable pivot matériel, mais au-delà. Je veux dire, c'est la même chose depuis le premier jour. Nous, nous regardons les entreprises qui sont innovantes, vous savez, qui peuvent adopter le rythme de l'innovation. Il s'agissait en grande partie de logiciels pour des raisons évidentes. Je suis sorti du logiciel, Jordan est sorti du logiciel, il a travaillé pour une société ERP et le rythme de l'innovation et du développement logiciel. Vous savez, c'était juste toujours une bonne corrélation. Et, vous savez, tout ce qui développe la propriété intellectuelle et peut profiter de ce rythme d'innovation et il est resté cohérent, vous savez, à travers vous savez, le, le portefeuille, c'est juste que nous avons déployé ce capital sur une période de, vous savez , 8-9 ans et maintenant trois fonds différents. et une partie de cet argent est retournée dans des entreprises que nous avions financées au départ et que nous finançons encore aujourd'hui et vous savez, essayer de soutenir les gagnants, c'est comme aller à Las Vegas, n'est-ce pas ? Vous mettez vos annonces derrière vos, vos gagnants. Droite.

Ed Keating :

Ouais. Non, ça, ça, c'est vrai. C'est un portefeuille sur 10 entreprises, vous savez, une ou deux pourraient être un coup de circuit, beaucoup seront au milieu, puis certaines tomberont et fonctionneront en quelque sorte. Cette chose que vous avez partagée auparavant lorsque nous avons parlé est que vous ne voulez pas exploiter ces entreprises et que parfois cela se produit dans, dans, dans un portefeuille parce qu'elles ne peuvent pas toutes être gagnantes. Comment gérez-vous cela en tant que, en tant que, en tant que partenaire opérationnel ou, ou, ou directeur général ?

David Friedmann :

Vous savez, je, je pense, vous savez, un bon terme pour cela est l'appétit de destruction que tout individu a. Nous avons eu un certain nombre d'entreprises dans notre portefeuille qui n'avaient pas été capables d'intervenir, de retrousser nos manches et de prendre le relais. Nous aurions perdu ces entreprises. Ils auraient fait faillite, j'ai vu en 25-30 ans d'investissement en capital-risque. Si vous les aviez laissés aux PDG S qui étaient en charge, ils auraient fait faillite. Cela ne veut pas dire que nous n'en avons pas eu un ou deux. Nous sommes toujours, notre moyenne au bâton sur ces fonds est assez élevée, elle est probablement toujours dans le 80e centile et je ne dis pas que nous avons 80 % des entreprises qui vont avoir des sorties, mais elles sont toujours en vie. Il y a certainement certains, vous savez, un groupe là-dedans qui fait du surplace et bien qu'ils aient encore une opportunité, vous savez, ils ont encore une colline à gravir. Mais être capable, vous savez, de maintenir toutes ces entreprises en activité est difficile. Droite. Donc, vous savez, vous avez un triage, c'est ça. Et, et une partie de cela est basée sur, vous savez, la taille de l'investissement, une partie est basée sur la taille de l'opportunité, je vais échanger, vous savez, une opportunité où je peux obtenir 100X sur un , un investissement d'un million de dollars pour, vous savez, une opportunité où je peux obtenir 1X sur un investissement de 5 millions de dollars et juste récupérer mon argent, d'accord. Vous savez, donc vous devez choisir, vous devez être à l'aise pour intervenir et vous devez être prêt à prendre des mesures drastiques si nécessaire. Heureusement, j'ai une expérience des actifs en difficulté et je suis donc à l'aise avec les manœuvres juridiques et je suis vraiment doué pour lire les accords sur les droits des actionnaires et des choses comme ça. Et il y a eu quelques situations où nous sommes intervenus et avons dit à l'entrepreneur, non, non, vous ne prenez pas cet argent. Tu sais, si tu prends l'argent, on te poursuivra en justice et tout s'arrangera. Nous n'avons pas eu de dossier. 

