Kogenud juhtimine tegevuses™! Intervjuu Skip Boothbyga! - Supply Chain Game Changer™

Supply Chain Game Changeris usume kogemuste ja teadmiste jagamisse kõigis tööstusharudes ja kogu maailmast. Sellisena oleme tutvustanud oma "Seasoned Leadership in Action™” Intervjuusari. Meie Intervjuude seeria esimene osa on Skip Boothbyga, kes on aastaid olnud kolleeg ja hea sõber.  

Skip Boothby on a tohutu Juht ja tegevjuht, kellel on fenomenaalne kogemus ettevõtete ja operatsioonide juhtimisel nende arengu igas etapis. Skipi taust ja arusaamad on meile kõigile väärtuslikud, millest õppida ja jagada.

Täna on Skip Boothby konsultatsiooni- ja nõustamispraktika, mis on spetsialiseerunud mitme osapoolega tarneahela orkestreerimisele ja digitaalsele muundamisele. Pärast karjääri tegevjuhi, COO, juhtiva tarneahela, tootmistoe ja järelturu teenindusorganisatsioonide osakonna juhatajana aitab ta ettevõtetel hinnata, mis neil on, otsustada, mida nad vajavad, ja otsustada, mida teha.

Hiljutised projektid hõlmavad ülemaailmse hooldus- ja remondiosade programmi digitaalset ümberkujundamist; OEM-i tarneahela läbivaatavuse võimaldamine sisseostetavate tootjate, monteerijate, turustuskeskuste ja 3PL-ide kohta; ja B2B äriarenduse võime kujundamine eduka B2C e-kaubanduse ettevõtte jaoks.

Jätke Florida Boothby tööd vahele ja teid saab kätte aadressil .

Siin on meie intervjuu Skip Boothbyga:

Rääkige meie lugejatele veidi oma taustast ja kogemustest?

Aitäh Mike küsimast. Pean ütlema, et mind on õnnistatud mitme rõõmustava karjäärikogemusega. Olen töötanud erinevates tööstusharudes, erinevates rollides, avalikus ja erasektoris, suurtes ja väikestes ettevõtetes. See kogemuste kombinatsioon on olnud tohutult hindamatu.

Minu algus tarneahelas oli sel ajal natuke teadmatuses. Olin noor peadirektor ühes kirjastusettevõttes, kes vastutas õppekomplektide eest. Need klassikomplektid sisaldasid 100 komponenti, peamiselt trükiseid, kuid sisaldasid ka selliseid komponente nagu Portugalist pärit tahvlid, Hiinast pärit plüüsist mänguasjad jne.

Mõned osad valmistati ettevõttesiseselt ja enamik teisi saadi kogu maailmast. Väljakutse oli siis, nagu ka praegu, õigete esemete kokkuviimine õigel ajal õiges koguses ja valmistoodeteks kokkupanemine, et jõuda toote turuletuleku kuupäevani. MRP-tarkvara ei olnud siis veel nii hästi arenenud kui praegu ja parim, mida saime teha, oli leida midagi, mis võimaldaks meil luua ja hallata mitmetasandilisi taandega materjaliarvestusi ja komplekteerimistöid.

Kaubanduskombed olid ka siis teised. Müüjad nõustuvad tarnima ainult tellitud kogust laia üle-/allatolerantsi piires, mida sageli nimetatakse "kaubanduslikuks koguseks", vastasel juhul tuleb maksta lisatasu, et saada kogus "mitte vähem kui" või "mitte rohkem kui". Täpsete loenduste tellimine ja saamine oli ennekuulmatu.

Meil oli suur läbimurre kõrgtehnoloogia maailma, kui IBM valis meid üheks oma kahest tarnijast, kes oma personaalarvutitarkvara paljundab ja pakendab. Kuna oleme kirjastaja ja kommertsprinter, meeldis see meile, sest mäletate, et tarkvara sisaldas alati palju kasutusjuhendeid ja käsiraamatuid – see oli trükiettevõtetele tõeline õnnistus!

