Agiilne panganduse ümberkujundamine: uus ajastu panganduses

Finantsteenuste maailm on pidevas muutumises ning paljud traditsioonilised pangad kogu Aasia ja Vaikse ookeani piirkonna riikides ja isegi kogu maailmas järgivad nüüd aktiivselt digitaalse ümberkujundamise strateegiaid.

Paljude nende organisatsioonide jaoks on see olnud murranguliste tehnoloogiate ja ainult digitaalsete väljakutsujate mõju, mis on sundinud traditsioonilisi finantsasutusi end aktiivselt bürokraatlikest masinataolistest organisatsioonidest uuesti leiutama agiilseteks organismideks, millel on inimesed – töötajad ja kliendid – keskuses.

Masinalaadsetest bürokraatiast agiilsete organismideni

Aastakümneid on traditsioonilised pangad ja finantsasutused tegutsenud kõrgelt struktureeritud organisatsioonidena, kus on jäik ülalt-alla hierarhia, keskmise taseme bürokraatia ja spetsialiseerunud meeskonnad, kes töötavad silohoidlates.

Praegune keskendumine digitaalsele ümberkujundamisele on aga ajendanud paljusid organisatsioone oma tegutsemisviisi ümber mõtlema ja erinevaid toimimisviise vaatama.

Kuna paljud neist pankadest õpivad selle teekonna jooksul, on organisatsiooniliste muudatuste jaoks avatud olemine eduka digitaalse ümberkujundamise kriitilise tähtsusega.

Paljudel juhtudel on näha, et konkurendid võtavad omaks uued digitaaltehnoloogiad, mis on olnud liikumapanev jõud traditsiooniliste finantsasutuste tegevuse muutmisel, püüdes püsida kõverast ees.

Agility on võtmetähtsusega, nagu paljud pangad oma digitaalse ümberkujundamise otsingutel avastavad.

Agility ei tule aga paljudele traditsioonilistele finantsasutustele iseenesestmõistetavaks – see on midagi, mida tuleb teadlikult kaasata organisatsiooni kõikidesse tahkudesse ja tasanditesse.

Loomupärane paindlikkus võimaldab organisatsioonidel klientide nõudmistega sammu pidada ja kriisidele reageerida; kuid agiilsele organisatsioonile üleminek ei toimu üleöö.

Agiilsete organisatsioonide põhiomadused

Mis siis iseloomustab agiilset organisatsiooni? Ja kas paindlikkus võib aidata finantsasutustel kõverast ees püsida?

Paljudel juhtudel on paindlikud organisatsioonid võtnud oma näpunäiteid tehnoloogiaettevõtetelt, tehes pideva uuendustegevuse kiirete tsüklite osana sageli väikeseid otsuseid – katsetades ja kohandades vastavalt vajadusele.

Agiilsed organisatsioonid – või organisatsioonisisesed paindlikud meeskonnad – jagavad ka suured keerulised probleemid mooduliteks ja töötavad välja lahendusi igale konkreetsele komponendile, testides ja täiustades pidevalt tihedaid tagasisideahelaid.

Pankade jaoks võib agiilne lähenemine võimaldada neil lahendada klienditeekonna valupunkte mikromoodi ja neid järk-järgult edasi arendada, kusjuures agiilsete meeskondade ja organisatsioonide kultuuri keskmes on kliendikesksus.

Ja kuigi tehnoloogia on ilmselgelt iga DX-strateegia põhifookus, on oluline meeles pidada, et see ei ole digitaalse ümberkujundamise kõik-ja-lõpuks; agiilne olemine ning muutuste võimaldamine ettevõtte kultuuris ja juhtimises võib olla sama oluline kui digitaalne infrastruktuur ja tehnoloogiline areng.

DBS: Agiilse panga juhtiv näide

Viimase kümnendi jooksul on Singapuri DBS läbinud täieliku äriremondi, muutudes väga bürokraatlikust infrastruktuurist organisatsiooniks, mis koosneb funktsionaalsetest meeskondadest, mis on pühendunud kliendikogemuse parandamisele, sealhulgas klientide ajakulu vähendamisele, mis kulub konkreetsetele protsessidele, nagu näiteks varastatud juhtumist teatamine. kaardile.

Kahe aasta jooksul pärast uue struktuuri käivitamist on DBS suutnud kõrvaldada 250 miljonit raisatud klienditundi ja on suutnud lahendada klientide konkreetseid valupunkte paljudes protsessides, kaardistades klienditeekonnad otsast lõpuni.

DBS-i muutumine paindlikuks kliendikeskseks organisatsiooniks on näinud selle tulude hüppelist tõusu.

Kui soovite lisateavet DBS-i muutmise kohta agiilseks pangaks, samuti näiteid selle kohta, kuidas teised kõrgetasemelised ülemaailmsed finantsasutused, nagu ING ja Commonwealth Bank of Australia tegutsevad agiilsete organismidena, laadige alla Mambu sponsoreeritud Economist Impacti aruanne. siin.