Ed Keating :

C'est bien. Je veux dire, je peux voir comment ce contexte entre en jeu et, vous savez, nous lisons toujours pour ces détails. Maintenant, 11 des segments dont nous avons parlé auparavant et, et un que nous avons suivi, beaucoup de médias liés au cannabis sont l'espace logiciel et il y a eu une tonne de fusions et acquisitions là-bas. Nous, on suit et depuis cinq ans on fait notre reportage sur le point de vente. L'automne dernier, il y avait encore 79 logiciels de points de vente dans l'industrie. Les cinq premiers détenaient la majeure partie de la part, soit 60 %. Mais maintenant, nous commençons à voir, ou continuons à voir, certaines de ces grandes entreprises fusionner les unes avec les autres, certaines en rachetant d'autres. Je veux dire, pensez-vous que nous allons voir plus de ce genre de retour à la discussion au, au, en haut de la nacelle où nous ne sommes pas en bas ou si nous sommes en bas, ce pourrait être une longue vallée. Alors on ne sait pas quand on va passer de l'autre côté de ce que tu penses qu'il va se passer dans cet espace ? Parce que vous et moi savons tous les deux que l'industrie n'a pas besoin de 80 fournisseurs de points de vente pour desservir, vous savez, 10 à 12,000 XNUMX magasins.

David Friedmann :

Oui, c'est une excellente question et c'est quelque chose sur lequel nous passons beaucoup de temps parce que l'un des talents de nos sociétés de portefeuille est qu'il s'agit d'une plate-forme d'apprentissage basée sur les données. Mais les données proviennent en grande partie à ce stade de toute façon, de certains des systèmes de point de vente. Maintenant, les données proviendront également d'autres systèmes, vous savez, ce n'est pas seulement axé sur les points de vente, mais nous sommes donc très sensibles à ce qui se passe dans cette partie du marché en ce moment. Et, vous savez, il y a deux ou trois choses que je vois. Premièrement, il est de plus en plus difficile de travailler avec beaucoup de ces entreprises de points de vente autour de leurs API parce que ce qu'elles comprennent, c'est comme vous l'avez dit, 79 entreprises dans cet espace, c'est, vous savez, tout simplement impossible. Et donc, vous savez, étant une entreprise de points de vente et en concurrence, vous savez, avec les cinq premiers, soit ils vont être acquis, ils vont fermer leurs portes ou ils vont pivoter et même les plus grands sont regarder. Eh bien, ok, vous savez, la part de marché, non ? Et j'ai toujours dit dans le point de vente et des trucs comme ça, c'est comme si nous n'avions jamais investi dans une entreprise de point de vente parce que mon opinion était que, vous savez, quand quelqu'un me dit ça, vous savez, ce sera l'Oracle, vous connaissez, ou de vous connaissez, du cannabis. Eh bien, vous savez, Oracle sera l'Oracle du cannabis quand Oracle décidera de se lancer dans le cannabis. Donc, tout ce que vous faites, c'est gagner des parts de marché. Mais si vous avez besoin de construire une plate-forme technologique personnalisée qui existe déjà et qui est bien meilleure que tout ce que vous pouvez construire à partir de zéro, vous savez, alors c'est, c'est un peu un exercice futile. Et donc ce que vous voyez, c'est que certaines de ces entreprises comprennent maintenant, eh bien, bon sang, nous avons des dizaines de millions de dollars pour construire une plate-forme logicielle qui n'a aucune valeur parce qu'Oracle va juste remplacer notre logiciel par leur logiciel. Donc, la seule chose qui a de la valeur, c'est la part de marché, la part de marché n'est peut-être pas assez importante pour récupérer une grande partie de l'investissement. Alors que pouvons-nous faire d'autre ? Et donc maintenant, vous voyez certains de ces systèmes de point de vente qui regardent, eh bien, nous ne voulons pas donner notre API à certaines de ces sociétés d'analyse parce que nous devons être en mesure d'offrir cela pour justifier, vous savez, la valeur de l'entreprise que nous devons obtenir pour sortir de cette chose et gagner de l'argent. Et donc il y a un peu de combat en cours. Je veux dire, nous avons été relativement protégés, et aucun de ces gars ne veut vraiment se lancer dans l'apprentissage et le développement et, et donc cela a été plutôt bon pour nous. Mais ce qu'on voit, vous savez, ces entreprises de point de vente pas forcément disposées à partager leurs données. Et alors la question devient, eh bien, est-ce leurs données ou est-ce les clients, vous savez, et maintenant vous entrez dans les discussions, eh bien, pour le client qui dit, hé, écoutez, vous savez, vous devez partager ces données et la société de point de vente dit, eh bien, vous savez, alors changez de point de vente. Et donc il y a beaucoup de choses qui vont secouer ici et je ne connais pas la réponse, mais je sais que certaines d'entre elles seront des fusions et acquisitions, d'autres seront un pivot et une extension de, vous savez, des fonctionnalités et, et des fonctionnalités des ensembles au sein des entreprises de point de vente qui vont leur permettre peut-être de prendre des entreprises non compétitives mais collaboratives.

