4 Critical Steps To Embed Sustainability Into Your Organization

Taasavaldanud Platon

järgijaid: 0

Me kõik teame, et ei piisa sellest, kui jätkusuutlikkuse meeskonnad tegutsevad silos. Tõeliste muutuste saavutamiseks peab organisatsioon kinnistama ESG-kohustused kõigis toodetes ja meeskondades ning toetuma kõigi jõupingutustele ja kaasamisele alates tegevjuhist kuni eesliinitöötajateni.

Kuid paljude jätkusuutlikkuse eestvedajate jaoks jääb selline integratsioonitase üheks suurimaks väljakutseks. The Conference Boardi juulis tehtud uuringute kohaselt lihtsalt 13 protsenti juhtidest usub, et jätkusuutlikkus on praegu sügavalt juurdunud ja vähem kui pooled (49 protsenti) usuvad, et see on isegi mõõdukalt põimitud.

On selge, et seda pole lihtne saavutada.

Nagu Niki King, The Clorox Co. asepresident ja jätkusuutlikkuse juht ning endine Unileveri Põhja-Ameerika jätkusuutlikkuse juht, märgib: „Jätkusuutlikkuse juurutamiseks pole kompromisse, ei ole eraldiseisvat jätkusuutlikkuse strateegiat. See on kõikehõlmav. Organisatsiooni kõigil tasanditel peab olema vastutus. Jätkusuutlikkuse tulemuslikkusega peavad olema seotud stiimulid ja kõik teie töötajad peavad mõistma, kuidas nad saavad eesmärkide saavutamisel kaasa aidata.

Lühidalt öeldes pole poolikuid meetmeid. Seega, neile, kes praegu töötavad jätkusuutlikkuse oma organisatsioonidesse paremini juurutamise nimel, pange esmalt paika järgmised neli ehitusplokki.

1. Töötajate sisseost

See algab juhatuse tasemelt. Ilma organisatsiooni kõrgeima taseme sisseostuta kukuvad peaaegu kindlasti kõik jõupingutused jätkusuutlikkuse juurutamiseks mujale ja jätkusuutlikkuse juhid avastavad end oma rattaid keerutama. Lõppkokkuvõttes peab jätkusuutlikkuse strateegia omanikutunne tulema organisatsiooni kõigilt tasanditelt, kusjuures iga töötaja peab tundma, et juhtkond annab võimaluse jagada oma ideid, anda tagasisidet ja osaleda jätkusuutlikkuse programmides. King ütleb, et seda saab saavutada rahaliste stiimulite abil, mis on seotud kas meeskondade või üksikisikutega, kes saavutavad ESG eesmärgid.

Vastavalt Harvard Business Review uuringutele, on see omanikutunne jätkusuutlikkuse juurutamisel kõige olulisem element. Selles leiti, et organisatsioonid, mis muutsid töötajad kõrvalseisjatest ESG eesmärkide saavutamisel aktiivseteks osalejateks, ei taganud mitte ainult, et nende meeskonnad tunnevad end volitatud, vaid neil on ka palju paremad võimalused nende kohustuste edukaks integreerimiseks. Näiteks finantsteenuste ettevõttes Old Mutual korraldas jätkusuutlikkuse juht töötoa kesktaseme juhtidele, et demonstreerida nende otsest mõju klientidele. Osalejad märkisid, et neil on pärast osalemist võime teha palju enamat kui numbrite krõmpsumist, pannes aluse laiematele aruteludele ESG üle.

2. Juhtimine

Järgmiseks veenduge, et on olemas õiged juhtimisstruktuurid, et integreerida vastutus organisatsiooni kõigil tasanditel. Suuremates organisatsioonides võib selle raamistiku loomine olla üks juhatuse peamisi ülesandeid, töötades koostöös jätkusuutlikkuse juhiga (CSO). Väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes võib ESG programmide haldamise kohta õigete küsimuste esitamine kuuluda jätkusuutlikkuse juhi pädevusse. Kui jah, on see rolli oluline osa. Ilma õige kontrollita on jätkusuutlikkuse strateegiate jaoks liiga lihtne läbi kukkuda.

3. Tugev juhtimine

Tegevjuhid ei saa lihtsalt lisada oma pikale kohustuste loetelule jätkusuutlikkust ja eeldada, et ESG programmid hoolitsevad iseenda eest. Tegelikult, kuigi 98 protsenti tegevjuhtidest ütleb, et jätkusuutlikkus on nende rolli keskmes, vaid 2 protsenti samadest organisatsioonidest ütleb, et nende jätkusuutlikkuse strateegiad õnnestuvad. Selle põhjuseks on asjaolu, et tegevjuhid peavad olema poliitikaga väga seotud, aga ka - nad peavad delegeerima esmase vastutuse kodanikuühiskonna organisatsioonile, kellel on õige oskuste kombinatsioon. Nende hulka kuuluvad vastupidavus, nii tehnilised kui ka ärioskused ning – ehk kõige olulisem – pehmed oskused, mis on vajalikud selleks, et inspireerida ja julgustada teisi muutvate muutuste läbiviimisel nendega ühinema. Või nagu King ütleb, juhid, kes teavad, et "suhete loomine peab olema teie supervõime".

4. Kohaliku konteksti teadvustamine

Lõpuks veenduge, et jätkusuutlikkuse strateegiate väljatöötamisel arvestatakse kohalikku konteksti. Sageli töötab jätkusuutlikkuse strateegia välja väike jätkusuutlikkuse meeskond ülemaailmses peakorteris ilma kohalikelt turgudelt sisendit otsimata. Kui ülemaailmne meeskond üritab kohalikul turul öelda, et nad võtaksid kasutusele tema välja mõeldud strateegia, ei kõla see alati. Selle asemel peavad organisatsioonid olema võimalikult kaasavad ja otsima sisendit kohalikelt turgudelt, et tagada sisseost igal tasandil. Näiteks rahvusvahelises tarbekaupade ettevõttes Danone hõlmas meeskond oma riigipõhiseid tegevuskavasid Kliima ülemineku plaan, igaüks kohandatud kohaliku turu eripäradega.

Tee jätkusuutlikkuse juurutamiseks kogu organisatsioonis ei ole alati lihtne. See nõuab aega, kannatlikkust ja kõige tõenäolisemalt masendavaid tagasilööke. Kuid see on ESG-probleemide skaleeritavate muudatuste saavutamise kriitiline komponent ning nende nelja elemendi rakendamisel näeb praktik edenemist kiiremini ja suurema toetusega.