Supply Chain Detective™ ja katkenud globaalsete protsesside juhtum!

Olin just sündmuskohale jõudnud. Pealtnäha olid operatiivjuhid, kellega kohtusin Ameerikast, Euroopast ja Aasiast, väga targad inimesed. Kuid peagi sain teada, et igal piirkonnal on oma erinevad viisid, kuidas asju kohapeal teha. Laiemast vaatenurgast vaadatuna olid aga ainult katkenud globaalsed protsessid.

Väita, et globaalsed protsessid olid katkenud, on veidi eksitav. Fakt oli see, et tõeliselt "globaalseid" protsesse ei olnud. Igal saidil oli isegi piirkonna piires oma toimimisviis, seega polnud isegi tegelikke piirkondlikke protsesse.

Ilmselgelt peab olema parem viis asju teha. See oli teine ​​juhtum Supply Chain Detective™!

Stseeni määramine

Ettevõttel oli kaks tosinat rajatist üle maailma. Iga asutus täitis ligikaudu samu ülesandeid.

Nad said kaubad oma ladudesse/jaotuskeskustesse. Nad hoidsid neid kaupu. Nad tegid mõningaid kergeid tootmistegevusi, et muuta need materjalid erinevate kanalite kaudu jaemüügiks valmis toodeteks. Ja seejärel saatsid nad need kaubad nendesse rajatistesse vastavalt klientide tellimustele.

Mõned rajatised tegelesid samade klientidega. Mõnel rajatisel olid kliendid, kes olid ainult sellel saidil ainulaadsed. Mõned jagatud kliendid ajasid meiega äritegevust kõigis rajatistes samal viisil, samas kui teised jagatud kliendid tegid äri igas meie rajatises, kus neil oli äritegevus, erinevalt.

Osa materjale hankisid ja haldasid kliendid. Siiski delegeeriti muude materjalide hankimine ja tarnijate haldamine meie rajatistele.

Iga rajatise juht teatas piirkondlikuks operatsioonide asepresidendiks, üks Aasia, Euroopa ja Põhja-Ameerika jaoks.

Pealtnäha kõlas see nagu tüüpiline tootmis-, logistika- või turustusoperatsioon.

Kuid organisatsiooni üldine tegevuse tulemuslikkus oli väga ebaühtlane. Kohaletoimetamise jõudlus, kvaliteet, tegevuskulud, kasumlikkus, varude käive, rahavoog ja investeeringutasuvus varieerusid väga erinevatel objektidel, piirkonniti ja piirkonniti.

Klientide rahulolu oli tabanud ja töötajate moraal tõusis ja langes, olenemata kultuurist või geograafiast. Ja põgus pilk võrdlusaluste võrdlustele konkurentidega näitas, et ettevõte on maha jäänud peaaegu igas mõõdikus.

Kogu ettevõtte juhtkonna koosolekul, mis toimus minu alustamise päeval, avanes mul võimalus väga kiiresti kohtuda ja rääkida paljude ettevõtte kohapealsete juhtkondadega. Sain kõrvatäie või kaks.

Kaebusi ebajärjekindla toimivuse, erinevate toimimisviiside, erinevate tulemuste ja klientide probleemide kohta oli palju. Keegi ei olnud rahul sellega, kuidas asjad olid tehtud. Ilmselt ei teadnud mu eelkäija operatsioonidest üldse suurt midagi ning ei saanud oma ametiajal mingeid juhiseid ega juhtimist anda, mistõttu jäi organisatsioon roolivabaks.

Juhid kõigist organisatsiooni osadest palusid minu abi ja arvatavasti olid skeptilised, kas nende varasemaid kogemusi arvestades saab midagi tõesti tehtud.

Midagi oli väga valesti.

Oli aeg alustada uurimist!

Uurimine

Ainus viis aru saada, mis toimub, oli külastada kõiki asutusi, et ise veenduda. Ei oleks piisavalt hea istuda ettevõtte peakorteris laua taga, vaadata graafikuid ja rääkida inimestega telefoni või meili teel. Omast käest nägemine oli ainus viis asjadest aru saada.

Ja iga rajatise külastus pidi olema põhjalik ja väga üksikasjalik. Pidin iga operatsiooni iga osa füüsiliselt nägema ja üle vaatama. Mul oli vaja laokorrusel töötajatega otse rääkida. Mul oli vaja uurida!

Liiga paljud juhid külastavad rajatisi ja teevad autoritasu- või turistireisi. Rajatiste juhtkond valmistub seda tüüpi külastusteks, lisades värskeid värvikihte, korrastades asju ja hoides külastajad eemal piirkondadest, mida nad ei soovi näha. Need külastused on pealiskaudsed ja pealiskaudsed. Kõik oma soola väärt operatsioonide juhid saavad neist katsetest kiiresti mööda vaadata ja neist meetmetest mööda hiilida.