Ed Keating :

Ouais, l'une des hypothèses dont j'ai parlé à certaines personnes est le point de vente plus les paiements, une sorte de point de vente 2.0 parce qu'il semble y avoir un certain intérêt pour ce genre de liens. Cela revient à quelque chose dont j'ai parlé à plusieurs reprises, sur le module auparavant, à savoir, vous savez, lorsque vous créez un logiciel de flux de travail, l'une des façons de faire du bon travail est de dire David, quels étaient tu fais les 10 minutes avant d'utiliser mon logiciel et les 10 minutes après ? Vous sortez de construire cela. Et le paiement semble être l'endroit où beaucoup de gens sont allés peut-être pour le meilleur ou pour le pire. Mais si vous pouvez créer une pile technologique plus simple pour votre client, cela pourrait plaire à certains.

David Friedmann :

Oui, je veux dire, les paiements sont un espace dans lequel nous avons investi massivement et nous étions le principal investisseur dans PayQuick et avons vendu PayQuick à Green Check Verify, qui était une transaction entièrement en actions. Il n'y a donc pas eu d'événement de liquidité, mais à mon avis, c'était ça, vous savez, c'est l'une de ces situations où j'étais, j'étais personnellement très impliqué dans le conseil d'administration et j'ai aidé à faire franchir la ligne d'arrivée à cette transaction parce que, comme une société autonome PayQuick avait du mal à gagner suffisamment de parts de marché, parce que la reconnaissance de, vous savez, la sécurité bancaire et tout ce genre de choses et, et les paiements, c'est encore un peu compliqué et vous avez une industrie réglementée au sein d'une industrie hautement réglementée quand vous combinez cannabis et banque et c'était vraiment, vraiment difficile. C'était donc une très bonne transaction pour nous, et je pense vraiment que la direction de Green Check Verified, Kevin Hart et son équipe, vous savez, surtout avec la possibilité de nous intégrer et, et quelques autres maintenant et, et vous sachez, ayez une certaine vélocité là-dessus. Mais oui, vous savez, le système de point de vente fait partie des raisons pour lesquelles NetSuite et certaines de ces entreprises n'ont pas autorisé le cannabis dans leurs écosystèmes dès le début. J'ai une lettre de l'avocat général de NetSuite datant d'il y a six ans après avoir été autorisé à utiliser NetSuite pour une entreprise de cannabis touchant ou ne touchant pas de plantes. Et vous savez, en tant qu'investisseur, je suis retourné et j'ai dit, je veux une lettre de conformité parce que j'avais une autre entreprise qui a dépensé 100,000 XNUMX $ pour essayer de mettre en œuvre NetSuite, puis a été fermée et ils ne le feraient pas, ils ne leur donneraient pas leur argent. Et j'ai dit, non, je veux une lettre de conformité. J'ai reçu une lettre du chef du conseil de NetSuite disant, non, nous allons devoir annuler votre contrat. Tu sais, on ne peut pas faire affaire avec ça. Vous savez, et c'était parce que les rails de paiement qui résidaient sur NetSuite les rendaient entièrement conformes aux opérations bancaires et, et c'était il y a six ans, n'est-ce pas ? Donc, je sais que NetSuite a maintenant fait quelques implémentations et AA et d'autres endroits, mais les rails de paiement sont toujours très, très, vous savez, difficiles à traverser et aucun des systèmes de point de vente n'a mis en place une solution de paiement de première partie qui va survivre, FIS et FiveServe, et John Henry et, et ces, ces entreprises là-bas, ils le font déjà. Ils savent qu'ils le font déjà lorsque vous payez PG&E, vous savez, sur la côte ouest pour votre facture d'électricité. Qu'est-ce que vous pensez qu'ils traitent, ils passent par FiveServe ou FIS signifient, ce truc roule sur ces rails. Et donc c'est juste, c'est une fonction de quand, vous savez, quand le gouvernement fédéral va-t-il l'ouvrir ? Et en ce moment c'est un, ne demandez pas, ne dites pas. Et donc je pense que c'est une autre façon de payer le domaine des paiements en combinant cela avec le point de vente. C'est un peu un voyage et cela me vient à l'esprit parce que personne ne peut le faire par la porte d'entrée. Vous savez, Visa, Mastercard, ces gars-là font tous partie de notre conseil d'administration et le conseiller FIP n'est pas, vous savez, et, American Express est le seul qui et moi, je prédis qu'ils seront les premiers parce qu'ils ne 't, ils ont leurs propres rails de paiement, ils n'utilisent pas les rails de paiement du gouvernement fédéral. Alors ils peuvent le faire, mais ils sont toujours, vous savez, vous savez, les, les, les optiques, n'est-ce pas ?

