The Supply Chain Detective™ و پرونده فرآیندهای جهانی شکسته!

من تازه وارد صحنه شده بودم. در ظاهر رهبران عملیاتی که من از قاره آمریکا، اروپا و آسیا ملاقات کردم افراد بسیار باهوشی بودند. اما به زودی متوجه شدم که هر منطقه روش های متفاوت خود را برای انجام کارها به صورت محلی دارد. با این حال، از منظری وسیع‌تر، فقط فرآیندهای جهانی شکسته وجود داشت.

اینکه بگوییم فرآیندهای جهانی شکسته شده اند کمی گمراه کننده است. واقعیت این بود که هیچ فرآیند واقعاً «جهانی» وجود نداشت. هر سایتی روش خاص خود را برای انجام کارها حتی در یک منطقه داشت، بنابراین حتی فرآیندهای منطقه ای واقعی وجود نداشت.

واضح است که باید راه بهتری برای انجام کارها وجود داشته باشد. این مورد دیگری بود برای The Supply Chain Detective™!

تنظیم صحنه

این شرکت دو دوجین امکانات در سراسر جهان داشت. هر مرکز تقریباً وظایف یکسانی را انجام می داد.

آنها کالاها را در انبار/مراکز توزیع خود دریافت کردند. آن کالاها را انبار کردند. آنها برخی از فعالیت های تولیدی سبک را برای تبدیل این مواد به محصولاتی که برای خرده فروشی آماده بودند، از طریق کانال های مختلف انجام دادند. و سپس آن کالاها را مطابق با سفارشات دریافتی مشتری به آن امکانات ارسال کردند.

برخی از تسهیلات برای همین مشتریان کسب و کار انجام می دادند. برخی از امکانات مشتریانی داشتند که منحصر به آن سایت بودند. برخی از مشتریان مشترک کسب و کار خود را با ما به روشی یکسان برای همه امکانات اداره می کردند، در حالی که سایر مشتریان مشترک با هر یک از امکانات ما که در آن تجارت داشتند، تجارت متفاوتی انجام می دادند.

برخی از مواد توسط مشتریان تهیه و مدیریت می شد. هنوز مدیریت منابع و تامین کننده سایر مواد به تاسیسات ما واگذار شد.

هر یک از رهبران تاسیسات به یک معاون عملیات منطقه ای، یکی برای هر یک از آسیا، اروپا و آمریکای شمالی گزارش دادند.

در ظاهر شبیه یک عملیات تولیدی، لجستیکی یا توزیع معمولی به نظر می رسید.

اما عملکرد کلی سازمان بسیار ناسازگار بود. عملکرد تحویل، کیفیت، هزینه‌های عملیاتی، سودآوری، گردش موجودی، جریان نقدی و بازگشت سرمایه، همگی به طور گسترده‌ای از تسهیلات به تسهیلات، در مناطق و مناطق مختلف متفاوت بودند.

رضایت مشتری بدون توجه به فرهنگ یا جغرافیا بالا و پایین شد و روحیه کارکنان بالا و پایین شد. و یک نگاه گذرا به مقایسه معیارها با رقبا نشان داد که شرکت تقریباً در همه معیارها عقب مانده است.

در یک جلسه مدیریت گسترده شرکت که در روز شروع کار من برگزار می شد، این فرصت را پیدا کردم که خیلی سریع با بسیاری از رهبران شرکت روی زمین ملاقات و صحبت کنم. من یک یا دو گوش گرفتم.

شکایات در مورد عملکرد ناسازگار، روش‌های متفاوت انجام کارها، نتایج متفاوت و مشکلات مشتری فراوان بود. هیچ کس از نحوه انجام کارها خوشحال نبود. ظاهراً سلف من اصلاً چیز زیادی از عملیات نمی دانست و در طول مدت مسئولیت خود نتوانست هیچ گونه راهنمایی و رهبری ارائه دهد و سازمان را بی سکان رها کرد.

مدیران از تمام بخش‌های سازمان برای کمک از من التماس می‌کردند و احتمالاً در مورد اینکه آیا با توجه به تجربیات گذشته‌شان واقعاً کاری انجام می‌شود یا خیر، شک داشتند.

یه چیزی خیلی اشتباه بود

وقت شروع تحقیق بود!