Käskisin igal piirkondlikul asepresidendil korraldada külastus igasse objekti. Iga operatsiooni külastamiseks kulutaksin igas piirkonnas ligikaudu 2 nädalat. Raskused, mis kaasnevad sellise intensiivse ja tegevusrohke reisimisega, olid minu peamise missiooni kõrval teisejärgulised. Asepresidente teavitati ka sellest, et nendel visiitidel tuleb loobuda kõigist formaalsustest. Vaatasime põhjalikult läbi iga rajatise kõik aspektid.

Alustasin uurimist, külastades meie rajatisi Ameerika Ühendriikides ja Mehhikos.

Floridas kohtusin väga hästi toimiva meeskonnaga. Neil oli paar klienti, kes olid tegelikult konkurendid, nii et nende tegevus pidi olema füüsiliselt eraldatud ja turvatud. Meeskond andis mulle suurepärase ülevaate nende tegevusest, mis toimis ja mis mitte. Nad olid avatud mõnele minu esialgsele ettepanekule. Lahkusin meeskonnast muljet avaldades.

Järgmine rajatis Kesk-Läänes jättis hoopis teise mulje. Juhtkond oli mõnevõrra tõrjuv ja patroneeriv. Nende ebasiirus säras läbi. Nad üritasid mulle teha "Royalty" tuuri, kuid ma lükkasin selle plaani kiiresti rööpast välja ja roomasin läbi operatsiooni kõik aspektid. Ilmselgelt vajas see operatsioon ülalt alla kapitaalremonti.

Ameerikas edasi reisides kohtasin rohkem operatsioone, nagu Floridas, ja ainult ühte, mis sarnanes Kesk-Läänes. Üldiselt olid tulemused segased, kuid ma tundsin asjade hetkeseisu hästi, mida ma poleks kunagi ettevõttes laua taga istudes saanud.

Järgmisena reisisin Aasiasse, külastades 6 erineva riigi saite. Oli ainult üks operatsioon, mis tundus üsna ebakvaliteetne. Aasia meeskonnad olid väga vastutulelikud, kuulasid hästi ja üldiselt jätsid mulle mulje, et asjad on kindlalt kontrolli all, hoolimata võimalustest edaspidiseks täiustamiseks.

Lõpuks suundusin Euroopasse. Teekonnal oli veel 5 riiki. Kõik toimingud olid peenhäälestatud, välja arvatud ainult üks ilmselgelt nõrk operatsioon. Nad viisid iseseisvalt ellu mõningaid väga uuenduslikke algatusi. Nende arenenud mentaliteet ja visioonid tulenesid nende väga intelligentse piirkonna asepresidendi meelest.

Koju tagasi minnes oli mul palju mõelda. Olin oma uurimise lõpetanud. Nii et nüüd pidin kogu kogutud teabe ja tähelepanekute peale tagasi vaatama, selle kõik omastama, sisestama ja otsustama, mida me peaksime tegema.

Juhtumi lahendamine

Ülemaailmne reisimine ei andnud mulle mitte ainult harimist selle kohta, mis meie tegevuses tegelikult toimub, vaid see võimaldas mul väga kiiresti kohtuda ja arendada suhteid kogu operatiivmeeskonnaga üle maailma, kõigil tasanditel laokorruselt kontoriteni ja kontoriteni. juhtimine.

Mul tekkis tunnetus muutustele ja uuendustele avatuse tasemest ning vastupanu ja tagasilöögi tasemest. Nüüd teadsin, kes on tugev, kellel on suur potentsiaal, kes vajab arengus abi ja kes näeb vaeva, et teekonnal püsida.

Kogu kogutud teabe üle mõtiskledes tuli mulle pähe ülekaalukas mõte.

Olenemata sellest, kui hästi toiming toimis, milliseid kliente rajatis teenindas, kus rajatis asus või kui tõhus oli juhtkond, olid iga rajatise juhtimist reguleerivad põhitoimingud täpselt samad.

Kõik rajatised pidid kaupu vastu võtma, ladustama, klientide tellimusi vastu võtma, neid tellimusi töötlema, neid kaupu valima ja pakkima ning tarnima vastavalt klientide juhistele. Olenemata sellest, millised kaubad olid või kes olid kliendid, tuli läbi viia kõik need protsessid.

Iga rajatis töötas saarena, isegi igas piirkonnas. Puudus ametlik või isegi mitteametlik teabe ja parimate tavade jagamine asutuste vahel. Nad olid omaette ja jäidki niisuguseks ning kunagi polnud julgustust oma neljast seinast kaugemale vaadata.

Ma mõistsin, et kuigi need protsessid olid samad, oli nende protsesside teostamise viis asutuseti erinev, isegi samas piirkonnas. Kõik rajatised olid neid protsesse aja jooksul kohandanud vastavalt nende konkreetsetele vajadustele.

Tulemuseks oli see, et ühtki neist protsessidest ei optimeeritud kogu ettevõtte ulatuses. Nii paljude rajatiste jaoks, mis meil oli, oli nende ühiste protsesside läbiviimiseks palju erinevaid viise. Isegi teoreetiliselt hästi juhitud operatsioonide puhul ei olnud mingit garantiid, et see viis, kuidas nad ühe protsessi teostasid, oli parim võimalik viis. See oli lihtsalt viis, kuidas nad selle protsessi läbiviimiseks valisid.