Ed Keating :

Hein. Intéressant. Ouah. Maintenant, l'un de vos autres rôles est celui de co-fondateur et directeur financier de Seed Talent. Alors, pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la façon dont cela correspond à vos critères ? Parce que c'est une, c'est une histoire intéressante et, en termes de, les, les solutions que vous fournissez à l'industrie.

David Friedmann :

Oui. Donc, vous savez, j'ai toujours été un grand fan de, en quelque sorte, la définition de la chance quand l'opportunité rencontre la préparation. Droite? Vous savez, c'est sa célèbre citation et, vous savez, ajoutez une citation et, vous savez, c'était un scénario où, je me suis impliqué avec une femme qui est ma partenaire actuelle - à la fois mon partenaire commercial et mon partenaire de vie. Elle déteste quand j'utilise ce terme. Mais je ne sais pas quoi d'autre. Tu sais, je lui ai été présenté par un ami commun et j'étais comme, tu sais, je déteste le service. Elle possède une entreprise de recrutement, une grande et s'en sort très bien et c'était juste avant le COVID et, vous savez, ça a frappé et, et elle essayait de bien comprendre, que dois-je faire ? Parce qu'une grande partie de son visage de client était dans l'industrie du voyage. Donc, vous cachez des hôtels et United et certaines de ces choses et tout d'un coup COVID frappe et c'est comme, ok, licencier sans embauche, n'est-ce pas ? Et donc quelqu'un a dit, hé, tu devrais essayer le cannabis et je l'ai rencontrée et j'ai dit, je regarde, je n'aime pas les entreprises de services. Je ne veux vraiment pas être impliqué dans le personnel, mais je vais t'aider, tu sais, je vais t'aider dans le business du cannabis. Mais tu dois sortir dîner avec moi. Donc, j'ai fini par en tirer les deux. Et donc je suis devenu son premier client et, et nous avons embauché un enfant lors d'une recherche pour l'une de mes autres entreprises qui n'était pas la bonne personne, mais elle, elle l'aimait. Et Kurt Kauffman, vous savez, elle a embauché Kurt pour venir diriger la pratique du cannabis dans son cabinet de recrutement. Et à l'époque, je lui conseillais juste de l'aider, d'accord. Et Kurt est sorti de GTI et a fait une grande partie de l'embarquement et de la formation pour GTI. Et donc c'était en quelque sorte sa, vous savez, sa proximité avec le personnel et ils sont entrés et, et ils ont réalisé très rapidement, vous savez, qu'il est très difficile d'embaucher des gens dans cette industrie parce qu'ils n'ont pas les connaissances, ils n'ont pas ' Sans éducation, vous ne pouvez pas aller à l'école et vous spécialiser dans le cannabis de quelque manière que ce soit. Et Rana avait traversé ça dans l'informatique, elle est fortement dans l'informatique, au début des deux mille quand les gens sortaient de l'université, mais ils n'avaient pas d'informatique, vous savez, un très, très jeune âge, n'est-ce pas ? Et alors qu'a-t-elle fait ? Elle avait littéralement des salles de classe où elle faisait asseoir les gens et lui enseignait, vous savez, comment utiliser, vous savez, comment faire les choses dans les technologies de l'information. Alors elle pourrait les jouer avec ses clients. Alors elle, vous savez, avance rapidement et elle se dit, eh bien, vous savez, nous pouvons faire la même chose, mais maintenant nous sommes à l'ère numérique, n'est-ce pas ? 