Selleks, et olla üks nende müüjatest, ei nõustunud IBM tolleaegsete kaubandustingimustega. Nad esitasid meile väljakutse olla palju paremad kui me olime. Saime teada, et suudame vastata nende nõudmistele ja mitte ainult neile, vaid ka endale ja teistele klientidele. Nad tõstsid kogu meie ettevõtte latti ja me olime selle jaoks paremad.

Seega pean IBM-i selle kogemuse eest palju tänama, sest see näitas, et ma ei ole status quoga rahul. Samuti sain teada, et ülalt-alla juhtkonna sisseost on kultuuriliste muutuste jaoks hädavajalik. Pidime oma tegevjuhti veenma selles, mida on vaja IBMi ootuste täitmiseks, muidu poleks seda juhtunud. Ta toetas meid ja meie suhe IBMiga kestis kümme väga tulusat aastat.

Edasi liikudes liitusin Texase osariigis Austinis asuva eraettevõttega. Riist- ja tarkvaraturg õitses ja me tahtsime sellest osa. IBM ja Dell olid linna suured koerad ja meist sai nende mõlema tarnija. Kuid see, mida me kogesime, oli pidev surve väljamaksetele, et teenida ja hoida oma kohta joonel.

Probleemiks oli surve suvalise kulude vähendamise eesmärgi täitmiseks, eriti kui meie panus toote kogumaksumuses oli lõpmatult väike. Kulude vähendamise eesmärgi saavutamine oli meie jaoks mõrvar, millel oli vähe mõju nende kogumaterjalide arvele. Selgus, et peame kontrollima suuremat osa nende tootekuludest, olenemata sellest, kas saime hakkama või mitte.

See ajendas meie otsust sõlmida hankimisteenused, hankijate haldamine ja tarnijate omanduses olevad varud. Ükskõik, kas me valmistasime selle või ostsime selle, kui me seda kontrolliksime, saaksime kulusid paremini hallata – muutudes samal ajal oma kliendi jaoks veelgi olulisemaks. Meie tulud kasvasid sel aastal 32 miljonilt dollarilt 105 miljonile dollarile.

Sellest ajast peale on mul olnud õnn kogeda erinevaid rolle, mis suurendavad vastutust müügis, tegevuses, üldjuhtimises ja tegevjuhtimises. Olen olnud neljal korral tegevjuht, COO või president ettevõtetes, mille väärtus ulatub 13 miljonist dollarist 1 miljardi dollarini. Täna olen juhatuse nõustaja ja juhtimiskonsultant.

Millised on teie suurimad saavutused tarneahelas ja ettevõtluses?

Minu uhkeim saavutus oli suurema avaliku ettevõtte väikese kuuekümne miljoni dollari suuruse posti- ja täitmisettevõtte juhtimine ja kasvatamine miljardi dollari väärtuses tarneahelateenuste ettevõtteks.

See oli palju rasket tööd ja nalja. Tundsime, et lükkasime siis ümbrikusse, pakkudes ühe katuse all tarneahela edasisi teenuseid koos pöördlogistika ja järelturu teenustega. Meie klientideks olid kõrgtehnoloogilised ja väga nõudlikud kes on kes. Ma teadsin, et kui suudame nad õnnelikuks teha, saame maailmatasemel ja saimegi.

Mul on eriti hea meel, et paljud minu tollased esimese rea otsesed aruanded on sellest varasest kogemusest edasi läinud väga edukale karjäärile.

Veel üks saavutus oli viimase kümne aasta jooksul see, et mõned suuremad elektroonika lepingulised tootjad mõistsid, et nende teenindusorganisatsioonid võivad olla rohkem kui "laevandusosakond" ja saada kasumikeskusteks.

Kui teete neile kellegi toote, siis miks mitte pakkuda ka selle jaoks teenust ja tuge? Ühes mitme miljardi dollari väärtuses ettevõttes saime 4% ettevõtte tulust, kuid 8% selle EBITist.

Kuidas on tarneahel teie karjääri jooksul muutunud?