بررسی

تنها راه برای فهمیدن اینکه چه اتفاقی در حال رخ دادن است این بود که از تک تک امکانات بازدید کنم تا خودم ببینم. نشستن پشت میز در دفتر مرکزی شرکت، نگاه کردن به نمودارها و صحبت با مردم از طریق تلفن یا ایمیل به اندازه کافی خوب نیست. دیدن دست اول تنها راه کنترل همه چیز بود.

و بازدید از هر تأسیسات باید عمیق و بسیار دقیق باشد. من نیاز داشتم که هر قسمت از هر عملیات را به صورت فیزیکی ببینم و مرور کنم. من نیاز داشتم که مستقیماً با کارمندان طبقه انبار صحبت کنم. من نیاز به تحقیق داشتم!

تعداد زیادی از مدیران از امکانات بازدید می‌کنند و تور سلطنتی یا تور «توریست» را انجام می‌دهند. مدیریت تأسیسات با افزودن لایه‌های رنگ تازه، مرتب کردن وسایل و دور نگه داشتن بازدیدکنندگان از مناطقی که می‌خواهند دیده نشوند، برای این نوع بازدیدها آماده می‌شوند. این بازدیدها سطحی و سطحی است. هر مدیر عملیاتی که ارزشش را داشته باشد، می تواند به سرعت این تلاش ها را ببیند و این اقدامات را دور بزند.

من به هر یک از معاونان منطقه گفتم که برای بازدید از هر مرکز هماهنگی کنند. من تقریباً 2 هفته را در هر منطقه صرف بازدید از هر عملیات می کنم. دشواری‌های این نوع سفرهای شدید و پرمشغله برای مأموریت اصلی من ثانویه بود. همچنین به معاونت ها اطلاع داده شد که در این بازدیدها باید تمام تشریفات را کنار بگذاریم. ما در حال بررسی عمیق هر جنبه از هر تسهیلات بودیم.

من تحقیقات را با بازدید از تأسیسات خود در سراسر ایالات متحده و مکزیک آغاز کردم.

در فلوریدا با تیمی آشنا شدم که عملکرد بسیار بالایی داشت. آنها چند مشتری داشتند که در واقع رقیب بودند، بنابراین عملیات آنها باید از نظر فیزیکی جدا و ایمن باشد. تیم بینش خوبی در مورد عملکردشان به من داد، اینکه چه چیزی کار می کند و چه چیزی نیست. آنها پذیرای برخی از پیشنهادات اولیه من بودند. من تحت تاثیر تیم قرار گرفتم.

تأسیسات بعدی در غرب میانه تأثیر کاملاً متفاوتی بر جای گذاشت. تیم مدیریت تا حدودی نادیده گرفته و حامی بود. عدم صداقت آنها درخشید. آن‌ها سعی کردند تور سلطنتی را به من بدهند، اما من به سرعت آن برنامه را از مسیر خارج کردم و در تمام جنبه‌های عملیات خزیدم. واضح است که این عملیات نیاز به یک تعمیر اساسی از بالا به پایین داشت.

با ادامه سفر من در سراسر قاره آمریکا، عملیات های بیشتری مانند عملیات فلوریدا و تنها یک عملیات دیگر را دیدم که شبیه عملیات غرب میانه بود. به طور کلی نتایج متفاوت بود، اما من احساس خوبی نسبت به وضعیت فعلی داشتم، که هرگز نمی توانستم پشت میز در شرکت بنشینم.

در ادامه با بازدید از سایت های 6 کشور مختلف به آسیا سفر کردم. تنها یک عملیات وجود داشت که نسبتاً غیر استاندارد به نظر می رسید. تیم‌های آسیایی بسیار سازگار بودند، خوب گوش می‌دادند، و در مجموع این تصور را برای من ایجاد کردند که علی‌رغم هر فرصتی برای پیشرفت‌های آینده، همه چیز کاملاً تحت کنترل است.

بالاخره راهی اروپا شدم. 5 کشور دیگر در این سفر بودند. همه عملیات‌ها به‌جز یک عملیات به‌طور آشکار ضعیف تنظیم شده بودند. آنها ابتکارات بسیار نوآورانه ای را به تنهایی اجرا می کردند. ذهنیت و بینش پیشرفته آنها همگی ناشی از ذهن معاون منطقه ای بسیار باهوش آنها بود.