20 ans plus tard, nous n'allions pas mettre en place des salles de classe pour apprendre aux gens comment, vous savez, trouver un emploi dans le cannabis. Et donc Kurt a vraiment eu l'idée et, et Kurt est comme, eh bien, nous allons, vous savez, trouvons un moyen d'aider une industrie qui a besoin d'améliorer rapidement les compétences des personnes d'autres industries et d'identifier quelles industries, ces personnes viennent de, non ? Donc, comme un barista devenu un bourgeon et vous savez, ce genre de choses et tout ça s'est en quelque sorte présenté. Et donc les deux ont proposé cela et, vous savez, je suis vraiment intervenu et j'ai lié le tout d'un point de vue technologique parce que c'était mon parcours et par le biais d'une autre société qui était une société de portefeuille, nous nous, nous avons construit ce LMS la plate-forme de gestion de l'apprentissage de la plate-forme a dit à Kurt, d'accord, voici un peu d'argent, allez comprendre. Et vous savez, il est revenu quelques mois plus tard et c'est comme, hé, vous savez, les gens me paient pour ça. Et donc, vous savez, nous avons continué à le faire et continué à le faire. Et vous savez, nous sommes maintenant devenus je pense vraiment la seule plate-forme d'expérience d'apprentissage LXP dans le cannabis, l'une des rares à ne pas être dans l'industrie du cannabis et nous faisons beaucoup d'apprentissage basé sur les données où nous pouvons prendre KPIS de les systèmes de point de vente et d'autres systèmes et dire, OK, vous savez, il y a un écart type ici, vous devez suivre ce cours. Et après avoir suivi ce cours, nous allons continuer à mesurer votre productivité et nous allons voir une augmentation de votre productivité et tellement maintenant que nous avons, vous savez, signé des contrats avec, lorsque nous avons annoncé la signature contrat avec Verano à l'échelle nationale pour tous leurs magasins, nous déployons chacun des magasins de détail. Nous en avons quelques autres en cours de signature que je ne peux pas annoncer. Mais c'est une technologie axée sur les données. Il s'agit d'utiliser des données pour comprendre comment les gens veulent apprendre, ont besoin d'apprendre et comment ils atteignent leurs objectifs personnels et comment leurs employeurs atteignent leurs objectifs professionnels. Droite. Tout cela se rassemble et nous, vous savez, nous quittons déjà le campus, vous savez, et nous recevons beaucoup d'avertissements. Eh bien, restez dans votre voie, restez dans votre voie. Mais comme nous en avons déjà parlé, vous savez, le tam et le cannabis ne sont pas si importants. Donc, vous, vous pouvez rapporter cela aux baristas, aux restaurants n'importe où et, et maintenant dire, hé, eh bien, nous avons fait cela et nous avons montré le retour sur investissement et nous avons la traction. Maintenant, vous le ramenez et maintenant vous avez le FOMO au lieu de, vous savez, le tuckering. Donc, les graines font et je dépense, c'est la première entreprise que j'ai cofondée au cours de la dernière décennie et, vous savez, ne refais plus jamais ça. Je n'ai jamais voulu être un opérateur co-fondateur, mais Kurts a pris les rênes de l'entreprise l'année dernière à un point où je ne, vous savez, je suis vraiment plus un mentor pour lui qu'autre chose. Et, vous savez, Rana fournit évidemment les informations sur la dotation et l'industrie, vous savez, et exploite toujours son cabinet de recrutement.