See on muutunud palju keerukamaks. Kui ma alustasin, kasutasime "varudele ehitamist" metoodikat, mis tekitas märkimisväärse üleliigse ja aegunud varude eksponeerimise, kuna prognoosid ei suutnud nõudlust täpselt ennustada. Seejärel sai sellest „tellimuse järgi ehitamine, kokkupanemine ja viimistlemine”, mis oli samm õiges suunas. See „kliendile lähemale” filosoofia on suureks tõukejõuks ka tänapäeval.

Kui ma ehitasin üles meie võimalikku miljardi dollari suurust tarneahela teenuste ettevõtet, oli meie äritegevus teisel aastal kasvanud 175 miljonilt dollarilt 63 miljoni dollarini ja me kaotasime märkimisväärse vaba rahavoo, tegelikult 22 miljonit dollarit. Seega lubas juhatus mul teha seda, mida ma tahtsin, ja ma investeerisin Oracle'i ERP-süsteemi, JD Edwardsi täiustatud planeerimissüsteemi ja Manhattan Associates'i tipptasemel WMS-süsteemi – ühendasin need kõik kokku.

Aasta oli 1999 ja ma kulutasin projektile 6 miljonit dollarit. Saime teada, et investeering meie põhipädevusse oli suurem kui summa, mida meie kliendid tavaliselt oma võrreldavatesse süsteemidesse investeerisid. Meil oli parem IT-võime kui enamikul meie klientidest! Võtsime vastu ka suure otsuse minna üksikjuhtumiks – teeme kõike ühtemoodi, olenemata sellest, kus me tegutseme.

See oli meie ärile õnnistuseks, kuna paljud meie kliendid kasvasid rahvusvaheliselt ja me järgisime neid kogu maailmas. Meie IT-süsteemid ja töötavad olid igal saidil ühesugused (välja arvatud mõni lokaliseerimine), muutes klientidel meiega äri tegemise lihtsaks. Järgmise kahe aasta jooksul kasvasime 175 miljonilt dollarilt 448 miljonile dollarile.

Samuti olime innukad võtma kasutusele ja pakkuma oma klientidele uusi kontseptsioone, vähemalt meie jaoks, nagu transiidi ühendamine, tunnipõhised komponentide tarned tehase korrustele ja tasumine tarbimise pealt.

Tänapäeval on see keerulisem. Keskendudes kiiremale turule jõudmisele, omamise kogukulude vähendamisele, ringmajandusele, SK levikule, mitme osapoole allhangetele, mitmekanalilisele müügile ja paljudele muudele teguritele – see nõuab keerukamaid süsteeme.

Millised on need õppetunnid, mille olete oma karjääri jooksul õppinud ja millest tahaksite teistele õppida?

1. Teie kliendid ütlevad teile, mida peate tegema.

Olen kulutanud liiga palju aega oma direktorite nõukogude igakülgsele strateegilisele planeerimisele, et mõista, et kui täidate oma klientidele antud lubadusi, premeerivad nad teid. Nad ütlevad teile täpselt, mida nad vajavad, kus ja millal nad seda vajavad.

Kui suudate seda kasutada, õnnestub teil ja teie ettevõte kasvab. Lihtsam on laiendada oma ettevõtet olemasoleva kliendiga kui meelitada ligi uut. Lõppude lõpuks eelistavad olemasolevad kliendid teha äri kellegagi, keda nad tunnevad ja usaldavad, ning nad tahavad, et te koos nendega võidaksite.

2. Ära mõtle asjadele üle – tegutse varakult.

Seal on kõnekäänd, mis kõlab umbes nagu "Võistlus läheb kõige kiiremini". Olen kogemuste kaudu jõudnud veendumusele, et tegutsemine on kõige parem isegi puuduliku teabe korral, eriti kui teil on õige klient või tarnija partner. Kuna te mõlemad kogete koos sama kogemust, on parem isegi vigadega asjad tehtud saada, siis viivitada.

Ja vastupidi, kui võtate jätkuvalt aega riskide väljatöötamiseks, vähendate ka võimaluste akent. Seega, tegutsege, mitte iga teie tehtud otsus ei ole õige, kuid enamik on õiged.

3. Suhtle, suhtle, suhtle.

Kõik ettevõttes peavad visiooni teadma. Tundub veidi klišeelik, kuid kui kõik on ühel lainel, juhtub hämmastavaid asju.