وقتی به خانه برگشتم چیزهای زیادی برای فکر کردن داشتم. تحقیقاتم را کامل کرده بودم. بنابراین اکنون باید به تمام اطلاعات و مشاهداتی که جمع‌آوری کرده بودم نگاه می‌کردم، همه آن‌ها را جذب می‌کردم، درونی‌شان می‌کردم و تعیین می‌کردم که در صورت نیاز به انجام چه اقداماتی.

حل پرونده

سفر در سراسر جهان نه تنها به من آموزش داد که واقعاً در عملیات ما چه می‌گذرد، بلکه به من این امکان را داد که خیلی سریع با کل تیم عملیات در سراسر جهان، در همه سطوح، از طبقه انبار گرفته تا دفاتر، ملاقات و روابط خود را توسعه دهم. مدیریت.

سطح باز بودن در برابر تغییر و نوآوری و میزان مقاومت و پس زدن را در من ایجاد کرد. اکنون می‌دانستم چه کسی قوی است، چه کسی پتانسیل بالایی دارد، چه کسی برای پیشرفت به کمک نیاز دارد، و چه کسی برای ماندن در سفر تلاش خواهد کرد.

وقتی به تمام اطلاعاتی که جمع آوری کرده بودم فکر می کردم، یک فکر مهم به ذهنم رسید.

صرف نظر از اینکه یک عملیات تا چه حد خوب اجرا می‌شود، به چه مشتریانی خدمات ارائه می‌دهد، یک مرکز در کجا واقع شده است، یا اینکه تیم مدیریت چقدر مؤثر بوده است، عملیات اصلی حاکم بر نحوه اداره هر تسهیلات دقیقاً یکسان بود.

هر مرکز باید کالاها را دریافت کند، آنها را ذخیره کند، سفارش‌های مشتری را دریافت کند، آن سفارش‌ها را پردازش کند، آن کالاها را انتخاب و بسته‌بندی کند، و آن‌ها را طبق دستور مشتری ارسال کند. مهم نیست کالاها چه کسانی بودند یا مشتریان چه کسانی بودند، هر یک از آن فرآیندها باید انجام می شد.

هر تاسیسات حتی در هر منطقه به عنوان یک جزیره عمل می کرد. هیچ اشتراک رسمی یا حتی غیررسمی اطلاعات یا به اشتراک گذاری بهترین روش بین امکانات وجود نداشت. آن‌ها تنها ایستادند و همین‌طور ماندند، و هرگز تشویقی برای نگاه کردن به آن سوی چهار دیواری وجود نداشت.

چیزی که من متوجه شدم این بود که اگرچه آن فرآیندها یکسان بودند، روشی که در آن هر یک از آن فرآیندها انجام می شد از یک مرکز به مرکز دیگر، حتی در همان منطقه، متفاوت بود. هر تأسیساتی آن فرآیندها را در طول زمان برای مطابقت با نیازهای خاص خود سفارشی کرده بود.

نتیجه این بود که هیچ یک از این فرآیندها در کل شرکت بهینه سازی نشد. برای بسیاری از امکاناتی که ما در اختیار داشتیم، روش‌های متفاوتی برای انجام آن فرآیندهای رایج وجود داشت. حتی برای عملیات‌هایی که از نظر تئوری به خوبی اجرا می‌شوند، هیچ تضمینی وجود نداشت که هر یک از فرآیندها را بهترین راه ممکن انجام دهند. این صرفاً راهی بود که آنها برای اجرای این فرآیند انتخاب کردند.

و این مشکل اساسی فرآیندهای شکسته جهانی بود. در حالی که همه آن فرآیندها کار می کردند، بهینه سازی نشدند. در واقع این فرآیندها از منظر بهینه سازی جهانی شکسته شدند.

من هرگز این تجلیل را پشت یک میز نمی نشستم. تنها با بازدید از هر مکان، تجربه کافی برای رسیدن به آن بینش جمع کردم.

تعریف آینده

من متوجه شدم که برای هر فرآیند واحدی باید بهترین راه برای انجام آن فرآیند وجود داشته باشد. اگر من 24 تاسيسات دريافتي داشتم، بايد راه بهينه‌اي براي انجام فرآيند دريافت وجود داشته باشد. علاوه بر این، اگر بتوانم بهترین راه دریافت را شناسایی کنم، می‌توانیم آن را در هر عملیاتی به کار ببریم. این کار همه را کارآمدتر و مؤثرتر می کند. خیلی منطقی بود.