Ja see oli katkiste globaalsete protsesside põhiprobleem. Kuigi kõik need protsessid töötasid, ei olnud neid optimeeritud. Tegelikult katkesid need protsessid globaalse optimeerimise vaatenurgast.

Ma poleks kunagi saanud seda epifaaniat laua taga istudes. Ainult iga asukohta külastades kogusin piisavalt kogemusi, et jõuda selle ülevaateni.

Tuleviku määratlemine

Mõistsin, et iga üksiku protsessi jaoks peaks olema üks parim viis selle protsessi läbiviimiseks. Kui mul oleks 24 vastuvõtmisasutust, peaks vastuvõtuprotsessi läbiviimiseks olema optimaalne viis. Veelgi enam, kui ma suudaksin tuvastada selle parima vastuvõtuviisi, saaksime seda kasutada igas operatsioonis. See muudaks kõik tõhusamaks ja tulemuslikumaks. Sellel oli palju mõtet.

Arutasin oma nägemust sellest algatusest või pigem hädavajalikust oma piirkondliku asepresidendiga. Meil oli vaja käivitada a Algatus "Global Process Excellence"..

Iga protsessi jaoks oleks üks meeskond (kokku tuvastati 12 erinevat protsessi. Igal meeskonnal oleks esindus igast piirkonnast, mis võimaldab meeskonnaliikmetel osaleda globaalses innovatsioonikogemuses.

Igal protsessimeeskonnal oleks volitused tuvastada oma klassi parim protsess, teostada võrdlusuuringuid ja töötada välja tegevuskava, et kasutada klassi parimat protsessi kogu globaalses tegevuses. Nad tegutseksid minu otsese volitusega ja neil on laialdased volitused vajalike muudatuste elluviimiseks.

Lisasin juhtimistaseme, et tagada iga meeskonna jaoks alati edasiminek. Kohtuksin iga meeskonnaga kord kahe nädala jooksul. See näitas meeskonnale, et see on minu ja organisatsiooni jaoks oluline. See ei olnud "lihtsalt järjekordne programm". Oodati tõelisi tulemusi.

Need juhtimiskoosolekud võimaldasid mul ka tagada, et meeskonnad püsiksid õigel teel. Võiksin eemaldada kõik klotsid või pühad lehmad, mille kaudu nad kokku puutusid Juhtkonna vahetus. Kui nad seda vajavad, saaksin neile juhendada ja juhendada. Ja see võimaldas mul edasi anda kultuurinorme ja uskumusi, mida meil oli vaja, et muuta oma kultuur suure jõudlusega organisatsiooniks.

Ja nii algasid meie jõupingutused nende katkiste globaalsete protsesside parandamiseks.

Tulemused

Kuue kuu jooksul nägime ja realiseerisime enamiku protsesside puhul märkimisväärset tootlikkuse paranemist. Nagu miski muu, liikus areng mõnes valdkonnas kiiremini ja aeglasemalt kui teistes. Kuid kõik liikusid teatud tempos edasi.

Üks konkreetne meeskond, kes lõi tööstusharu juhtivaid maailmatasemel tulemusi, oli meie tellimuste täitmise meeskond. Nad lõid ja rakendasid e-kaubanduse tellimuste täitmise protsessi, mis võimaldas neil kliendi tellimust valida ja pakkida 4 minuti selle korralduse kättesaamisest. Sel ajal oli see parem kui ükski teine ​​​​ettevõte maailmas, sealhulgas Amazon.

Erakordseid tulemusi saavutas ka teine ​​meeskond, kes keskendus varude käibele. 9 kuu jooksul oli meil Kahekordistas meie varude käivet. See viis ettevõtte tööstusharu mahajäänud positsioonilt tööstusharu juhtpositsioonile.

Järeldus

Meie uurimine ei paljastanud mitte ainult katkiste globaalsete protsessidega seotud probleemi, mis muidu poleks olnud nähtav, vaid see näitas ka seda, et probleemi otsiv uurimuslik uurimine võib viia erakordsete tulemusteni.

The Supply Chain Detective™ uuriv lähenemisviis ja suutlikkus tõid kaasa oma klassi parimate globaalsete protsesside loomise, mis ei toonud kasu mitte ainult ettevõttele, vaid jõupingutused motiveerisid ja arendasid töötajaid ning suurendasid oluliselt klientide rahulolu.

Autoriõigus © Mortson Enterprises Inc. Kõik õigused kaitstud.

Algselt avaldati 6. septembril 2022.

• SEO-põhise sisu ja PR-levi. Võimenduge juba täna.
• Platoblockchain. Web3 metaversiooni intelligentsus. Täiustatud teadmised. Juurdepääs siia.
• Allikas: https://supplychaingamechanger.com/the-supply-chain-detective-and-the-case-of-the-broken-global-processes/