4. Olge rollide ja kohustuste osas täiesti selge.

Nii mõnigi kord olen näinud, kus inimesed pole oma rollis kindlad, kuhu nad sobivad ja mida neilt oodatakse. Olen osalenud personaliülevaatustel ja karjäärivestlustel, kus inimene lihtsalt ei saavuta või ei panusta nii, nagu peaks, kuid ettevõttel ei olnud selge, mida neilt oodatakse.

Tee selgeks!

5. Uute klientidega hallake ootusi algusest peale.

Üksikasjadest on lihtne tähelepanuta jätta või neid eirata, kuid võtke aega ja vaeva, et saavutada "taseme seadmine", et kumbki osapool teaks ja mõistaks tehingut. Ei tohiks olla küsimusi selle kohta, mis juhtub, kuidas, millal, kus ja kellega.

Probleemid tulenevad alati sobimatud ootustest.

6. Julgus oma veendumusi.

Isegi kui see on ebapopulaarne või konsensusega vastuolus, siis kui usute millessegi, püüdke seda järgida. Alati on võimalus asju korda saata. Ja selle all pean silmas ausust ja eetilist.

Ärge kunagi võtke "ei" lõplikuks vastuseks.

Millised maailma ees seisvad väljakutsed on teie jaoks olulised?

Kui ma saan kasutada klišeed, muutub maailm väiksemaks. See on ka nõudlikum – mis ütleb mulle "võimalus". Tarnemuutuste juhtimise ja logistika roll muutub kõigi jaoks olulisemaks.

Amazoni efekt, suhtlus sotsiaalmeedias, globaliseerumine ja pidevalt kõrgemad ootused mõjutavad meie tööstust rohkem kui kunagi varem.

Leian, et see on põnev aeg meile ja neile, kes kaaluvad karjääri pakkumise muutuste juhtimise alal.

Milline on tarneahela ja muutuste juhtimise roll nende väljakutsete lahendamisel?

Meie tööstust mõjutavad väga huvitavad sündmused, kus saame midagi muuta. Suur neist on üleminek traditsioonilistelt tarneahelatelt digitaalseteks tarneahelateks.

Selle ümberkujundamise oluline element on plokiahela kasutuselevõtt. Blockchaini definitsioon on tõe üks versioon, mille teeb võimalikuks vaieldamatu, hajutatud ja turvaline ajatembeldatud pearaamat, mille koopiaid hoiab mitu osapoolt.

Plokiahela toimimise, kasutamise ja juurutamise mõistmine on meie tööstuse jaoks suur võimalus.

Millega te nendel päevadel töötate?

Minust sai hiljuti ühe põneva tarkvaraettevõtte juhatuse nõustaja, kes pakub tarneahela orkestreerimist. Nad pakuvad pilvepõhist tarkvara-teenusena platvormi, mis ühendab mitu osapoolt laia nähtavusega juhtimistorni kaudu.

Mulle meeldib see ka seetõttu, et see töötab hajutatud ja erinevate süsteemidega, on taskukohane ja kiiresti kasutuselevõetav, pakkudes märkimisväärset väärtust.

Kuidas saavad inimesed Skip Boothbyga ühendust võtta?

Palun saatke mulle e-kiri Skip Boothby aadressil

Meie eriline tänu Skip Boothbyle!

Autoriõigus © Mortson Enterprises Inc. Kõik õigused kaitstud.

Algselt avaldati 9. jaanuaril 2018.

• SEO-põhise sisu ja PR-levi. Võimenduge juba täna.
• PlatoData.Network Vertikaalne generatiivne Ai. Jõustage ennast. Juurdepääs siia.
• PlatoAiStream. Web3 luure. Täiustatud teadmised. Juurdepääs siia.
• PlatoESG. Süsinik, CleanTech, Energia, Keskkond päikeseenergia, Jäätmekäitluse. Juurdepääs siia.
• PlatoTervis. Biotehnoloogia ja kliiniliste uuringute luureandmed. Juurdepääs siia.
• Allikas: https://supplychaingamechanger.com/leadership-in-action-an-interview-with-skip-boothby/