Ed Keating :

Donc ma, ma dernière entreprise était en fait dans l'espace RH de formation. Et donc je suis curieux, comment font-ils pour créer ce contenu ? Parce que ces, ces systèmes de gestion de l'apprentissage sont, vous savez, ont un très gros appétit et pour beaucoup de contenu fait de différentes manières. Alors, à quoi ressemble ce processus ?

David Friedmann :

Donc le contenu est généralement créé par la partie prenante, n'est-ce pas ? Donc, le cas d'utilisation qui est accessible au public en ce moment, vous savez, nous investissons les informations du système de point de vente. Nous pouvons calculer la taille moyenne du panier pour une offre de bugs et nous pouvons calculer un écart type à partir de cette taille moyenne du panier et nous pourrions prendre n'importe qui, c'est 20% est le nombre que nous utilisons. Donc, si vous avez un écart type de 20 %, un cours vous indiquera comment vendre plus pendant le processus de paiement ou quoi que ce soit. Mais une grande partie de ce contenu provient de cet employeur en particulier. Maintenant, avec le temps, ça se mélange, non ? Un employeur nous donne du contenu, un autre employeur nous donne du contenu, mais ils savent comment ils veulent que leurs employés vendent ou ils nous demandent de l'aide et puis vous savez, nous complétons. Mais le contenu est un contenu qu'ils déploient déjà, mais pas dans un format numérique. Quelqu'un dans l'entreprise pourrait, vous savez, intervenir – « D'accord. Vous savez, la première heure du vendredi, nous allons dire à tout le monde comment vendre plus quand, vous savez, les gens vérifient » – ils font ce genre de choses. Droite? Il s'agit juste de le capturer. Nous avons donc un concepteur pédagogique dans l'équipe qui travaille avec nos clients, mais 90 % du contenu vient d'eux. Que voulez-vous dire aux gens ? D'accord. Vous savez, quel est le KPI, comment le mesurons-nous s'ils échouent à la mesure ? Que voulez-vous leur dire ? Et nous l'intégrons à un cours, puis ce cours se déploie sur la plate-forme.

Ed Keating :

Wow, il semble que cela professionnalise vraiment cela au lieu de simplement ne pas, pas qu'un discours sur la boîte à outils comme du côté de la sécurité soit une mauvaise chose à faire. Je veux dire, c'est bien. Mais au lieu de simplement venir un vendredi matin pour avoir des gens, vous savez, peut-être pouvoir, vous savez, accéder à la formation sur leur appareil, disons, ou quand cela leur convient vraiment, cela peut entraîner de grands avantages . Et avec, vous savez, avec l'API, c'est génial.

David Friedmann :