من دیدگاه خود را برای این ابتکار، یا بهتر بگوییم ضروری، با معاونان منطقه ای خود در میان گذاشتم. ما نیاز به راه اندازی یک ابتکار "تعالی فرآیند جهانی"..

برای هر فرآیند یک تیم وجود خواهد داشت (در مجموع 12 فرآیند مختلف شناسایی شد. هر تیم نماینده ای از هر منطقه خواهد داشت و به اعضای تیم اجازه می دهد تا در یک تجربه نوآوری جهانی درگیر شوند.

هر تیم فرآیندی وظیفه دارد بهترین ها را در فرآیند کلاس شناسایی کند، محک زدن را انجام دهد و یک برنامه اقدام برای استقرار بهترین ها در فرآیند کلاس در کل عملیات جهانی ایجاد کند. آنها با اختیار مستقیم من عمل می کردند و به طور گسترده ای اختیار داشتند تا تغییرات لازم را اعمال کنند.

من سطحی از حکمرانی را اضافه کردم تا اطمینان حاصل کنم که همیشه پیشرفت رو به جلو برای هر تیم وجود دارد. هر دو هفته یک بار با هر تیمی ملاقات می کردم. این به تیم نشان داد که برای من و سازمان مهم است. این "فقط یک برنامه دیگر" نبود. نتایج واقعی انتظار می رفت.

این جلسات حکومتی همچنین به من این امکان را داد که اطمینان حاصل کنم که تیم ها در مسیر خود باقی می مانند. می‌توانستم بلوک‌ها یا گاوهای مقدسی را که با آن‌ها برخورد می‌کردند حذف کنم تغییر رهبری. من می توانم در صورت نیاز به آنها راهنمایی و راهنمایی ارائه کنم. و به من این امکان را داد تا هنجارها و باورهای فرهنگی را که برای تبدیل فرهنگ خود به سازمانی با کارایی بالا به آن نیاز داشتیم، منتقل کنم.

و بنابراین تلاش های ما برای اصلاح این فرآیندهای شکسته جهانی آغاز شد.

نتایج

در عرض 6 ماه ما شاهد بهبودهای قابل توجه بهره وری در اکثر فرآیندها بودیم. مانند هر چیزی پیشرفت در برخی زمینه ها سریعتر و کندتر از سایرین حرکت کرد. اما همه با سرعتی به جلو می رفتند.

یک تیم خاص که نتایج پیشرو و در سطح جهانی را در صنعت ایجاد کرد، تیم انجام سفارشات انتخاب و بسته بندی ما بود. آنها یک فرآیند انجام سفارش تجارت الکترونیک را ایجاد و پیاده سازی کردند که به آنها اجازه می داد سفارش مشتری را انتخاب و بسته بندی کنند دقیقه 4 از دریافت آن سفارش در آن زمان از هر شرکت دیگری در جهان، از جمله آمازون، بهتر بود.

تیم دیگری که بر عملکرد گردش موجودی متمرکز شده بود نیز نتایج فوق العاده ای داشت. ظرف 9 ماه داشتیم گردش موجودی ما دو برابر شد. این امر شرکت را از یک موقعیت عقب مانده در صنعت به یک موقعیت پیشرو در صنعت رساند.

نتیجه

بررسی ما نه تنها یک مشکل اساسی را در فرآیندهای جهانی شکسته نشان داد که در غیر این صورت قابل مشاهده نبودند، بلکه همچنین نشان داد که یک بررسی اکتشافی در جستجوی یک مشکل می تواند به نتایج خارق العاده ای منجر شود.

رویکرد تحقیقی و ظرفیت The Supply Chain Detective™ منجر به ایجاد بهترین فرآیندهای جهانی در کلاس شد که نه تنها برای شرکت، بلکه تلاش برای کارکنان انگیزه و توسعه یافت و افزایش قابل توجهی در رضایت مشتری ایجاد کرد.

کپی رایت © Mortson Enterprises Inc. کلیه حقوق محفوظ است.

در ابتدا در 6 سپتامبر 2022 منتشر شد.

• محتوای مبتنی بر SEO و توزیع روابط عمومی. امروز تقویت شوید.
• پلاتوبلاک چین. Web3 Metaverse Intelligence. دانش تقویت شده دسترسی به اینجا.
• منبع: https://supplychaingamechanger.com/the-supply-chain-detective-and-the-case-of-the-broken-global-processes/