Oui, on a commencé par ça. Je veux dire, nous avons une plate-forme très solide de, de cours que les gens peuvent suivre gratuitement, qui sont tous, vous savez, très, très variés, dans le secteur du cannabis. Et vous savez, les employeurs nous paient pour mettre leur contenu là-bas. Mais l'apprentissage basé sur les données passe maintenant au niveau supérieur. C'est, vous savez, où nous devenons plus de l'expérience d'apprentissage et maintenant vous êtes capable de dire aux gens et, et les employeurs sont capables de dire et, et il y a plus à venir, n'est-ce pas. Vous savez, donc si vous êtes un employé et que vous êtes sous-performant et qu'un employeur vous a assigné des cours et que vous ne suivez pas ce cours, travaillez, n'est-ce pas ? Ou vous suivez ce cours et vous ne vous améliorez toujours pas, alors vous pouvez revenir derrière cela avec des programmes PIP et des choses RH, vous savez, les RH sont un problème très brûlant parce que vous, vous, vous devez démontrer que vous avez essayé aider un employé avant de le virer moralement et non légalement, n'est-ce pas ? Et donc si vous pouvez le faire d'une manière qui aide à la fois l'employeur et l'employé à comprendre, hé, voici pourquoi vous n'êtes pas performant, alors soit vous pouvez, vous savez, aider ces employés à voir cela, soit vous pouvez avoir des licenciements plus justifiés et vous savez, et mettre en place les bons programmes PIP. Ainsi, vous réduisez les risques et augmentez la productivité à chaque tournant, que cela réussisse ou échoue, cela profite toujours à tout le monde. Et très franchement, si un employé ne devrait pas jouer ce rôle, alors il devrait chercher. Eh bien, pourquoi est-ce que je ne veux pas suivre cette formation parce que je déteste ça. Eh bien, pourquoi est-ce que je déteste ça? Oh, peut-être que je suis dans le mauvais rôle. Je devrais peut-être aller ailleurs. Nous pensons finalement que tout cela arrivera, mais cela prendra du temps.

Ed Keating :

Eh bien, et aussi en tant qu'entreprise qui offre, disons, une excellente formation à ses employés qui peut aider à retenir les bons là où ils ont l'impression d'être formés, ce n'est pas seulement faire quoi, ce que fait Bob ou vous savez , l'enfer, c'est sur la formation professionnelle. Décidez-le par vous-même. Et ce n'est pas top pour les clients.

David Friedmann :

Si vous avez un écart-type et que vous êtes en dessous de 20 %. Et puis un gars ici, ici, est 20% au-dessus. Vous pouvez commencer à créer des programmes de mentorat, n'est-ce pas ? Ou vos spécialisations, vous savez, vous pouvez entrer dans, eh bien, ce type est vraiment bon pour, vous savez, les concentrés, mais cette fille est vraiment bonne pour la farine. Droite? Et donc maintenant vous commencez à avoir, et si vous regardez dans le commerce de détail, vous entrez dans un Home Depot, ils ont quelqu'un dans la section cuisine et salle de bain, ils ont quelqu'un dans l'électronique - Ce n'est pas différent. Mais le chemin pour y arriver peut être plus intentionnel parce que vous, vous le construisez au fur et à mesure. Et donc, vous savez, encore une fois, vous le reprenez. Je veux dire, nous en avons parlé, pouvons-nous faire ce que nous faisons chez Home Depot ? Pouvons-nous faire cela, vous savez, une formation en cuisine et absolument. Droite. Mais ils ne vont pas adhérer à ça maintenant. Ils ont un excellent programme de formation. Vous savez, nous n'allons pas perfectionner leurs gens mieux qu'ils ne le peuvent à ce stade. Mais un jour peut-être.

Ed Keating :

Ouais, excellent, excellent. Maintenant, en regardant plus largement l'industrie, l'un des sujets que nous avons abordés est, vous savez, ce qui se passe avec la légalisation fédérale, ce qui se passe avec la sécurité bancaire, vous savez, à quoi pensez-vous que l'industrie va ressembler si nous y arrivons , tu sais, ce sera comme du vin

David Friedmann :

Le vin est une bonne corrélation. Alors vous savez, même comme les partitions de vin, n'est-ce pas ? C'est quelque chose que l'abstrait a commencé à regarder comme, pouvons-nous prendre le score du vin et l'appliquer, vous savez, au cannabis parce que vous avez les odeurs et vous avez toutes ces autres choses. C'est très similaire, non ? L'industrie du vin, l'artisanat, l'industrie de la bière, l'industrie des spiritueux artisanaux. Mais je pense aussi que c'est l'industrie réglementée la plus directement corrélée, c'est proche d'une drogue, une drogue légale, n'est-ce pas ? Et il y a une limitation très spécifique, vous savez, de la distribution interétatique, interétatique, des trucs comme ça. Donc, si, si nous sommes intelligents, c'est-à-dire le paysage politique américain et avons démontré que nous ne sommes pas si intelligents, mais si nous le sommes, je penserais que, vous savez, plus que la pharmacie, plus que le tabac, vous savez, le l'alcool est le bon modèle pour l'industrie du cannabis. Ce qui est unique, c'est qu'il n'y a rien sur la planète qui soit légal à la fois pour un usage médical et récréatif. Vous êtes soit l'un soit l'autre, n'est-ce pas ? Vous n'avez pas besoin d'une ordonnance pour entrer dans un GNC et prendre un supplément à base de plantes. Vous avez besoin d'une ordonnance pour le Fentanyl. Cela ne veut pas dire que les gens ne l'utilisent pas à des fins récréatives, mais ce n'est pas légal et ça ne le sera jamais et ce n'est pas réglementé et ça ne le sera jamais. Donc, le cannabis est le seul substrat sur la planète qui a des applications légales à des fins médicales, qui nécessitent un certain environnement réglementaire, et puis aussi à des fins récréatives, c'est ce qui est différent. Et je suis très curieux de voir comment réglementer ces deux choses sans qu'elles soient en concurrence l'une avec l'autre.

Ed Keating :

Donc, en partant de cela, quelles autres tendances devrions-nous examiner, vous savez, en faisant appel à votre décennie d'expérience ici, et aussi à votre expérience technologique, vous savez, en attendant ce qui peut se passer et, vous savez, peut-être sur le côté scientifique parce que je pense que c'est un domaine dont nous avons parlé.

David Friedmann :

Ouais, je veux dire, du côté scientifique, vous savez, je le ferais, je vous encouragerais, nous pouvons, nous pouvons parler hors ligne, peut-être obtenir certains des gars abstraits sur votre podcast parce que j'en sais assez pour être dangereux. Mais je ne suis pas un scientifique, vous savez, je suis, je suis un, je suis un gourou de la finance, mais je ne suis pas un scientifique. Mais ce que je sais, c'est que la plante de cannabis est une plante largement méconnue. Il a d'énormes propriétés qui sont sans doute des propriétés curatives, d'autres propriétés. Le grand, vous savez, m'a-t-on dit, je ne sais pas si c'est un fait, mais la plante de cannabis contient plus de terpènes que toutes les autres plantes combinées sur la planète. C'est juste que c'est riche en terpènes. Je ne sais pas si c'est une affirmation vraie ou non, mais il y a beaucoup de terpènes et personne n'étudie cela et il y a de la science qui va sortir de l'étude du cannabis. Ce sera, vous savez, du côté des terpènes, ce sont des saveurs et des parfums et ce sont d'autres choses, vous savez, des arômes et vous savez, et des choses de cette nature. Mais il y aura d'autres découvertes qui sortiront du cannabis. Et je pense que c'est un domaine super intéressant. Je n'ai tout simplement pas assez d'aptitudes scientifiques pour être un investisseur dans ce domaine au niveau supérieur, vous savez, abstract est une entreprise très scientifique. Je suis très investi, vous savez, littéralement et figurativement dans l'entreprise et ce qu'ils font. Mais si vous obtenez même leurs trucs, je ne peux pas le comprendre.

Ed Keating :

Juste, juste, assez juste. Eh bien, David, merci beaucoup de nous avoir rejoint sur le podcast d'aujourd'hui. J'ai vraiment beaucoup appris et je suis sûr que notre invité l'a fait aussi.

David Friedmann :

Ouais, mon plaisir. Je suis content d'être ici. Et chaque fois que vous voulez me récupérer. Heureux de discuter.

Ed Keating :

Excellent. Excellent. Eh bien, je suis votre hôte, Ed Keating. Restez à l'écoute pour plus de mises à jour du coffre-fort de données.

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